5. Kết cấu luận văn:
3.3.Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lự cở Công ty cổ phần Nicotex
Nicotex
3.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Một là, cơ bản đội ngũ nhà quản trị trong toàn hệ thống công ty đã từng rèn luyện trong môi trường quân đội, có tác phong của người lính, ham học hỏi nâng cao trình độ và có trình độ nhất định thích ứng với thị trường, có những phẩm chất, nhân cách, tố chất nhà lãnh đạo cùng với đa số cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm đã gắn bó làm việc lâu dài tại công ty.
Hai là, Công ty đã xây dựng các chiến lược, kế hoạch, đề án, định hướng sản xuất kinh doanh dài hạn, trung hạn và ngắn hạn gắn với đó là chiến lược NNL. Phương châm chiến lược tối đa hóa doanh thu, tối thiểu hóa chi phí được đề ra từ năm 2008 tiếp tục được thực hiện, phù hợp với tình hình hiện nay khi kinh tế trong nước tăng trưởng chậm do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới chậm được phục hồi, việc kinh doanh bảo tồn vốn, phát triển bền vững, phát huy thế mạnh sản xuất kinh doanh những sản phẩm ưu thế như nhóm thuốc trừ cỏ (Niphosate 480SL, Nimaxon 20SL, Chani 300EC…) và nhóm thuốc trừ sâu (Metox, Nitrin 10EC, Amira 25WG...) là hướng đi đúng. Kế hoạch tái cấu trúc công ty mẹ và 17 công ty thành viên và dự kiến hình thành các phòng chức năng tương ứng trong những năm tới, đã tác động và đưa ra những dự báo về NNL trong toàn hệ thống.
Ba là, Chính sách tiền lương, phúc lợi, đánh giá phân loại NNL được chú trọng và thực hiện tương đối hiệu quả, công tác tuyển dụng NNL tiến hành theo 5 bước khá chặt chẽ và cẩn trọng. Đặc biệt quy chế luân chuyển NNL được xây dựng và thực hiện nghiêm túc, giải quyết kịp thời nhu cầu về NNL trong hệ thống, lấy chỗ thừa bù cho chỗ thiếu, luân chuyển chính thức hay biệt phái cán bộ có kinh nghiệm trình độ từ nơi này sang nơi khác, luân chuyển để tạo cơ hội thăng tiến hay xử lý cán bộ vi phạm, tạo áp lực và động lực cho NNL công ty.
69
3.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
3.3.2.1. Những hạn chế
Một là, bộ máy hành chính của một số công ty còn cồng kềnh, số lượng NNL lớn nhưng chất lượng không cao, không đồng đều, nhất là thiếu những nhà quản trị giỏi. Lực lượng của một số phòng kinh doanh kinh nghiệm, hiệu quả quản trị đại lý, khả năng tiếp cận mở rộng thị trường còn yếu. Một số công ty chậm hình thành tổ chính sách giá theo chỉ đạo của công ty mẹ (nhằm quản lý giá cả thị trường, định giá sản phẩm, đảm bảo sản phẩm có tính cạnh tranh, phù hợp với chi phí vùng miền và đem lại lợi nhuận), dẫn đến tình trạng bán phá giá hay nâng giá bán quá cao nên không bán được hàng, không thực hiện chiến lược tối đa hóa doanh thu và chậm kiện toàn NNL các phòng ban và chi nhánh dẫn đến nhân sự kiêm nhiệm, trồng chéo.
Hai là, hiện nay công tác lập chiến lược NNL của Công ty chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn, hoặc đưa ra nhận định chung chung. Công tác lập chiến lược sản xuất kinh doanh chưa thực sự gắn kết với chiến lược NNL, sau 5 năm thực hiện việc tái cấu trúc các chi nhánh, xí nghiệp chuyển thành các công ty thành viên được tiến hành trong toàn hệ thống, do dự báo chưa hết nên dẫn đến nơi thừa, nơi thiếu NNL.
Ba là, việc xây dựng và làm rõ chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban, bộ phận, cơ chế điều hành quản trị từ cấp cao đến cấp thấp, đặc biệt cơ chế quản trị giữa công ty và chi nhánh, chưa theo kịp sự phát triển của mô hình công ty mẹ, công ty con và chi nhánh, dẫn đến lúng túng, vừa làm vừa rút kinh nghiệm trong quản trị điều hành và ban hành các quy định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận.
Bốn là, trong công tác tuyển dụng NNL từ khâu tiếp nhận hồ sơ đến khâu ra quyết định tuyển dụng còn mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí đi lại tổ chức thi tuyển, như chấm điểm thi viết xong sau thời gian 5 đến 7 ngày mới ra thông báo đến kiểm tra phỏng vấn.
Năm là, quy định chính sách tiền lương và cách tính tiền lương của toàn hệ thống cơ bản đảm bảo, phù hợp. Riêng có bộ phận hành chính cách tính tiền lương căn cứ vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên các đầu việc được giao, do trưởng các phòng, ban giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc sếp theo các loại A, B, C tương ứng đạt mức lương đạt 100%, 80%, 60%. Bộ phận hành
70
chính nhiều công việc khó định lượng nên đánh giá kết quả mang tính chủ quan của lãnh đạo phòng, ban dẫn đến rất dễ sai lệch khi thực hiện chính sách tiền lương.
3.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do trình độ, năng lực chỉ huy điều hành, ra quyết định của một số cán bộ quản trị cấp trung còn yếu, cụ thể: Cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo không chặt chẽ, nên một số cán bộ kinh doanh của các công ty thành viên đã vi phạm quy chế quy định của công ty trong việc quản lý hàng hoá, quản lý tiền hàng, quản lý đại lý, quản lý công việc. Công tác kiểm soát và chấn chỉnh nề nếp quản trị tại một số công ty thành viên đã làm nhưng chưa có chiều sâu, chưa thực sự có những biện pháp quyết liệt và cơ bản trong việc điều chỉnh lại cơ chế quản trị trong toàn hệ thống. Do buông lỏng quản trị nên đã xuất hiện một số công ty dự kiến lỗ giữa kỳ kinh doanh, đã làm cho tình hình tài chính cuối kỳ kinh doanh của một số công ty thành viên và công ty mẹ không sáng sủa.
Thứ hai, các văn bản quy định của Công ty chưa phù hợp với thực tiễn, cơ chế điều hành của công ty thành viên tới các chi nhánh chậm ban hành và hoàn thiện. Dẫn đến xuất hiện một số sai phạm nghiêm trọng, cụ thể là hiện tượng bán phá giá, chen lấn thị trường của một số chi nhánh và một số công ty thành viên, gây nên sự mất lòng tin của đại lý và người tiêu dùng. Hệ thống quy chế quản trị của công ty mẹ chưa thay đổi kịp với tình hình và mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con - chi nhánh, dẫn đến một số công ty thành viên đã có những hành động và giải pháp đi ngược lại với lợi ích của toàn hệ thống.
Thứ ba, NNL thiếu hụt hay dư thừa, chất lượng thấp hay cao, một phần là do thực hiện văn bản về quy định quy trình tuyển dụng của công ty chưa phù hợp, công tác lập chiến lược NNL chưa hiệu quả, công tác đào tạo NNL có cơ chế mở để các công ty thành viên chủ động nhưng chưa nhận được nhiều sự quan tâm của ban lãnh đạo các công ty... Cụ thể, tái cấu trúc các chi nhánh từ các tổ kinh doanh được chuẩn bị chưa tốt nên một số chi nhánh thiếu nhân sự lãnh đạo chỉ huy. Nhiều cán bộ các phòng ban phải kiêm nhiệm làm giám đốc các chi nhánh, dẫn đến tình trạng điều hành kinh doanh bị rối, không hiệu quả, không làm rõ được trách nhiệm quản trị của từng vị trí và từng người. Công tác tuyển dụng NNL vẫn chưa thu hút được NNL chất lượng cao.
71
Thứ tư, đội ngũ NNL toàn hệ thống chưa phát huy hết vai trò, trách nhiệm, cán bộ khối văn phòng công ty mẹ và một số công ty thành viên vẫn còn tác phong thực hiện nhiệm vụ theo lối công chức, hành chính sự nghiệp nhiều hơn là kinh doanh phục vụ thị trường, chưa lăn sả vào công việc, chưa tăng tốc, chưa làm đến cùng, một số nhiệm vụ còn thực hiện nửa vời, làm hình thức chiếu lệ, không có hiệu quả. Khi thực hiện công tác lưu chuyển một số nhân sự có ý định thoái thác, dẫn đến cá biệt có trường hợp tự bỏ việc hay công ty buộc phải ra quyết định thôi việc, cũng có trường hợp đến nơi mới nhận công tác nhưng kết quả công việc thấp.
Năm 2014, công ty đã mạnh dạn xử lý kỷ luật miễn nhiệm một số nhân sự không hoàn thành nhiệm vụ và vi phạm quy chế quản trị của Công ty.
72
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN NICOTEX TRONG NHỮNG NĂM TỚI
4.1. Bối cảnh mới tác động tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Nicotex ty cổ phần Nicotex
* Tình hình bên ngoài: Trong bối cảnh dự báo tình hình kinh tế trong nước tăng trưởng chậm do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính kinh tế thế giới đang dần phục hồi; NNL xã hội tương đối dồi dào nhưng yêu cầu NNL chất lượng cao vẫn là nhu cầu bức thiết của DN hiện nay. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty cùng lĩnh vực ngày càng quyết liệt, dự kiến sau 2 đến 3 năm tới, có một số công ty lớn cùng lĩnh vực ổn định tổ chức sau khi cổ phần hóa 100% vốn Nhà nước và củng cố thu hút NNL sẽ là sức ép cạnh tranh càng lớn về sản phẩm, dịch vụ, NNL. Nhà nước tiếp tục đưa ra các biện pháp quản lý chặt thuốc BVTV như kéo dài thời gian kiểm định hàng nhập khẩu và đăng ký sản phẩm mới được sử dụng, tổ chức nhiều đoàn kiểm tra liên ngành đối với thuốc BVTV, kiểm soát ngặt các cơ sở sản xuất và phải được cấp phép mới được hoạt động, NNL lao động trực tiếp tại các công ty sản xuất thuốc BVTV đặt ra yêu cầu cao hơn về tay nghề, kiến thức đảm bảo quy định về an toàn lao động, bảo vệ môi trường.
* Tình hình Công ty cổ phần Nicotex: Sau 25 năm Công ty hoạt động, NNL đã không ngừng lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng; hệ thống cơ sở hạ tầng được đầu tư bài bản, khang trang; thương hiệu Nicotex được khẳng định; doanh thu trong những năm qua đã liên tục tăng trưởng, có những năm tăng trưởng đến 42%, với bộ sản phẩm thuốc BVTV đã được cấp phép, đủ đáp ứng nhu cầu sản phẩm kinh doanh trên cây lúa và một số cây kinh tế như café, điều, cao su, cây ăn quả…
Thực tế trong thời gian qua và dự báo, thị trường trên vùng chuyên canh lúa của công ty chưa được tập trung đầu tư nên thị phần dần bị thu hẹp đáng kể; tư tưởng một số ít cán bộ giảm xút, sẵn sàng rời bỏ công ty hay ngại khó khăn, đời sống của người lao động giảm; năng lực quản trị điều hành của một số giám đốc, lãnh đạo phòng, ban còn yếu, dẫn đến một số công ty rơi vào tình trạng thua lỗ hoặc bên bờ thua lỗ, phải cắt giảm NNL, như một số công ty có thị trường là vùng chuyên canh lúa Công ty Thái Bình, Thanh Hóa. Một số công ty có khả năng phát triển hơn, tập trung vào
73
những công ty có thị trường là vùng cây kinh tế ở phía Nam, nhưng lại tiềm ẩn các rủi ro lớn. Tại các công ty hình thành từ khối văn phòng công ty mẹ đội ngũ nhà quản trị thì lúng túng trong việc tìm đầu ra, tư tưởng vẫn còn ỷ nại trông chờ; khối công ty sản xuất thì yếu về năng lực lãnh đạo điều hành, thiếu cán bộ kỹ thuật giỏi… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2. Một số giải pháp chủ yếu tăng cƣờng quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần Nicotex ty cổ phần Nicotex
4.2.1. Lập chiến lƣợc nguồn nhân lực gắn liền chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty
Lập chiến lược NNL luôn xuất phát và gắn liền với mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty chủ động đón đầu, có kế hoạch lộ trình về NNL. Công ty cổ phần Nicotex đã xây dựng kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh theo từng năm và từng giai đoạn, đồng thời có các đề án, định hướng phát triển NNL giai đoạn 2013 - 2020 và giai đoạn 2015 - 2025. Nhưng chủ yếu dự báo NNL trong ngắn hạn, trong dài hạn đưa ra chung chung nhiều nội dung không triển khai thực hiện được, nguyên nhân do chiến lược NNL chưa gắn liền chiến lược sản xuất kinh doanh, xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh chưa phù hợp với thực lực, tiềm lực nguồn vốn, NNL của công ty.
4.2.1.1. Xây dựng hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh làm cơ sở tiền đề cho lập chiến lược NNL
Phải dự báo được nhu cầu thị trường liên quan đến hoạt động của công ty, khắc phục tình trạng một số công ty có thời điểm không chuẩn bị đủ NNL và lượng hàng hóa phục vụ thị trường, dẫn đến mất cơ hội kinh doanh. Chủ động tìm kiếm mở rộng quan hệ với các tổ chức tín dụng như phối hợp với ngân hàng MB, BIDV đảm bảo nguồn vốn với lãi suất thấp phục vụ kinh doanh. Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cần tiếp tục:
(1). Xây dựng kế hoạch đầu tư hoàn thiện dây truyền máy móc thiết bị gia công pha chế một số dạng sản phẩm mới, đầu tư một số máy móc thiết bị đóng gói tự động như máy gắn seal sóng cao tần, máy siết nắp chai lọ, xe nâng chuyển hàng, máy chiết rót. Qua đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo NNL làm chủ thiết bị máy móc, vận hành hiệu quả.
74
trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là qua mạng internet, truyền thanh với chi phí thấp, mức độ lan tỏa nhanh. Trong những khoảng thời gian nhất định như 3 năm thuê 1 năm một số biển quảng cáo lớn bên các trục đường quốc lộ để quảng bá hình ảnh Nicotex. Tổ chức các hội nghị đầu bờ (tức giới thiệu sản phẩm hướng dẫn sử dụng ngay ngoài ruộng), hội nghị nông dân, tặng quà tặng sản phẩm dùng thử, trình diễn sản phẩm để người nông dân thấy được hiệu quả sử dụng sản phẩm, hình thành mô hình “Câu lạc bộ nhà nông Nicotex” và bố trí đại lý theo cụm xã (toàn quốc hiện có khoảng 10.000 xã, hình thành khoảng 5 xã có 01 mô hình câu lạc bộ). Qua đó, cần tuyển thêm bộ phận NNL marketting và bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng.
(3). Công ty tiếp tục phát triển NNL để mở rộng hệ thống chi nhánh, đại lý bán hàng và giao rõ trách nhiệm chi nhánh, đại lý hình thành các cửa hàng phân bố theo địa bàn xã, để sản phẩm thuận lợi tiếp cận người nông dân.
4.2.1.2. Lập chiến lược NNL của Công ty căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược kinh doanh - chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí
Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty là thay đổi mô hình kinh doanh, chuyển từ mô hình kinh doanh một ngành thuốc BVTV, sang kinh doanh đa ngành, để ngành này hỗ trợ cho ngành kia. Chuyển từ mô hình kinh doanh buôn bán thuốc BVTV đơn thuần sang mô hình kinh doanh theo chuỗi giá trị trong ngành nông nghiệp, công nghệ cao. Đặt ra mục tiêu hằng năm công ty đều tăng trưởng doanh thu, tăng thu nhập, nâng cao đời sống cho người lao động, mang lại cổ tức cho cổ đông, xây dựng cơ cấu lao động phù hợp, chất lượng NNL ngày càng cao, phấn đấu và giữ vững vị trí trong tốp 20 công ty lớn nhất về sản xuất kinh doanh thuốc BVTV trong nước.
Từ năm 2008 đến nay, Công ty tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh theo chiến lược dẫn đạo chi phí, giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược này thích hợp với thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao, là chiến lược chủ đạo nhưng cần linh hoạt theo đặc điểm tình hình của từng công ty thành viên. Chú trọng NNL bên trong, tìm kiếm khuyến khích