5. Kết cấu của khóa luận
3.2.3.Phân tách bộ phận tín dụng hợp lý
Cơ sở hình thành giải pháp: Theo cơ cấu của hệ thống Vietinbank tại mỗi chi nhánh, bộ phận tín dụng tại phòng khách hàng sẽ thực hiện 3 nhiệm vụ là tìm kiếm, tiếp xúc khách hàng và phân tích tín dụng. Tuy nhiên, tại ngân hàng thì một CBTD tìm kiếm khách hàng và phân tích tín dụng thì ngân hàng sẽ dễ gặp RRTD do rủi ro về mặt đạo đức và rủi ro về mặt tác nghiệp do thiếu sự chuyên sâu của CBTD. Vì thế, đòi hỏi phải có sự tách bạch trong bộ phận tín dụng.
Mục đích của giải pháp: Việc cơ cấu lại bộ máy kinh doanh đảm bảo tính khách quan trong bộ máy tín dụng gián tiếp giúp cho các quyết định cho vay mang tính khách quan hơn, cũng như nhờ sự chuyên môn hóa sâu hơn theo chức năng mà việc phân tích và phản biện tín dụng sâu sắc và chính xác hơn, giúp nhận dạng rủi ro tiềm tàng và có biện pháp phòng ngừa thích hợp. Với cơ cấu tổ chức như thế sẽ tạo nên cơ chế kiểm tra và giám sát liên tục, song song trong quá trình cho vay, phát hiện và giảm thiểu rủi ro sau khi cho vay mà cơ chế kiểm tra nội bộ của nhiều ngân hàng hiện nay vẫn còn hạn chế.
Thực hiện giải pháp: Cần phân tách bộ phận tín dụng thành 03 bộ phận chuyên môn khác nhau như bộ phận khách hàng (tập trung chủ yếu vào hoạt động tiếp thị, tìm kiếm, tiếp xúc...), bộ phận phân tích tín dụng (phân tích, thẩm định, dự báo, đánh giá khách hàng …), bộ phận tác nghiệp (xử lý hồ sơ, theo dõi, giám sát khoản vay, thu nợ, thu lãi…). Với mô hình này, bộ phận quan hệ khách hàng chịu trách nhiệm tìm kiếm, phát triển và chăm sóc khách hàng. Bộ phận này sẽ tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, hướng dẫn khách hàng hoàn thiện hồ sơ vay vốn, sau đó chuyển toàn bộ hồ sơ và các thông tin liên quan đến khách hàng cho bộ phận phân tích tín dụng.
Bộ phận phân tích tín dụng kiểm tra thông tin, thu thập các thông tin bổ sung qua các kênh thông tin lưu trữ ngân hàng, qua CIC, tìm hiểu trên các phương tiện thông tin đại chúng… Trên cơ sở thông tin đó, bộ phận phân tích tín dụng thực hiện phân tích, đánh giá toàn bộ các nội dung từ tình hình chung về khách hàng, tình hình tài chính, phương án, dự án vay vốn đến các nội dung về đảm bảo tiền vay. Bộ phận phân tích tín dụng trực tiếp báo cáo kết quả, phân tích đánh giá khách hàng lên
người phê duyệt tín dụng. Kết quả phê duyệt tín dụng sẽ được chuyển cho bộ phận tác nghiệp để lưu trữ, giám sát khoản vay, thu nợ và lãi…
Hiện nay, ngân hàng có 20 CBTD tại hai phòng bán lẻ và doanh nghiệp. Ngân hàng nên xem xét để Bộ phận khách hàng có từ 3 – 5 CBTD, Bộ phận tiếp xúc khách hàng có từ 7 – 9 CBTD và bộ phận phân tích tác nghiệp nên có từ 6 – 10 CBTD. Các CBTD trong bộ phận tín dụng nên được phân chia với tỷ lệ chênh lệch nhau trong từng bộ phận chuyên môn. Với bộ phận tìm kiếm khách hàng và tiếp xúc khách hàng thì số lượng nhân sự cần ít vì công việc thực hiện nhanh và nhẹ. Còn bộ phận phân tích tín dụng và tác nghiệp thì cần nhiều CBTD. Vì thế, ngân hàng nên có sự xem xét về phân bổ nhân sự trên khi đã tách thành 3 bộ phận.
3.2.4. Hoàn thiện công tác đo lƣờng RRTD theo hƣớng lƣợng hóa rủi ro
Cơ sở hình thành giải pháp: Hiện nay, ngân hàng chỉ tính toán được tổn thất dự kiến của khách hàng mà theo chuẩn mực Basel II thì tổn thất RRTD bao gồm tổn thất dự tính và tổn thất không thể dự tính.
Mục đích của giải pháp: Nhằm hoàn thiện công tác đo lường RRTD .Với việc tính toán EL và UL giúp ngân hàng hoàn thiện được công tác đo lường RRTD từ đó ngân hàng có thể dự tính được toàn bộ tổn thất tín dụng tại ngân hàng.
Thực hiện giải pháp: Ngân hàng đang triển khai hệ thống đo lường RRTD theo phương pháp thống kê và bước đầu tính toán các chỉ số PD, LGD, EAD để xác định tổn thất dự kiến EL. Ngân hàng nên tiếp tục tính toán, đo lường tổn thất ngoài dự kiến UL theo công thức của Basel II:
UL thực sự là thước đo RRTD. EL phản ánh chi phí kinh doanh trung bình mà ngân hàng phải trải qua.
Bên cạnh đó, một khi các thước đo RRTD là EL và UL được lượng hóa thì ngân hàng sẽ có cơ sở để xác định lãi suất cho vay theo đúng phương châm “rủi ro cao – lợi nhuận cao”, “rủi ro thấp – lợi nhuận thấp” qua cơ chế tính giá bù đắp rủi ro.
EL = PD * LGD *EAD
Sơ đồ 3.3: Định giá khoản vay trong mô hình xếp hạng nội bộ
Với cách tính giá như trên, ngân hàng sẽ tránh được việc cho vay không bù đắp rủi ro, từ đó sàn lọc ra khách hàng mang lại lợi nhuận sau điều chỉnh rủi ro.
3.2.5. Chú trọng hiệu quả kinh doanh, không lạm dụng TSĐB
Cơ sở hình thành giải pháp: Từ thực tế cho thấy, TSĐB chủ yếu tại ngân hàng là bất động sản hay là đất nông nghiệp và đất thổ cư. Bất động sản là loại hình có tính thanh khoản thấp. Khi phát mại tài sản thì sau một khoản thời gian dài ngân hàng mới thu được nợ. Lợi nhuận của ngân hàng sẽ mất đi vì thời gian thu hồi lâu. Vì thế, trong phân tích tín dụng thì lãnh đạo và CBTD phải có hướng phân tích đúng đắn cho hồ sơ bảo đảm tiền vay.
Ngoài ra, với TSĐB là bất động sản mà khoản giá trị TSĐB là giá trị ghi nhận theo sổ sách tại thời điểm khách hàng thế chấp để vay vốn. Vì vậy, sau khi cấp phát tín dụng ngân hàng cần quản lý và theo dõi TSĐB về vấn đề sử dụng, bảo quản cũng như trị giá của TSĐB biến động trong suốt thời gian của khoản tín dụng. Lúc này, công tác định kỳ tái định giá TSĐB đóng vai trò hết sức quan trọng.
Mục đích của giải pháp: Nhằm khắc phục sai lệch hiện tại của ngân hàng trong phân tích tín dụng về đảm bảo tiền vay. Từ đó, có cái nhìn đúng đắn tránh được sai lầm dẫn đến rủi ro phát sinh. Đánh giá lại TSĐB thường xuyên hơn giúp ngân hàng cập nhật được giá trị hiện tại của TSĐB để phục vụ cho công tác thu hồi nợ có hiệu quả cao.
Ngân hàng phải chú trọng vào hiệu quả kinh doanh hoặc phương án kinh doanh giúp của khách hàng. Đây chính là cơ sở để xác định nguồn trả nợ của khách hàng cho ngân hàng. Đặc biệt, đối với khoản vay của doanh nghiệp tư nhân hay khoản vay trung dài hạn thì phân tích hiệu quả của phương án kinh doanh cần có độ chính xác cao. Ngoài việc chú trọng vào hiệu quả kinh doanh thì ngân hàng cũng phải xem xét danh mục TSĐB không được lơ là vì TSĐB vẫn giúp ngân hàng thu được tiền từ khách hàng trong trường hợp xấu nhất.
Hiện tại, đối với những món vay lớn ngân hàng sẽ tiến hành đánh giá lại TSĐB 03 tháng một lần và 06 tháng một lần đối với những món vay nhỏ. Với thời gian trên thì ngân hàng đã đánh giá TSĐB thường xuyên. Nhưng nền kinh tế có rất nhiều biến động liên tục thì nên rút ngắn thời gian đánh giá lại TSĐB, đánh giá 01 tháng một lần với những món vay lớn và 03 tháng một lần với những món vay nhỏ. Có thể kết hợp đi thực tế để đánh giá lại TSĐB. Bên cạnh đó, đối với TSĐB của khách hàng là doanh nghiệp tư nhân hay các khỏa vay trung và dài hạn thì ngân hàng nên đánh giá lại TSĐB 01 tháng 1 lần mặc giá trị khoản vay lớn hay nhỏ.
3.2.6. Xây dựng chiến lƣợc về con ngƣời phù hợp với yêu cầu quản trị RRTD trong điều kiện mới
Cơ sở hình thành giải pháp:
Theo Basel II, Nguồn nhân lực là một trong những chìa khóa cho hoạt động quản trị RRTD. Vì thế, định hướng của Hội sở chính NHCT là tập trung tái cơ cấu toàn diện nguồn nhân sự.
Hiện nay, nguồn nhân sự thiếu hụt đặc biệt là CBTD tại phòng khách hàng. Bên cạnh đó, 01 CBTD tại phòng khách hàng quản lý trên 50 khách hàng tức là 01 CBTD sẽ phải thực hiện rất nhiều công việc trong quy trình cấp tín dụng. Vì thế, lượng công việc thực hiện nhiều và số lượng khách hàng đông thì sẽ là một áp lực cao cho CBTD hoàn thành công việc được và yêu cầu là hoàn thành tốt. Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân sự chưa cao, chưa đủ tầm cho hoạt động quản trị RRTD trong thời đại mới.
Mục đích của giải pháp: Nguồn nhân sự dồi dào công việc sẽ được hoàn thành tốt và phân bổ với nhau từ đó tránh trường hợp một CBTD quản lý rất nhiều khoản vay, giảm bớt áp lực cho môi CBTD từ đó có thể có nhiều thời gian cho các món vay đang giám sát. Bên cạnh công tác tuyển dụng nghiêm ngặt thì đội ngũ cán
bộ chất lượng sẽ hoàn thành công việc rất chất lượng. Đào tạo thêm làm cho đội ngũ cán bộ vừa có chuyên môn cao vừa chuyên sâu về công việc nên trong tình huống khó khăn thì sẽ được giải quyết rất hợp lý và tốt đẹp. Công tác đánh giá cán bộ đúng đắn sẽ hạn chế bất mãn trong công việc làm cho nhân viên sẽ yên tâm về thành quả mà bản thân đã công hiến, làm động lực cho cố gắng của họ.
Thực hiện giải pháp: Với tình hình thực tế như đã đề cập thì công việc cấp thiết mà ngân hàng cần thực hiện là xây dựng chiến lược về con người phù hợp với yêu cầu quản trị RRTD trong điều kiện mới. Chiến lược về con người sẽ đặt ra cho ngân hàng những yêu cầu cần phải thực hiện để phát huy các nhân tố gồm nguồn nhân lực dồi dào, chất lượng cao và có môi trường để phát huy khả năng.
- Bổ sung nguồn nhân sự: Tiến hành tuyển dụng thêm CBTD tại phòng khách hàng. Các điều kiện tuyển dụng phải nghiêm ngặt và gắt gao như được đào tạo chính quy tại các trường đại học, thành thạo ngoại ngữ và tin học, phải có khả năng giao tiếp và ứng xử tốt và có một sức khỏe tốt. Sau đó, sẽ kiểm tra mức độ tin cậy của các văn bằng chứng chỉ với khả năng thực sự của đội ngũ chuẩn bị được tuyển dụng bằng các kỳ thi đầu vào như lý thuyết và phỏng vấn với mức độ yêu cầu cần có sự chuyên sâu trong chuyên môn, khả năng tư duy và kỹ năng giao tiếp thực tế. Cuối cùng, để có thể hoàn thiện công tác tuyển dụng, ngân hàng ký kết với nhân viên vừa được tuyển dụng các văn bản thử việc để nhận thấy khả năng làm việc thực thụ của họ. Để có thể ra quyết định chính xác sau khi kết thúc giai đoạn thử việc là họ có được nhận vào làm việc chính thức không.
- Đào tạo toàn diện nguồn nhân sự: Ngân hàng chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với quan điểm nguồn nhân lực là nguồn tài sản quý giá nhất. Đội ngũ được tuyển dụng cần có kiến thức chuyên môn và được đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu hơn trong công việc bằng cách mở các khóa đào tạo ngắn, đề cử những cán bộ đi tham gia các khóa học Vietinbank tổ chức.
Trong nội bộ ngân hàng nên tổ chức cuộc giao ban chuyên môn tại các phòng chức năng, các phòng giao dịch, ở đó CBTD có thể trao đổi kinh nghiệm, đưa ra các vướng mắc trong công việc để từ đó có sự học hỏi kinh nghiệm cho nhau, cùng nhau đưa ra các giải pháp có tính khả thi để khắc phục những khó khăn và lãnh đạo đơn vị cũng có thể cập nhật tình hình công việc thường xuyên và liên tục. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Bố trí công việc phù hợp cho cán bộ và đánh giá chính xác cán bộ: Trước tiên phải bố trí đủ và phân công công việc hợp lý cho cán bộ. Sử dụng đúng người, đúng việc là yếu tố đầu tiên tạo nên thành công của ngân hàng, tránh tình trạng quá tải cho CBTD. Mỗi CBTD quản lý từ 30 đến 40 khách hàng là hợp lý.
Bên cạnh đó, việc đánh giá cán bộ là rất quan trọng và phức tạp đòi hỏi phải có một sự nhìn nhận đúng đắn và khách quan. Vì thế, muốn đánh giá đúng phải có phương pháp khoa học và khách quan dựa trên cơ sở là phải nắm vững và dựa vào các tiêu chuẩn cán bộ nói chung và cán bộ tín dụng nói riêng, phải lấy hiệu quả công tác và sự đóng góp thực tế làm thước đo phẩm chất năng lực cán bộ chứ không nên đề cao bằng cấp học vị.
- Sa thải và loại trừ những CBTD kém về đạo đức: Ngân hàng mạnh tay loại trừ các CBTD gây ra các thiệt hại cho ngân hàng từ đạo đức của họ. Cấp lãnh đạo nên thẳng thắn trong trường hợp cấp dưới gây thiệt hại, tránh thiên vị tình cảm riêng tư và che đậy những việc làm của nhân viên. Bên cạnh đó, cấp nhân viên khi phát hiện ra những sai lầm của cấp lãnh đạo có thể gây ra tổn thất về tín dụng không nên im lặng, xem như không có gì hay thỏa hiệp, tiếp tay khi được chia sớt lợi nhuận mà phải bí mật tố cáo với cấp cao hơn để có thể sớm phát hiện và khắc phục để hạn chế tổn thất nặng nề xảy ra. Vụ án Huỳnh Thị Huyền Như của Vietinbank chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và một ví dụ điển hình để tất cả các chi nhánh cần có sự phòng ngừa trường hợp tương tự xảy ra.
3.2.7. Khuyến khích bảo hiểm tín dụng:
Cơ sở của giải pháp: Tác dụng lớn của bảo hiểm tín dụng là hạn chế tổn thất cho khách hàng và ngân hàng. Hiện nay, bảo hiểm tín dụng chưa được áp dụng nhiều tại ngân hàng đặc biệt là khách hàng cá nhân.
Mục đích của giải pháp: Giải pháp nhằm hạn chế tổn thất cho ngân hàng khi khách hàng gặp phải rủi ro không có khả năng hoàn trả được nợ thì tổ chức bảo hiểm trả thay và tránh gặp khó khăn khi xử lý TSĐB. Ngoài ra, bảo hiểm tín dụng còn là biện pháp hữu hiệu giúp ngân hàng phân tán rủi ro.
Thực hiện giải pháp:
Bảo hiểm tín dụng có thể thực hiện dưới các hình thức như: Bảo hiểm cho hoạt động cho vay, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm tiền vay.
Trước tiên, nội bộ ngân hàng phải ý thức được tác dụng của bảo hiểm tín dụng để có thể phát triển bảo hiểm tín dụng. Ngân hàng nên phổ biến và thuyết phục khách hàng vay tham gia bảo hiểm tín dụng đặc biệt là bảo hiểm tài sản vì đa số khách hàng vay vốn có bảo đảm tiền vay bằng tài sản. Tuy nhiên, ngân hàng có thể xem xét về lãi suất cho khách hàng tham gia bảo hiểm tài sản tại ngân hàng để khách hàng có thể trích khoản tiền chi trả cho bảo hiểm. Hiện nay, Công ty bảo hiểm VietinAviva đã phát triển các dịch vụ bảo hiểm tín dụng hấp dẫn tại các chi nhánh ở các thành phố lớn. Đây là sự hỗ trợ đắc lực cho bảo hiểm tín dụng của hệ thống Vietinbank.
3.2.8. Linh hoạt xử lý NQH, nợ xấu:
Cơ sở giải pháp: Công tác xử lý nợ xấu của ngân hàng chưa hoàn thiện, chủ yếu là gia hạn nợ và tiến hành xử lý TSĐB sau đó. Như vậy, ngân hàng gặp rất nhiều khó khăn và dễ dàng phát sinh RRTD từ xử lý không tốt NQH, nợ xấu.
Mục đích giải pháp: Giải pháp nhằm giúp ngân hàng hoàn thiện công tác xử lý NQH, Nợ xấu. Vừa có thể thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng lâu năm