Khi xây dựng một kênh phân phối, các thành viên đã cam kết với nhau về mức độ thích nghi nào đó trong một khoảng thời gian nhất định. Trong thời kỳ đó không phải lúc nào phương thức bán hàng của kênh theo dự định ban đầu cũng phù hợp nên việc phân tích các thay đổi của thị trường ngoài dự kiến và mức độ thích nghi để có giải pháp thích hợp là cần thiết. Trước khi thành lập một Công ty thành viên mới hay một văn phòng khu vực tại một địa điểm mới, PVI thường yêu cầu phải có một kế hoạch cụ thể về doanh thu, nhân sự, địa điểm và chi phí dự kiến. Để có một bản kế hoạch như vậy đòi hỏi phải có sự tìm hiểu kỹ lưỡng về thị trường cũng như khách hàng. Nhưng việc triển khai các văn phòng khu vực ở một số đơn vị chưa tốt: nhiều văn phòng khu vực mở ra nhưng chưa có sự chuẩn bị tốt về bộ máy, doanh thu thấp, quản lý yếu dẫn đến không hiệu quả. Với việc hợp tác, ký hợp đồng đại lý, các Công ty thành viên cũng chú trọng ký kết hợp đồng với các đại lý pháp nhân đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực như công ty du lịch, lữ hành, trung tâm đăng kiểm xe cơ giới, Công ty thương mại hay các Công ty thiết kế xây dựng… Đây là những đại lý có tiềm năng trong việc khai thác các nghiệp vụ phổ thông như Bảo hiểm con người , Bảo hiểm xe cơ giới, Bảo hiểm tài sản… phù hợp với mục tiêu phát triển mà PVI đang đề ra. Trong việc hợp tác với các môi giới Bảo hiểm, để thích nghi với nhưng điều kiện thay đổi từ việc hội nhập kinh tế quốc tế và thực hiện cam kết khi gia nhập WTO đối với ngành Bảo hiểm, PVI nhận thấy rõ đó là một cơ hội để tiếp tục xuất khẩu Bảo hiểm ra nước ngoài nên tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với các môi giới bảo hiểm trong và ngoài nước
Bên cạnh đó, PVI không ngừng đổi mới, bổ sung, sửa đổi các quy chế, quy định, định mức cho các nghiệp vụ Bảo hiểm tạo thuận cho các đơn vị bắt kịp với tình hình phát triển kinh doanh.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BẢO HIỂM TẠI TỔNG CÔNG
TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM. 3.1. Phương hướng phát triển hệ thống kênh phân phối của PVI. 3.1.1. Mục tiêu phát triển chung của PVI.
a. Định hướng phát triển trong năm 2008.
Phát huy những kết quả đạt được trong năm 2007, PVI tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể để phát triển thị trường năm 2008:
_ Xây dựng hệ thống bán lẻ theo hướng chuyên nghiệp, chú trọng việc phát triển và quản lý hệ thống đại lý.
_ Mở rộng thị trường ra ngoài nước, tăng cường kinh doanh nhận tái bảo hiểm, đặc biệt là nhận từ nước ngoài. PVI phấn đấu có chỉ số xếp hạng.
_ Tăng mức giữ lại phù hợp với năng lực tài chính của Tổng công ty để tối ưu hoá dòng tiền cho hoạt động đầu tư.
_ Tập trung kinh doanh những danh mục đầu tư có chất lượng cao, đặc biệt là những tài sản của nhà nước sẽ cổ phần hoá trong năm 2008. Tìm kiếm các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài.
_ Ban Bảo hiểm Dự Án và các đơn vị thành viên có phương án tiếp cận với tất cả các công trình, dự án trong và ngoài ngành có kế hoạch giải ngân trong năm 2008 như: Thủy điện Sơn La, Nhiệt điện Vũng Áng, dự án tàu điện ngầm, dự án dầu thô.
_ Tích cực tìm kiếm, tuyển chọn nguồn nhân lực có chất lượng cao, tăng cường công tác đào tạo và luân chuyển cán bộ.
b. Định hướng phát triển trong dài hạn.
“PVI phấn đấu trở thành Tổng công ty Bảo hiểm và Đầu tư tài chính có thương hiệu mạnh trong nước và quốc tế; phát triển nhanh, bền vững trên nền tảng tri thức, sức mạnh của Tập đoàn và sự kết hợp hài hòa lợi ích của Tập đoàn Dầu khí Việt nam, các cổ đông và cán bộ nhân viên”
Mục tiêu của PVI là tăng cường kinh nghiệm và năng lực kinh doanh cũng như đầu tư, nân cao năng lực cạnh tranh trở thành một Tổng công ty cổ
phần mạnh trong định chế Bảo hiểm – Tài chính của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Với mục tiêu đó, PVI đề ra cho mình chiến lược phát triển đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 là trở thành Tổng công ty Bảo hiểm – Tài chính hàng đầu thông qua việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển ra thị trường quốc tế đối với mảng kinh doanh bảo hiểm và triển khai các hoạt động đầu tư Tài chính.
3.1.2. Mục tiêu phát triển hệ thống kênh phân phối.
Với mục tiêu, trở thành doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu Việt Nam, PVI có nhiều chính sách phát triển trong từng hoạt động kinh doanh của mình để đạt được mục tiêu đó. Phát triển hệ thống kênh phân phối là một nhiệm vụ hàng đầu để nâng cao doanh thu bảo hiểm cho PVI. Trong chiến lược phát triển này, phát triển hệ thống bán lẻ tức phát triển hệ thống các văn phòng khu vực hay đại lý Bảo hiểm của PVI trên toàn quốc, là mục tiêu được đặt ra hàng đầu trong giai đoạn hiện nay. Phát triển hệ thống bán lẻ giúp các sản phẩm của PVI tiếp cận được với lượng khách hàng rộng lớn hơn và phát triển các nghiệp vụ Bảo hiểm phổ thông, từ trước tới nay vốn không có doanh thu cao so với các doanh nghiệp Bảo hiểm khác. Đây cũng là mục tiêu quan trọng để có thể hoàn thiện kênh phân phối của PVI.
Đối với Ban kinh doanh và Công ty thành viên. Hiện tại các Công ty thành viên đang được thành lập tại những tỉnh thành phố chiến lược trong cả nước. Tuy nhiên với mục tiêu trở nên lớn mạnh, việc mở thêm các Công ty thành viên tại các tỉnh thành phố là hoàn tòan cần thiết.
Với môi giới đại lý, PVI xác định việc hợp tác với các môi giới đại lý, đặc biệt là môi giới đại lý nước ngoài là việc làm rất có lợi cho doanh nghiệp, không chỉ mang lại doanh thu cao từ các hợp đồng Bảo hiểm nước ngoài mà còn mang lại kinh nghiệm, trình độ kỹ thuật và thông tin về các sản phẩm Bảo hiểm mới trên thị trường quốc tế. Vì vậy trong chiến lược phát triển kênh phân phối, PVI luôn chú trọng mở rộng tìm kiếm và hợp tác với môi giới Bảo hiểm nước ngoài.
Đó là mục tiêu cơ bản để phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bảo hiểm của PVI. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đáp ứng với chiến lược phát triển kênh phân phối mà PVI đã đưa ra.
3.2. Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 3.2.1. Giải pháp.
Với thực trạng tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối trong thời gian vừa qua của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm dầu khí Việt Nam và một số đánh giá về một số tồn tại của hệ thống kênh, em xin đưa ra một số giải pháp với mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối này.
a. Củng cố hoạt động của hệ thống kênh hiện tại.
i. Ký kết hợp đồng chặt chẽ đối với các đại lý, đẩy mạnh công tác kiểm tra giám sát hoạt động.
Việc ký kết hợp đồng với các đại lý là hết sức quan trọng vì thực tế, đại lý là lực lượng làm việc ít có ràng buộc, họ có thể đồng thời làm cho nhiều doanh nghiệp Bảo hiểm khác nhau hoặc đồng thời cả doanh nghiệp Bảo hiểm phi nhân thọ và nhân thọ ( điều này trong luật quy định không được phép) vì thế để đảm bảo được tính pháp lý trong việc hợp tác với các đại lý, các đại lý khi đi vào hoạt động phải có hợp đồng và hồ sơ đại lý do PVI ban hành. Có như vậy, các Công ty trực thuộc và ngay cả Tổng công ty mới có thể kiểm soát được những đại lý đang hoạt động, kiểm soát được doanh thu, chất lượng phục vụ khách hàng, và bảo vệ uy tín của mình với khách hàng.
Trong thời gian vừa qua, nhiều công ty mới thành lập, hệ thống tổ chức, nhân sự chưa đi vào ổn định nên việc kiểm tra vẫn còn chưa thực hiện một cách triệt để, dẫn đến nhiều sai sót trong thực hiện quy chế. Tổng công ty cần nhấn mạnh việc kiểm tra định kỳ 6 tháng 1 lần đối với toàn bộ hệ thống và có yêu cầu các đơn vị gửi báo cáo hàng tháng, hàng quý về tình hình hoạt động của mình về tổng công ty để có những biện pháp xử lý sai phạm khuyến khích khen thưởng, và những biện pháp điều chỉnh kịp thời
trong quy chế cũng như định mức kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường tại địa bàn của đơn vị đó.
ii. Nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên.
Một kênh phân phối sản phẩm vô hình như sản phẩm bảo hiểm không bao gồm các yếu tố về cơ sở vật chất, chỉ bao gồm yếu tố về con người. Chính vì thế để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh cần nâng cao hiệu quả lao động và chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên tại Công ty thành viên, VPKV và các đại lý. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trước hết là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho các nhân viên trong PVI đặc biệt là các nhân viên ở Ban kinh doanh hay các Công ty thành viên thông qua các buổi học chuyên môn nghiệp vụ do Tổng công ty tự tổ chức, tự đào tạo hoặc thuê chuyên gia để hướng dẫn cho nhân viên. Ngoài ra tại mỗi đơn vị nên tổ chức những buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các nhân viên trong Công ty về các tình huống, hợp đồng, nghiệp vụ trong thực tế với mục tiêu không chỉ hoàn thiện các kiến thức chuyên môn mà cả kỹ năng làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, tạo phong cách chuyên nghiệp lao động.
Tiếp đến là các khả năng marketing, khả năng giới thiệu sản phẩm và khả năng thuyết phục khách hàng. Một nhân viên chỉ có kỹ năng và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ giỏi thì vẫn chưa đủ để hoàn thành tốt công việc của mình, họ cần có những kỹ năng mềm để thuyết phục khách hàng, tạo cho khách hàng sự tin tưởng vào sản phẩm cũng như vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Vì thế, PVI cần quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng thêm cho nhân viên và các đại lý của mình những kỹ năng đó.
Một đặc điểm không kém phần quan trọng liên quan đến khả năng của nhân viên, đó chính là chất lượng, thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên và dịch vụ sau bán hàng, điển hình là các nhân viên đảm trách khâu bồi thường. Một doanh nghiệp Bảo hiểm cần giữ được uy tín cũng như niềm tin của khách hàng, đặc biệt với lĩnh vực Bảo hiểm phi nhân thọ, thời hạn hợp đồng chỉ kéo dài trong một năm, vì thế muốn được tái tục hợp đồng với khách hàng phải có được sự hài lòng của họ, vì vậy nhân viên trong PVI
phải hết sức chú ý đến thái độ phục vụ khách hàng của mình. Có như vậy PVI mới giữ được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng cũ và mở rộng quan hệ với các đối tác khách hàng tiềm năng khác.
iii. Tổ chức sắp xếp lại hệ thống kênh phân phối.
Với việc thành lập một Công ty thành viên và văn phòng khu vực, PVI đã thực hiện tương đối hoàn thiện bằng việc đưa ra những bản kế hoạch vè doanh thu, chi phí, địa điểm và nhân lực phù hợp với tình hình thực tế. Đó là một quy trình tương đối chặt chẽ và hợp lý. Tuy nhiên, quy trình giải thể hoặc sáp nhập các Công ty thành viên hay các VPKV lại chưa được ban hành, điều này gây ảnh hưởng tới chi phí và uy tín của PVI khi một Công ty hay VPKV hoạt động không hiệu quả. Em xin nêu ra một vài bước trong quy trình giải thể sáp nhập:
Bước 1: thường xuyên kiểm tra đánh giá tình hình hoạt động của các Công ty, VPKV. Đây là một bước quan trọng để phát hiện kịp thời những đơn vị hoạt động không hiệu quả hoặc những đơn vị hoạt động sai địa bàn Công ty trực thuộc.
Từ những đánh giá thường xuyên đó so sánh với kế hoạch hoạt động mà đơn vị đó đã đăng ký trước khi thành lập kết hợp với điều kiện kinh doanh thực tế để đưa ra những kết luận chính xác.
Bước 2: phân tích và đánh giá giữa việc sáp nhập hay giải thể doanh nghiệp đó. Để xây dựng mới được một VPKV hay cả Công ty thành viên rất tốn kém về mặt cơ sở vật chất và đào tạo nguồn nhân lực, vì thế để tránh lãng phí khi phải loại bỏ thành viên này nên cân nhắc giữa việc giải thể hay sáp nhập đơn vị đó vào một đơn vị khác để dễ dàng quản lý, điều hành hoạt động. Tuy nhiên, một thành viên kênh tỏ ra thực sự không hiệu quả: doanh thu thấp và không xây dựng được hình ảnh, uy tín tại địa bàn hoạt động cần được loại bỏ, tránh sự kồng kềnh khó kiểm soát của toàn bộ hệ thống kênh.
Bước 3: thực hiện quy trình sáp nhập hoặc giải thể.
Việc tổ chức săp xếp lại kênh phân phối, cắt bỏ những thành viên kênh hoạt động không hiệu quả, ngay cả các đại lý yếu kém sẽ làm gọn nhẹ hệ thống kênh, giảm thiểu chi phí quản lý và giám sát hoạt động.
b. Hoàn thiện công tác, quy trình lựa chọn và đào tạo đại lý bảo hiểm mới.
Đây là một bước quan trọng trong việc hoàn thiện kênh phân phối, là bước đầu xây dựng và củng cố toàn bộ hệ thống kênh. Ngay từ khâu đầu tiên của việc tuyển chọn đại lý Bảo hiểm sẽ quyết định đến hoạt động của thành viên kênh đó trong thời gian hợp tác với PVI. Đặc biệt, với mục tiêu phát triển hệ thống bán lẻ, việc đào tạo đại lý phải được thực hiện thường xuyên và theo một quy trình thống nhất áp dụng trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối.
Hiện nay PVI tuyển dụng đại lý chủ yếu dựa vào sự giới thiệu quen biết hoặc các đại lý cũ giới thiệu. Tuy nhiên PVI cần đưa ra được một quy trình gồm đầy đủ các bước, công khai và mở rộng nguồn tuyển dụng để có thể chọn lọc được những đại lý Bảo hiểm tiềm năng.
Bước 1 lập kế hoạch tuyển dụng.
Kế hoạch tuyển dụng phải nêu ra được các chỉ tiêu như : số lượng đại lý cần tuyển mới, số lần tuyển dụng trong năm, thời điểm tuyển, các yêu cầu khi tuyển dụng. Về số lượng đại lý cần tuyển mới nên dựa vào nhu cầu của thị trường mà PVI muốn khai thác. Vì đại lý chủ yếu khai thác các nghiệp vụ liên quan đến dân cư, nên tại mỗi địa bàn mà Công ty hay VPKV hoạt động phải tính đến mật độ dân cư của địa bàn đó, tránh tình trạng tuyển dụng quá nhiều đại lý trong khi nhu cầu lại hạn chế gây tốn kém trong khâu tuyển dụng và đào tạo ban đầu, khâu quản lý số lượng đại lý và gây tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các đại lý của PVI trên địa bàn đó. Về số lần tuyển dụng và thời điểm tuyển. PVI nên có chính sách quảng cáo tuyển dụng đại lý tại mọi thời điểm hoạt động nhưng chỉ nên ký kết hợp đồng theo đợt, điều này dễ dàng cho việc quản lý các đại lý đồng thời tổ chức đào tạo các đại lý mới được bài bản mà không gây quá tốn kém về chi phí đào tạo.
Bước 2: đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn.
Một đại lý phải đáp ứng được đầy đủ các tiêu chuẩn đặt ra, như vậy mới có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc: nghề nghiệp, khả năng giao tiếp, lứa tuổi, tài chính, tư cách đạo đức. Về tiêu chuẩn nghề nghiệp, hiện