Cổ phần Prime Tiền Phong
3.4.1. Kết quả đạt được
3.4.1.1. Về số lượng nguồn nhân lực
Số lƣợng lao động tại Công ty tăng lên qua các năm, cụ thể tăng mạnh ở bộ phận lao động trực tiếp, còn bộ phận lao động gián tiếp tăng không đáng kể. Số lƣợng lao động tăng qua các năm phù hợp với việc mở rộng qui mô sản xuất của công ty. Hiện tại, số lƣợng lao động đảm bảo đáp ứng yêu cầu quản lý và yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty.
Có đƣợc kết quả nhƣ trên là do công ty tiến hành công tác tuyển dụng đồng bộ, tập trung tuyển dụng tại công ty. Công tác tuyển dụng nhƣ vậy giúp cho số lƣợng lao động đƣợc tuyển vừa đúng số lƣợng lao động cần tuyển.
61
3.4.1.2. Về cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu lao động theo giới tính phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi với nguồn nhân lực trẻ chiếm đa số tạo ƣu thế về mặt thể lực, hơn nữa nguồn nhân lực trẻ sẽ có thời gian và ý chí phấn đấu phát triển nghề nghiệp, phát triển bản thân, phục vụ và cống hiến cho công ty nhiều hơn.
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn đào tạo đƣợc đánh giá phù hợp cả về tỷ lệ các chuyên ngành đào tạo cũng nhƣ việc phân công bố trí công tác.
Bên cạnh đó, cơ cấu lao động theo thâm niên công tác cũng hết sức thuận lợi. Với tuổi đời hơn 13 năm, Công ty nắm giữ hơn 50% số lao động có thâm niên công tác từ 4 năm trở lên, có nhiều lao động gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập.
Nguyên nhân đƣa đến những kết quả trên là do công ty đã tuyển dụng và bố trí nhân sự theo yêu cầu công việc, đã tạo cho cán bộ, nhân viên môi trƣờng đƣợc làm việc, sáng tạo, cống hiến để cán bộ, nhân viên có cuộc sống tốt hơn, yên tâm gắn bó với công ty lâu dài.
3.4.1.3. Về chất lượng nguồn lao động
Chất lƣợng nguồn lao động thể hiện một phần thông qua phẩm chất đạo đức và tinh thần trách nhiêm của nhân viên. Đội ngũ lao động của Công ty Cổ phần Prime có phẩm chất đạo đức tốt, có tinh thần trách nhiệm cao.Đội ngũ lao động của công ty cũng có thể lực, sức khỏetốt, đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc.
62
Có đƣợc kết quả ấy là docông ty thƣờng xuyên tuyên truyền, giáo dục, nêu gƣơng tốt đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty. Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ, quan tâm chăm lo tới đời sống ngƣời lao động.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.4.2.1. Về số lượng nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty hiện nay chƣa dự báo đƣợc số lƣợng nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ dự báo trong ngắn hạn. Yêu cầu đặt ra là phải hoạch định đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu trong tƣơng lai của công ty.
3.4.2.2. Về cơ cấu nguồn nhân lực
Lực lƣợng lao động dƣới 30 tuổi thƣờng nóng vội, tuổi trẻ thiếu kinh nghiệm, thiếu nhẫn nại trong công việc.
Nguồn nhân lực làm công tác lãnh đạo, quản lý của công ty đều xuất phát từ những ngƣời làm công tác kỹ thuật, nên họ chƣa đƣợc đào tạo đầy đủ, bài bản về kinh tế và quản lý dẫn đến công tác quản lý hiện nay chƣa thực sự và hiệu quả.
Không có bộ phận chuyên trách về vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Việc bố trí sử dụng lao động không tạo điều kiện phát triển năng lực cá nhân. Nguyên nhân là do việc bố trí lao động phần lớn dựa vào bằng cấp đào tạo,chƣa chú ý đến phẩm chất và năng lực cá nhân.
3.4.2.2. Về chất lượng nguồn nhân lực
*) Công ty chƣa thực hiện việc phân tích công việc, chƣa xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh do đó việc tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực chƣa sát với tình hình thực tế. Nhân sự mới dù đáp ứng đƣợc yêu cầu tuyển dụng về bằng cấp, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm song công ty vẫn phải đào tạo lại.
63
*) Chính sách thu hút nguồn nhân lực chƣa mở rộng, còn bị giới hạntrong nguồn tuyển dụng nội bộ, do đó nguồn nhân tài thu hút cho công ty cũng bị thu hẹp lại.
*) Chế độ đào tạo và đào tạo lại chƣa đƣợc thực hiện một cách bài bản, khoa học nên còn nhiều bất cập. Công tác đào tạo của công ty chỉ giới hạn ở hoạt động đào tạo nhân viên mới thông qua các phƣơng pháp nhƣ: dạy kèm đối với lao động trực tiếp, đào tạo tại bàn giấy đối với lao động gián tiếp làm công tác chuyên môn.
*) Các chính sách động viên, khuyến khích ngƣời lao động, tăng cƣờng mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau còn nhiều bất cập, kìm hãm phát triển nguồn nhân lực.Việc đánh giá nhân viên chƣa đem lại kết quả nhƣ mong muốn.
*) Chế độ đãi ngộ thông qua vấn đề lƣơng thƣởng trong công ty cũng chƣa tạo đƣợc sự thỏa đáng đối với ngƣời lao động, cần công ty có sự đổi mới để tạo động lực hơn cho ngƣời lao động trong công việc
*) Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp chƣa chính thống và chƣa đƣợc xem nhƣ một việc làm cần thiết của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
64
CHƢƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾUNHẰM PHÁT TRIỂNNGUỒN NHÂN LỰCTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME TIỀN PHONG 4.1. Căn cứ để xây dựng giải pháp
4.1.1. Định hướng và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
4.1.1.1. Định hướng phát triển của công ty
Công ty tiếp tục duy trì kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng cụ thể là sản xuất gạch ốp lát các loại, cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và mở rộng ra thị trƣờng nƣớc ngoài với nhiều nƣớc trên thế giới. Tăng cƣờng công tác nghiên cứu sản phẩm, nâng cao tính ƣu việt cho sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành.
Mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, gia tăng doanh thu hàng năm nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho công ty và các cổ đông từ đó cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nƣớc, tạo công ăn việc làm cho lao động trên địa bàn tỉnh.
Nâng cao uy tín, nâng tầm thƣơng hiệu Prime Tiền Phong, tạo điểm nhấn cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới để công ty cổ phần Prime Tiền Phong trở thành công ty đứng đầu trong Tập đoàn Prime, đi đầu trong toàn ngành.
4.1.1.2. Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực
Công ty phải sẵn sàng các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu để đón đầu sự phát triển ngành sản xuất vật liệu xây dựng nói chung, sản xuất gạch ốp lát nói riêng, tiếp nhận và kế thừa những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực sản xuất
65
gạch ốp lát từ đó đảm bảo cung cấp cho thị trƣờng sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lƣợng cao.
Công ty cần phát triển năng lực quản lý điều hành cho đội ngũ lãnh đạo đặc biệt là những ngƣời làm công tác quản trị, phát triển nguồn nhân lực để tối ƣu hóa công tác phát triển nguồn nhân lực.
Công ty cần tiến hành các chính sách thu hút, bố trí sử dụng, đào tạo và đãi ngộ nguồn nhân lực một cách khoa học, bài bản phù hợp với xu thế mới, góp phần quyết định thành công phát triển nguồn nhân lực.
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc phát triển phù hợp với môi trƣờng kinh doanh góp phần hữu hiệu cho phát triển nguồn nhân lực.
4.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Prime Tiền Phong
4.1.2.1. Quan điểm
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Prime Tiền Phong dựa trên thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty kết hợp việc phân tích các nhân tố ảnh hƣởng trong thời gian tới, từ đó ban giám đốc công ty cần xác định phát triển nguồn nhân lực xuất phát theo các quan điểm sau:
Một là coi phát triền nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm, là điều kiện cần thiết để công ty cổ phần Prime Tiền Phong phát huy tốt nội lực và phát triển bền vững.
Hai là phát huy các ƣu thế, tận dụng tối đa nguồn tài chính phục vụ đào tạo để phát triển nguồn nhân lực.
Ba là tranh thủ chớp lấy thời cơ của quá trình hội nhập, tạo điều kiện cho nguồn nhân lực tiếp cận những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật phục
66
vụ hoạt động sản xuất của công ty. Học hỏi các mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực phù hợp hiệu quả để ứng dụng vào mô hình quản lý của công ty.
Bốn là nâng cao kỹ năng quản lý, nâng cao nhận thức của đội ngũ lãnh đạo nhằm phát triển nguồn nhân lực. Gắn phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực để hoàn thiện chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực.
Năm là xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp môi trƣờng kinh doanh nhằm phát triển nguồn nhân lực.
Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực phải tận dụng triệu để các cơ hội, phát huy tối đa lợi thế, khắc phục hạn chế. Sử dụng đồng bộ các giải pháp nhằm đmả bảo đầy đủ về số lƣợng lao động, phù hợp về cơ cấu lao động, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, tâm lý làm việc, thế lực ngƣời lao động nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
4.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tới
Công ty thực hiện xây dựng nguồn nhân lực đảm bảo về số lƣợng, phù hợp về cơ cấu, đảm bảo chất lƣợng thông qua các mặt nhƣ trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, tâm lý làm việc, thể lực ngƣời lao động, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giáo tiếp, ứng xử cho ngƣời lao động để đáp ứng ngày càng cao yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty.
67
Mục tiêu đƣợc cụ thể qua thông qua các con số nhƣ sau:
Bảng 4.1. Số lượng và trình độ chuyên môn nguồn nhân lực công ty cổ phần Prime Tiền Phong đến năm 2020 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Giai đoạn Trình độ đào tạo 2015-2016 2017-2018 2019-2020 Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Sau đại học 1 0,3 2 0,6 3 0,8 Đại học 30 8,9 38 10,9 50 14,2 Cao đẳng 50 14,9 68 19,6 84 23,8 Trung cấp 125 37,2 117 33,7 110 31,2 Lao động phổ thông 130 38,7 122 35,2 106 30,0 Tổng cộng 336 100 347 100 353 100
Nguồn: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015-2020 Phát triển nguồn nhân lực không nhất thiết phải tăng cƣờng về mặt số lƣợng, công ty bổ sung nhân lực khi cần thiết và đảm bảo số lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.
Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm cho đội ngũ nhân lực trong công ty.
Tiếp tục chăm lo cho sức khỏe ngƣời lao động.
Nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm, tác phong làm việc của ngƣời lao động.
4.2. Giải pháp cụ thể
4.2.1. Xây dựng bộ phận chuyên trách làm công tác phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay Phòng tổ chức hành chính là bộ phận tổng hợp nhiều chức năng vì vậy nhiệm vụ của phòng dàn trải, công tác phát triển nguồn nhân lực đƣợc triển khai, thực hiện sơ sài, do vậy công ty nên chia phòng tổ chức hành chính thành hai bộ phận “Tổ chức cán bộ„ và “Hành chính„. Bộ phận “Tổ
68
chức cán bộ” thực hiện công tác tuyển dụng và quản lý nhân sự theo đúng quy trình tuyển dụng đảm bảo tính công khai, minh bạch.
Cơ cấu phòng Tổ chức cán bộ đề xuất gồm trƣởng phòng, phó phòng và 2 nhân viên.
Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức cán bộ (Đề xuất)
Nguồn: Tác giả Trƣởng phòng có nhiệm vụ tham mƣu cho Giám đốc trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức công ty và các đơn vị theo hƣớng gọn nhẹ, hiệu quả. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện các kế hoạch, chiến lƣợc quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Phó phòng giúp việc cho trƣởng phòng và điều hành hoạt động của phòng khi trƣởng phòng vắng mặt. Phó phòng chịu trách nhiệm về công tác đào tạo nhƣ thực hiện việc đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại cho nhân viên.
Một nhân viên triển khai thực hiện các hoạt động trong quá trình tuyển dụng, phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện các chế độ chính sách về thù lao và đãi ngộ cho ngƣời lao động.
Nhân viên còn lại thực hiện công tác quản lý và lƣu trữ hồ sơ nhân sự, công văn, soạn thảo các biểu mẫu phục vụ công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
TRƢỞNG PHÕNG
PHÓ PHÕNG
69
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Đây là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty có hiệu quả nhất. Quá trình phân tích công việc đƣợc thực hiện theo 6 bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Xác định mục đích việc sử dụng thông tin phân tích công việc và xác định phƣơng pháp thu thập thông tin. Công ty nên sử dụng bảng câu hỏi đối với công việc các nhân viên làm việc tại văn phòng và phƣơng pháp phối hợp quan sát và phỏng vấn đối với công nhân tại công trƣờng.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản. Công việc này yêu cầu ngƣời phân tích phải rà soát lại cơ cấu tổ chức công ty và của từng bộ phận chức năng để xác định mối liên hệgiữa các công việc trong hoạt động của công ty.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Bƣớc này áp dụng đối với công nhân trực tiếp thi công tại công trƣờng.
Bước 4: Tiến hành thu thập thông tin theo các phƣơng pháp đề nghị ở bƣớc 1
Bước 5: Kiểm tra lại thông tin. Cần kiểm tra lại thông tin với các nhân viên đang đảm nhiệm công việc nhằm có đƣợc sự đồng tình của nhân viên và đảm bảo tính xác thực về bảng phân tích công việc.
Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc từ các thông tin đƣợc thu thập.
Bảng mô tả công việc phải liệt kê đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp nhân viên hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
70
Bảng 4.2. Bảng mô tả công việc công nhân cắt mài(Đề xuất) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CÔNG TY CỔ PHẦN PRIME TIỀN PHONG Thị trấn Hƣơng Canh – Bình Xuyên – Vĩnh Phúc
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Phòng/Bộ phận: Xƣởng cắt mài
Chức danh công việc: công nhân cắt mài Địa điểm làm việc: Xƣởng cắt mài
Tóm tắt công việc: Hoàn chỉnh sản phẩm về các mặt: kích thƣớc, phân loại, đóng hộp.
Mục đích công việc: Đảm bảo sản phẩm đúng yêu cầu
Nhiệm vụ: kiểm tra kích thƣớc sản phẩm, phân loại sản phẩm theo yêu cầu, đóng gói bao bì.
Quyền hạn: đƣa ra cách giải quyết khi phát hiện sản phẩm không đạt yêu cầu
Đóng góp ý kiến nhằm cả tiến và nâng cao hiệu quả công việc
Quyền lợi:Đƣợc hƣởng lƣơng theo quy chế lƣơng hiện hành tại công ty Có cơ hội thăng tiến
Điều kiện làm việc: Thời gian làm việc theo quy định của công ty Đƣợc trang bị các trang thiết bị bảo hộ
Nguồn: Tác giả Bảng tiêu chuẩn công việc, chức danh phải liệt kê đầy đủ những yêu cầu về năng lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng