5. Kết cấu luận văn:
4.2.3. Phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của nguồn nhân lực
Phân cấp đánh giá khách quan, toàn diện, công bằng kết quả công việc của NNL là cơ sở quan trọng giúp các nhà quản trị công ty thực hiện hiệu quả các quyết định chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp; các quyết định đề bạt, lưu chuyển; các quy định người lao động cam kết thực hiện; nắm được chất lượng NNL, ban hành các quy định nội quy, xây dựng chiến lược NNL…
Công ty cổ phần Nicotex đã xây dựng những quy định phân cấp đánh giá kết quả công việc của NNL tương đối đồng bộ, hiệu quả, tuy nhiên đánh giá lực lượng lao động gián tiếp còn khó định lượng và mang tính chủ quan của các nhà lãnh đạo. Do đó để phân cấp đánh giá toàn diện kết quả công việc của NNL cần thực hiện:
4.2.3.1.Phân cấp rõ hơn chủ thể và đối tượng đánh giá kết quả công việc
79
đốc công ty mẹ đánh giá trưởng, phó phòng chức năng của công ty mẹ và giám đốc các công ty thành viên; Giám đốc các công ty thành viên đánh giá phó giám đốc, trưởng, phó phòng chức năng, ban giám đốc chi nhánh và các tổ trưởng, tổ phó tổ kinh doanh trực thuộc công ty; trưởng phòng, phó giám đốc chi nhánh đánh giá cán bộ nhân viên thuộc quyền quản lý của mình. Nội dung đánh giá cán bộ, nhân viên cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm; quy định chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của bộ phận, cá nhân…
4.2.3.2.Thực hiện quy trình đánh giá từng cá nhân hay đại diện tổ chức
Xuất phát từ phân cấp đánh giá và kết quả thực tiễn công việc, mỗi cá nhân hay đại diện tổ chức tự viết bản đánh giá kết quả, báo cáo cấp trên theo phân cấp. Thường xuyên đánh giá NNL theo định kỳ 3 tháng, 6 tháng và 1 năm. Gắn kết công tác phân loại đánh giá NNL với đánh giá công tác thi đua khen thưởng - kỷ luật và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cơ hội thăng tiến, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đảm bảo khách quan, thực sự là động lực để người lao động an tâm lao động sản xuất, phấn đấu và cống hiến.
4.2.3.3. Áp dụng xây dựng KPI cho từng bộ phận, cá nhân (Key Performance Indicator nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc)
KPI là phương pháp đánh giá khách quan kết quả công việc, căn cứ KPI sẽ đảm bảo cho bộ phận, cá nhân thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc; cũng như dễ cho thấy kết quả hiện thời của bộ phận, cá nhân, giúp cho nhà quản trị dễ đưa ra các quyết định nhanh, hiệu quả hơn (KPI chưa được áp dụng ở Công ty cổ phần Nicotex).
Đối với lực lượng lao động gián tiếp ở các phòng, ban của Công ty có thể xây dựng hệ thống KPI hành vi (thường thích hợp với các vị trí mà đầu ra khó lượng hóa như đánh giá sự tích cực, tính cẩn thận, chăm chỉ, ý thức chăm sóc phục vụ khách hàng) hoặc hệ thống KPI năng lực (chú trọng vào khả năng năng lực của bộ phận, cá nhân, tập trung vào nguyên nhân thay vì tập trung vào kết quả).
Đối với lực lượng lao động trực tiếp là công nhân sản xuất nên áp dụng KPI tập trung vào sản phẩm đầu ra, cho phép đánh giá nhanh, hiệu quả kết quả đầu ra, nhưng yếu điểm là dễ sơ cứng với sự biến đổi mau lẹ của tình hình, không khuyến khích sự đột phá, phát triển.
80
Khi xây dựng KPI cần hướng đến đảm bảo tiêu chí SMART (đây không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, nhưng việc đảm bảo đạt được các tiêu chí SMART là cần thiết):
+ S - Specofic: Cụ thể;
+ M - Measurable: Đo lường được; + A - Achiveable: Thực tế;
+ T - Timbuond: Có thời hạn cụ thể.
Áp dụng KPI cần tập trung vào các yếu tố như tạo sự thống nhất cao trong nội bộ; xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và các nhân tố then chốt để thành công trong khoảng 3- 5 năm tới; xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành; tuyên truyền nội bộ để tất cả các thành viên hiểu và áp dụng tự nguyện, chủ động cho từng mục tiêu của mình.
4.2.4. Bố trí đúng ngƣời, đúng việc thông qua hoàn thiện công tác tuyển dụng, luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm nguồn nhân lực
4.2.4.1. Công tác tuyển mộ NNL chú trọng đến chất lượng không chạy theo số lượng và chuyển từ bị động, thiếu đến đâu tuyển đến đó sang chủ động.
Xây dựng chiến lược NNL dự báo trước là một trong những cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch tuyển mộ NNL hằng năm, lưu ý căn cứ phân tích mô tả công việc hiện tại và dự báo mô hình công việc tương lai theo từng giai đoạn để có kế hoạch tuyển mộ. Giao thêm quyền và trách nhiệm cho các đơn vị trong công tác tuyển mộ.
Quy trình tuyển mộ NNL của Công ty cổ phần Nicotex nên rút gọn từ 5 bước lại thành 4 bước, gộp bước 3 “Tổ chức thi viết” với bước 4 “Tổ chức kiểm tra phỏng vấn”, tiến hành thi viết xong sẽ thi kiểm tra phỏng vấn trong ½ ngày, không như hiện nay chấm điểm thi viết xong sau thời gian 5 đến 7 ngày mới ra thông báo đến kiểm tra phỏng vấn. Hạn chế tình trạng tuyển mộ theo quan hệ quen biết cơ chế xin cho.
4.2.5.2.Luân chuyển, đề bạt, bổ nhiệm NNL phù hợp
Theo từng giai đoạn cũng như hằng năm có kế hoạch quy hoạch, bổ sung quy hoạch cán bộ, xây dựng nguồn cán bộ kế cận phát triển liên tục, để bổ nhiệm và đảm bảo đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm trình độ giỏi giữ các vị trí chủ chốt trong hệ thống và lưu ý bố trí phân công công việc đúng chuyên môn đào tạo.
81
4.3.5. Đảm bảo chế độ trả lƣơng, thƣởng, bảo hiểm, trợ cấp hợp lý, khoa học
Thực hiện chế độ tiền lương, thưởng, trợ cấp, đóng bảo hiểm cho người lao động có tác động rất lớn đến động cơ, hiệu quả công việc và tái tạo sức lao động, nếu cơ chế lương, thưởng, đãi ngộ không tốt sẽ dẫn đến sự trì trệ, bất mãn, nhân viên có thể rời bỏ công ty.
4.3.5.1.Công ty trả lương, thưởng cơ bản đảm bảo theo mặt bằng chung của xã hội và theo lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc BVTV
Thực sự là thước đo đánh giá đúng năng lực, khả năng làm việc, mức độ đóng góp, hiệu quả công việc của người lao động; tiêu chí khen thưởng xử phạt được công khai, minh bạch, được người lao động chấp nhận… qua đó giúp người lao động nhận thức đúng giá trị bản thân, sự cống hiến và là nguồn khuyến khích, động viên làm việc hăng say hiệu quả.
4.3.5.2. Xây dựng mức tiền lương trên cơ sở hướng đến yếu tố thị trường đảm bảo thu hút giữ chân người lao động và nhất quán với chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty
Phải tuân thủ theo các quy định của pháp luật, tùy vào nhóm lao động, xác định chiến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút, có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường, lưu ý tính toán đến yếu tố lạm phát trượt giá, đảm bảo người lao động cân đối giữa tiền lương và chi phí sinh hoạt hàng ngày.
4.3.5.3.Công ty mẹ và các công ty thành viên cần nỗ lực bứt phá để tăng trưởng doanh thu, tăng thị phần
Phát huy thế mạnh trọng tâm trên lĩnh vực sản xuất kinh doanh thuốc BVTV, tích cực mở rộng và phát triển ngành nghề mới, như các công ty Đắk Lắk, Cần Thơ, Atatco đã tìm kiếm đối tác bên ngoài để gia công sản phẩm, tạo việc làm tăng thêm thu nhập cho người lao động và tăng quỹ lương cho đơn vị.
4.3.5.4.Tiếp tục thực hiện hiệu quả cơ chế khoán theo hệ thống phân cấp
Như khoán quỹ lương, quỹ thu nhập của các công ty. Bổ sung hoàn thiện quy chế quản trị tài chính, quản trị tiền hàng, chú trọng việc thu hồi công nợ, tránh việc mở các đại lý một cách tràn lan hoạt động kém hiệu quả dẫn đến công nợ tăng. Ổn định thu nhập cho người lao động cần xác định quỹ lương, đơn giá tiền lương và mức bình quân phù hợp, khoa học. Đơn giá tiền lương áp dụng đối với các đơn vị như sau:
82
(1) Nhóm các công ty có doanh thu từ 50 tỷ trở lên như 07 công ty Hà Nội, Bình Dương, Thái Bình, Đắk Lắk, Cần Thơ, Tiền Giang, Gia Lai áp dụng đơn giá tiền lương là 2,5% trên doanh thu thực hiện; (2) Nhóm các công ty có doanh thu từ 20 đến 50 tỷ như công ty Đà Nẵng, Thanh Hóa áp dụng đơn giá tiền lương không quá 3 % doanh thu thực hiện; (3) Nhóm có doanh thu thấp hơn 20 tỷ áp dụng đơn giá tiền lượng không quá 7% doanh thu thực hiện.
Thường xuyên quan tâm các tổ chức đoàn thể quần chúng (Công đoàn, Hội phụ nữ, Đoàn Thanh niên) hoạt động đúng luật, hiệu quả mang lại quyền lợi, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
4.2.6. Cải cách chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Công tác đào tạo và phát triển NNL có ý nghĩa rất lớn đối với DN, nhằm phát triển nâng cao chất lượng trình độ NNL, giúp DN thích ứng với sự thay đổi của thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong thời gian qua, đội ngũ lãnh đạo của Công ty cổ phần Nicotex chưa quan tâm nhiều đến công tác đào tạo, phát triển NNL, chính sách đào tạo còn chưa cụ thể, chất lượng đào tạo không tăng theo từng năm.
Do đó Công ty phải xác định lại các mục tiêu, chiến lược đào tạo, phát triển NNL, trước hết đánh giá đúng thực trạng nhu cầu đào tạo phát triển và nhu cầu sử dụng NNL, giao các đơn vị phân loại từng đối tượng theo từng hình thức, nội dung đào tạo, cụ thể như đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo ngắn hạn, dài hạ; trên cơ sở tiêu chuẩn các chức danh, kế hoạch yêu cầu sản xuất kinh doanh từng đơn vị, để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển NNL.
4.2.6.1. Mỗi năm công ty mẹ duy trì tổ chức 2 đợt tập huấn tập trung cho các công ty thành viên
Đối với các đơn vị phía Nam tổ chức tập huấn vào tháng 7 hoặc tháng 8; đối với các đơn vị phía Bắc tổ chức tập huấn vào tháng 10 hoặc tháng 11 (là khoảng thời gian sức mua của thị trường về thuốc BVTV giảm, không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh). Nhằm tăng cường đào tạo kiến thức quản trị và nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên trong toàn hệ thống, nội dung cụ thể: Các quan điểm chiến lược của công ty, kỹ năng quản trị điều hành, kỹ năng bán hàng, nghiệp vụ tài chính, kế toán...
83
dung tập trung: Kỹ năng xây dựng đại lý, kỹ năng xúc tiến bán hàng, kỹ năng tổ chức hội nghị, kỹ năng giao tiếp…
4.2.6.2.Quan tâm xây dựng, thực hiện các quy chế về đào tạo phát triển NNL
Nhằm tăng cường các biện pháp đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo bên ngoài, đào tạo lại, đào tạo nhân viên mới; xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, an toàn, sạch sẽ, đầy đủ các trang thiết bị, phương tiện cần thiết; xây dựng văn hóa Nicotex, các hoạt động thể thao, giải trí, hoạt động cộng đồng; thực hiện công tác khám kiểm tra sức khỏe định kỳ, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, chế độ nghỉ phép nghỉ dưỡng, du lịch...
4.2.6.3.Biện pháp tăng kinh phí dành cho đào tạo và phát triển NNL
Như quy định trích phần trăm từ doanh thu hằng năm chi cho công tác đào tạo và phát triển NNL theo 3 nhóm, nhóm công ty mạnh 0,1% doanh thu, công ty khá 0,16% doanh thu, công ty trung bình và yếu 0,2% doanh thu, công ty mẹ căn cứ tình hình thực tế để hỗ trợ kinh phí cho công ty trung bình và yếu.
4.2.7. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị
Một là, cải cách hệ thống văn bản quy định, quy trình, cơ chế hoạt động của
Công ty, đây là phương tiện quan trọng nhất để tiến hành quản trị, do đó các nhà lãnh đạo trong toàn hệ thống cần chỉ đạo thực hiện mạnh mẽ cải cách các thủ tục hành chính, nâng cao tính chủ động của các phòng chức năng, phân rõ và giao quyền, hạn chế các phòng chức năng trong việc ban hành các quyết định điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Hai là, đào tạo, đào tạo lại, khuyến khích tự học tập, trao dồi kinh nghiệm để
không ngừng nâng cao trình độ, đạo đức nghề nghiệp và tính chất chuyên nghiệp của đội ngũ nhà quản trị, đáp ứng được những quy định yêu cầu bắt buộc cần có theo phân cấp đối với các nhà quản trị về đạo đức, trình độ năng lực, kinh nghiệm công tác.
Trước mắt, nâng cao năng lực điều hành quản trị hệ thống đại lý, trong đó chú trọng công tác quản trị nhân sự và quản trị công nợ đại lý (hệ thống đại lý rất quan trọng vì đại lý sát người tiêu dùng nhất, là cơ sở để bán được hàng). Như năm 2013 tổng bán hàng toàn hệ thống phải thu là 769,6 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2012, số tiền phải thu nợ của các đại lý là 49,3 tỷ đồng tăng 35% so với cùng kỳ năm 2012;
84
năm 2013 tỷ lệ thu nợ đại lý đạt 94% (trong khi năm 2012 đạt 92%). Để thực hiện được các nhà quản trị cần thực hiện nghiêm chính sách thưởng phạt thanh toán, chính sách thu tiền nhanh, thu tiền ngay khi tiêu thụ sản phẩm sẽ góp phần thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và phát triển bền vững.
Ba là, đội ngũ nhà quản trị phải thường xuyên tiếp xúc, gần gũi, chia sẻ, tìm
hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên thuộc quyền, tạo môi trường cởi mở, thân thiện, thuận lợi; phải gương mẫu trong công việc, nắm vững khối lượng công việc, có kế hoạch thực hiện cụ thể, có tư duy phán đoán, khả năng quyết đoán xử lý, giám chịu trách nhiệm…
85
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu đề tài “Quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Nicotex”,
đã đặt ra và giải quyết một số vấn đề về lý luận và thực tiễn. Đã hệ thống logic lại các vấn đề về lý luận và thực tiễn về NNL và quản trị NNL của DN. Trên cơ sở đó, có thể khẳng định quản trị NNL tầm vi mô là nội dung hết sức quan trọng, quyết định đến thành, bại đối với DN và mỗi tổ chức chính trị xã hội, quản trị NNL đối với tầm vĩ mô quyết định đến cả tồn vong của mỗi quốc gia, dân tộc.
Đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu kết hợp kiểm chứng thực tế, đã đánh giá một cách khách quan, khoa học về thực trạng quản trị NNL ở Công ty cổ phần Nicotex. Qua đó, giúp tác giả nhìn nhận khá toàn diện về hoạt động của một công ty nhà nước sau cổ phần hóa. Công ty cổ phần Nicotex sau 25 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, đa số cán bộ, nhân viên cốt cán của Công ty đều được rèn luyện trong môi trường quân đội, có những phẩm chất, tác phong “Bộ đội cụ Hồ”, Công ty đã cổ phần hóa 100% vốn, dần khẳng định được vị thế, chỗ đứng trên thị trường.
Đề tài đã phân tích đánh giá điểm mạnh, điểm hạn chế về quản trị NNL ở Công ty cổ phần Nicotex, đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường năng lực quản trị NNL của Công ty trong thời gian tới. Trong đó lưu ý phải tiến hành đồng bộ các giải pháp, trước nhất phải hoàn thiện tổ chức bộ máy; rà soát bổ sung xây dựng