3.2.2.1. Các NHTM Việt Nam cần quan tâm hơn nữa trong việc xây dựng chiến lược phát triển của mình:
Để có thể tồn tại và cạnh tranh trong bối cảnh tự do hoá tài chính, các NHTM Việt Nam cần phải có những quan điểm mới về tổ chức và hoạt động.
+Về chiến lược hoạt động: Cần chuyển từ định hướng theo số lượng sang định hướng theo lợi nhuận (hiệu quả kinh doanh): không nên quá chú trọng đến việc tăng số lượng tài sản, khách hàng và thị phần mà nên chú ý tới chỉ tiêu hiệu quả trong các khách hàng có lựa chọn trên các phân đoạn của sản phẩm; không nên quá chú ý vào việc phát triển hoạt động đa năng (làm tất cả các nghiệp vụ tài chính, ngân hàng, đầu tư...) mà nên lựa chọn; tập trung vào một số sản phẩm hạt nhân là thế mạnh của ngân hàng mình.
+ Về mặt tổ chức: nên chuyển từ cơ cấu tổ chức theo chức năng sang phương thức tổ chức tập trung theo khách hàng; chuyển đổi các chi nhánh từ chức năng của một ngân hàng mini (thực hiện tất cả các nghiệp vụ) trở thành các cửa hàng làm chức năng marketing (lựa chọn, đánh giá phân loại khách hàng) và bán hàng (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng).
+ Cần tập trung tới thị trường và khách hàng truyền thống của mình: trong đó cần đặc biệt chú trọng tới khách hàng là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì đây cũng là xu thế của các ngân hàng ở Châu Á (thực tế cho thấy các Doanh nghiệp này có tính thích ứng và hồi phục nhanh trong môi trường không ổn định và chiếm tỷ trọng cao trong GDP của các quốc gia. Ví dụ : ở Mỹ=50%, Đài Loan=28%, Hồng Kông và Singapore=21%)
+ Cần chú ý tới các sản phẩm là thế mạnh có lợi thế cạnh tranh của ngân hàng: ở Việt Nam 5 NHTM lớn nhất, tuy đều hoạt động theo mô hình ngân hàng đa năng nhưng mỗi ngân hàng đều có những thế mạnh riêng như: Vietcombank có thế mạnh về thanh toán và dịch vụ thẻ, Agribank có ưu thế trong các khoản đầu tư vào nông nghiệp...
+ Việc tăng trưởng doanh số hoạt động kinh doanh cần đảm bảo các chi tiêu hiệu quả và an toàn, trong đó cần chú ý đặc biệt tới các chỉ số như ROE ( thu nhập ròng trên tổng số vốn), ROA(thu nhập ròng trên tổng tài sản)...
+ Việc phát triển tổ chức phải tính đến hiệu quả, chi phí, và năng lực quản trị điều hành của từng ngân hàng.
3.2.2.2. Nâng cao năng lực tài chính:
• Đối với NHTM Nhà nước: Tốc độ tăng vốn tự có của các NHTM, đều chưa kịp
theo tốc độ tăng trưởng tín dụng. Vì vậy, để tăng vốn tự có đáp ứng được tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo thông lệ quốc tế trong thời gian tới, các NHTM nên thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:
+ Tiếp tục tăng vốn tự có để bảo đảm tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo thông lệ quốc tế (Basel II và Basel III)
+ Nâng cao chất lượng tài sản Có để giảm tỷ lệ tài sản Có rủi ro. Cần kiểm soát chặt chẽ việc tăng trưởng tín dụng, hạn chế việc mở rộng chi nhánh khi chưa bảo đảm tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu. Tăng cường và nâng cao chất lượng quản lý tài sản Có, hạn chế việc tăng các tài sản Có có mức độ rủi ro cao.
+Tiếp tục quá trình cổ phần hóa các NHTM nhà nước. Đây được coi là giải pháp hữu hiệu nhất để tăng vốn. Thông qua cổ phần hoá, các NHTM nhà nước có thể tăng vốn phù hợp với chiến lược kinh doanh và các quy định bảo đảm an toàn mà không phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn của nhà nước; đồng thời còn góp phần thực hiện việc đa dạng các hình thức sở hữu, tranh thủ các phương pháp quản lý ngân hàng tiên tiến trên thế giới (lựa chọn các cổ đông chiến lược).
+ Tiếp tục xử lý nợ tồn đọng và nợ xấu mới phát sinh:
Đối với các khoản nợ tồn đọng: Nợ tồn đọng còn lại của các NHTM NN, chủ yếu là nợ của các doanh nghiệp nhà nước đang trong giai đoạn cải cách, sắp xếp lại rất khó khăn về tài chính; và nợ liên quan đến các vụ án, tài sản bảo đảm không thông dụng hoặc bị xuống cấp khó xử lý. Vì vậy, cần thực hiện các giải pháp:
- Tiếp tục tạo điều kiện để các NHTM Nhà nước xử lý các khoản nợ tồn đọng còn lại.
- Khuyến khích các NHTM Nhà nước tập trung nguồn lực để trích lập dự phòng rủi ro và xử lý các khoản nợ tồn đọng để làm trong sạch bảng tổng kết tài sản.
- Tiếp tục đẩy mạnh công cuộc cải cách doanh nghiệp Nhà nước thông qua việc giao bán, khoán, cho thuê doanh nghiệp nhà nước; thực hiện đúng Luật phá sản doanh nghiệp để sớm loại bỏ những doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh thua lỗ, âm vốn, không có khả năng khắc phục để tồn tại; đặc biệt là đẩy mạnh việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước để tăng vốn và tạo động lực mới cho hoạt động kinh doanh. - Chuyển sang công ty mua, bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp nhằm tập trung đầu mối để xử lý đối với các khoản nợ và tài sản tồn đọng của các NHTM nhà nước sau đây:
o Nợ tồn đọng thuộc các khoản nợ cho vay chỉ định
o Nợ tồn đọng còn lại sau khi đánh giá lại nợ theo quy định của Thông tư số 74/2002/TT-BTC ngày 9/9/2002 của Bộ Tài chính
o Tài sản khó bán, có nhiều vướng mắc.
Đối với các khoản nợ xấu mới phát sinh:cần thực hiện các giải pháp như: - Nhà nước không hỗ trợ về nguồn vốn và cơ chế riêng để xử lý
- Các NHTM nhà nước phải tự chịu trách nhiệm xử lý theo quy định hiện hành bằng nguồn lực của ngân hàng thông qua việc trích lập dự phòng rủi ro và tận thu.
Ngăn chặn và phòng ngừa nợ xấu, nâng cao chất lượng tín dụng:
Xử lý nợ tồn đọng chỉ là những giải pháp tình thế nhằm khắc phục các hậu quả, tồn tại từ cơ chế cũ. Giải pháp lâu dài và triệt để nhằm lành mạnh tình hình tài chính của các NHTM Nhà nước hiện nay là tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, ngăn chặn và phòng ngừa nợ xấu, cụ thể như sau:
- Vận dụng thông lệ quốc tế để phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro: Các NHTM Nhà nước cần tiến hành thống kê, phân loại nợ xấu theo chuẩn mực quốc tế làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng tín dụng, hạch toán kế toán và trích lập dự phòng rủi ro. Theo đó, việc phân loại nợ không chỉ căn cứ vào thời gian quá hạn của một khoản nợ riêng lẻ, mà còn phải căn cứ vào tình hình tài chính, kinh doanh của khách hàng và tình hình trả nợ đối với mọi khoản vay của khách hàng đó tại các chi nhánh, ngân hàng khác.
• Đối với các NHTM cổ phần:
+Tiếp tục chú trọng việc tăng vốn điều lệ bằng cách:
o Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu và dân chúng
o Mở rộng cho phép bán cổ phần đối với các nhà đầu tư nước ngoài.
o Việc tăng vốn điều lệ thông qua con đường phát hành cổ phiếu, Các NHTM Cổ phần mới có thể phá bỏ được thế bế tắc trong việc tăng vốn tự có hiện đang tồn tại, thông qua con đường phát hành trái phiếu đặc biệt của Chính phủ, đồng thời cũng tạo ra khả năng tăng vốn không hạn chế cho NHTM cổ phần.
o Khuyến khích các ngân hàng nhỏ nhập với nhau để trở thành một ngân hàng có quy mô lớn hơn.
o Tăng tỷ lệ tích luỹ vốn từ lợi nhuận sau thuế ...
• Ngoài ra, cũng nên khuyến khích cho các ngân hàng liên doanh bổ sung vốn tự có. Các ngân hàng liên doanh hiện nay không phải là Ngân hàng cổ phần nên không thể phát hành cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. Muốn tăng vốn điều lệ, ngân hàng liên doanh chỉ có thể dựa vào các nguồn sau:
+ Nguồn do các ngân hàng tham gia liên doanh chấp nhận bổ sung thêm. + Nguồn do lợi nhuận tích luỹ được, nhưng không chia mà bổ sung vốn tự có.
Các ngân hàng thương mại tham gia liên doanh phải có quan điểm phải nắm giữ cổ phần đủ lớn để bình đẳng với các đối tác nước ngoài trong liên doanh, tránh để tình trạng: “cá lớn nuốt cá bé”. Để tranh thủ nguồn vốn đầu tư dài hạn từ nước ngoài, cần có biện pháp tăng vốn theo hình thức bổ sung thêm của các bên liên doanh, nhằm tăng năng lực chính của các ngân hàng liên doanh nói riêng và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. Song song với tăng vốn theo nguồn thứ nhất cũng cần khuyến khích tăng vốn điều lệ của ngân hàng liên doanh theo nguồn thứ hai, vì biện pháp này có tính khả thi cao, do hầu hết các ngân hàng liên doanh đều có lợi nhuận cao.
Để tăng được vốn tự có, ngoài sự tự nguyện của ngân hàng liên doanh, Nhà nước cần có biện pháp hỗ trợ vệ mặt chính sách: chính sách vốn pháp định, chính sách thuế, chính sách chuyển lợi nhuận về nước của bên đối tác nước ngoài...
3.2.2.3. Nâng cao năng lực quản trị điều hành là một giải pháp không kém phần quan trọng, đặc biệt phải có tư duy mới trong quản trị điều hành:
Khi nền kinh tế thị trường phát triển ở mức thấp, các nhà quản lý doanh nghiệp thường áp dụng 3 phương pháp quản lý là: Quản lý bằng cách tự làm; Quản lý bằng cách chỉ đạo; Quản lý theo kết quả công việc. Cả 3 phương pháp này đều có những mặt hạn chế khi nền kinh tế thị trường đã phát triển, chỉ có phương pháp quản lý ở thế hệ thứ 4 là phương pháp quản lý : “ Tam giác Joiner” sẽ khắc phục được hạn chế của các phương pháp trên và phù hợp với tình hình mới tức là tập trung vào chất lượng theo qui định của khách hàng. Xin trích dẫn sơ đồ: Tam giác Joiner:
Chất lượng
Tiếp cận khoa học Ê kíp làm việc thống nhất
Chất lượng: chất lượng được định nghĩa bởi khách hàng. Ta cần hình thành thói quen luôn cố gắng làm vui lòng khách hàng, không chỉ thoả mãn trong việc xoá bỏ những gì làm họ bực mình khó chịu, mà còn phải tiến đến chỗ hiểu một cách sâu sắc các nhu cầu hiện tại và tương lai của họ, làm họ ngạc nhiên bởi những dịch vụ và sản phẩm mà họ chưa bao giờ biết rằng có thể có.
Tiếp cận khoa học: Học cách quản lý cơ quan như quản lý một hệ thống, phát triển tư duy năng động, đặt các quyết định trên cơ sở dữ liệu, và hiểu sự thay đổi dao động.
Ê kíp làm việc thống nhất: Tin tưởng mọi người, đối xử với tất cả mọi người trong cơ quan một cách chân thành và tôn trọng. Làm việc theo hướng tất cả cùng có lợi, chứ không phải theo hướng người được người mất.
Mô hình trên rất đơn giản nhưng đây chính là sức mạnh của nó. Bất cứ ai cũng có thể phác hoạ nó vào sổ tay để giúp mình nhớ đến những nguyên tắc then chốt của quản lý thế hệ thứ tư.
Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam hoạt động với mạng lưới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. Các NHTM quản lý theo phương pháp và nguyên tắc sao cho vừa phát huy tính chủ động, tự chủ của mọi người, vừa thực hiện chế độ tự chịu trách nhiệm theo các mức độ cao, thấp, rộng, hẹp khác nhau tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của từng cấp quản lý đến cán bộ kinh doanh được giao phó nhiệm vụ trong môi trường hoạt động của mình, đồng thời phải chịu sự điều hành tập trung thống nhất từ trên xuống dưới, từ trung ương đến cơ sở kinh doanh.
Các NHTMVN cần phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành. Cơ chế kinh doanh được hoàn thiện một cách đồng bộ, có nghĩa là các cơ chế quyết sách kinh doanh, cơ chế kích thích, cơ chế ràng buộc bên trong ngân hàng, cơ chế cân bằng lợi ích phải được hoàn thiện. Các cơ chế này phải được hình thành và thống nhất quản lý trong các ngân hàng từ trung ương tới địa phương và trong nội bộ từng chi nhánh. Cụ thể:
Thứ nhất: cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng NHTM có các chi nhánh ở các cấp khác nhau, thực hiện hạch toán độc lập một cách tương đối nên chừng mực nào đó được độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các NHTM vừa hoạt động trong cơ chế thị trường, vừa phải thể hiện vai trò to lớn của mình đối với nền kinh tế. Do đó, các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy được quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hướng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hoá từng thời kì ngắn. Các chính sách này phải được thống nhất từ trên xuống dưới để biến thành hiện thực, chứ không phải hình thức. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của người giám độc, điều hành để thống nhất thực hiện.
Thứ hai: cơ chế khuyến khích: Thực hiện ý chí kinh doanh và mục tiêu lợi ích ngày càng cao, các NHTM phải xây dựng được cơ chế khuyến khích như: Quy chế thi đua, khen thưởng, phát huy sáng kiến, trên cơ sở hiệu quả kinh tế và mục đích kinh doanh của từng chi nhánh để làm động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên thực hiện tốt định hướng kinh doanh của mình. Quy chế thi đua vừa phải đảm bảo được tính tích cực, vừa phải thể hiện tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân, từng tập thể để đảm bảo lợi ích chung của NHTM. Trên cơ sở quy chế, từng thời kì phát động các phong trào thi đua. Ví dụ : theo mục tiêu kinh doanh hay chiến lược kinh doanh, các NHTM xây dựng các quy chế khuyến khích cán bộ nhân viên thực hiện nghiệp vụ huy động vốn, nghiệp vụ cho vay, các loại dịch vụ ngân hàng trên sơ sở lấy mục tiêu và hiệu quả làm thước đo để thực hiện việc thi đua, khen thưởng theo từng thời kì và mục đích của NHTM cần đạt. Nếu thời kì cần huy động vốn lớn thì tỷ lệ thưởng ca trên hiệu quả huy động vốn đem lại, nếu thời kì khác cần cho vay nhiều thì tỷ lệ thưởng trên hiệu quả cho vay cao...Như thế cơ chế này sẽ làm động lực cho từng cá nhân, tập thể trong chi nhánh chủ động thúc đẩy công việc của mình trong thời gian dài, đồng thời đẩy mạnh trọng tâm trong thời gian ngắn sẽ đưa các NHTM thực hiện được phương hướng và mục tiêu lợi nhuận ngày càng cao.
Thứ ba: cơ chế ràng buộc: nếu khích lệ là sự khởi động, tăng cường truyền dẫn xuôi chiều, thì ràng buộc là sự kìm hãm hạn chế ngược chiều. Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những người quyết sách, người thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro, nhất là tín dụng ngân hàng sẽ bị tăng độ rủi ro rất lớn nếu không có những quy định trách nhiệm rõ ràng của từng cấp xem xét giải quyết cho vay đối với các doanh nghiệp. Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động ngân hàng, các NHTM phải xây dựng quy trình nghiệp vụ trong cho vay, huy động vốn, dịch vụ...trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng người đối với từng mặt nghiệp vụ của ngân hàng. Trên cơ sở đó, các địa phương căn cứ vào tình hình cụ thể để xây dựng quy trình các nghiệp vụ cho phù hợp. Ví dụ, trong quá trình cho vay quy định cụ thể trách nhiệm trong tất cả các khâu thẩm định, ký duyệt cho vay,
giải ngân từng lần, kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay, kiểm soát nội bộ...Có