Mô hình hồi quy cho thấy yếu tố Sự thỏa mãn nhu cầu tồn tại tác động mạnh nhất đến Sự hài lòng trong công việc và Kết quả công việc (beta lần lượt là 0,392 và 0,377). Như vậy, đây là thành phần mà các ngân hàng cần lưu ý trước tiên để nâng cao sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc cho nhân viên của mình.
Để nâng cao thỏa mãn nhu cầu tồn tại cho nhân viên ngân hàng, các nhà quản trị cần đảm bảo các hạng mục về lương bổng, trợ cấp xã hội, an toàn trong lao động, sự ổn định trong công việc… Theo phần cơ sở lý luận ở chương 2, một khi nhân viên cảm thấy rằng, với công việc hiện tại, các nhu cầu thiết yếu của cuộc sống được đảm bảo, công việc không khiến họ cảm thấy rủi ro, đồng thời, công việc mang tính ổn định, không bấp bênh thì nhân viên đó sẽ yên tâm hơn với công việc hiện tại, sự tập trung vào công việc sẽ cao hơn, do đó góp phần nâng cao kết quả công việc. Đây cũng là những vấn đề mà các nhà quản trị có thể xem xét thực hiện: Chế độ lương bổng hợp lý, tối thiểu đảm bảo cho các nhu cầu thiết yếu trong sinh hoạt của nhân viên, việc chi trả lương công bằng, cơ chế khen thưởng minh bạch, đúng người, đúng việc và mang tính chất cạnh tranh;
Ngân hàng cũng có thể tổ chức cho nhân viên đăng ký tập thể các hoạt động thể dục thể thao tại đơn vị như các lớp tập Gym, Yoga… miễn phí dành cho nhân viên. Qua đó, các nhân viên có thể nâng cao sức khỏe về thể chất và tinh thần của mình. Đồng thời cung cấp các giải pháp để giảm bớt nỗi lo lắng cho nhân viên của mình, ví dụ như: các chương trình hỗ trợ chăm sóc sức khỏe cho người già, cho nghỉ phép trong trường hợp ốm nặng, cố vấn cách thức quản lý và giải quyết công việc gia đình….
Theo như hợp đồng làm việc ký kết, các nhân viên sẽ có chế độ nghĩ mát hằng năm. Tuy nhiên, hiện tại, có khá nhiều ngân hàng đã chiếm dụng vốn, cắt bỏ ưu đãi này của nhân viên. Ngân hàng cần hiểu được lợi ích to lớn của các đợt nghỉ dưỡng ngắn ngày này, vừa giúp nhân viên được thư giãn, lấy lại tinh thần sau những ngày làm việc căng thẳng, đồng thời, sẽ nâng cao tinh thần tập thể, nhóm cho tổ chức. Vì vậy, các ngân hàng nên sắp xếp kế hoạch cho chế độ nghỉ mát hàng năm cho nhân viên và cả ưu đãi cho người thân khi đi cùng.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời các văn bản về quyền và nghĩa vụ của từng phòng ban, chức vụ nhân viên cụ thể để hạn chế tối đa rủi ro cho cá nhân khi xử lý nghiệp vụ; Ngân hàng đề ra những chỉ tiêu công việc cho mỗi cá nhân trong từng thời kỳ một cách khả thi và tương xứng với năng lực của từng cá nhân. Việc có một
chính sách đãi ngộ hợp lý, sự khen thưởng và ghi nhận những đóng góp kịp thời của nhân viên cũng góp phần nâng cao kết quả làm việc của nhân viên đó, vì nó cho thấy nhà quản trị nhìn nhận được khả năng của nhân viên, giúp cho nhân viên tin tưởng vào năng lực của mình, và có động lực để phấn đấu tốt hơn.
Hiện nay, do tình hình kinh tế thế giới và trong nước đang ở giai đoạn suy thoái, trong 2 năm gần đây lợi nhuận của một số ngân hàng cũng như các doanh nghiệp khácgiảm mạnh, và hệ lụy của nó là việc cắt giảm lương, giảm biên chế nhân sự… Điều này sẽ ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên, kết quả công việc theo đó cũng bị suy giảm. Như vậy, các nhà quản trị ngân hàng cần có sự quan tâm chia sẻ với nhân viên về tình hình khó khăn chung của ngân hàng (nếu có), giải thích cho nhân viên hiểu và giúp những người còn đang làm việc cảm thấy an tâm. Thường xuyên tổ chức các cuộc trao đổi để nắm bắt tình hình và chia sẻ áp lực đối với nhân viên Đồng thời, các nhà quản trị ngân hàng cũng nên đặt ra các mục tiêu của ngân hàng một cách rõ ràng để nhân viên hiểu và thực hiện, đồng thời nhấn mạnh đến chính sách khen thưởng, đãi ngộ, đào tạo hoặc thăng tiến mà họ có thể có được nếu làm tốt. Có thể xây dựng mục tiêu phấn đấu thăng tiến cho nhân viên. Khi có được mục đích và kết quả cụ thể trong tương lai, nhân viên sẽ có nhiều hy vọng để phấn đấu, từ đó sẽ thực hiện công việc tốt hơn.
Sự thỏa mãn nhu cầu quan hệ tuy không phải là yếu tố tác động mạnh nhất đến kết quả công việc trong mô hình, nhưng lại là yếu tố được nhân viên đánh giá cao nhất. Để nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu quan hệ của nhân viên, cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, năng động, khuyến khích tinh thần hỗ trợ, hợp tác lẫn nhau của các nhân viên nhằm tạo ra sự kết nối trong tập thể. Các nhà quản trị nên tạo ra các hoạt động để tạo ra môi trường hòa đồng, thân thiện, hợp tác, chia sẻ này giữa các nhân viên trong phòng ban, giữa các phòng ban trong một chi nhánh cũng như giữa các chi nhánh với nhau. Một khi nhân viên cảm thấy môi trường tại nơi làm việc thoải mái, vui vẻ, họ sẽ có thêm động lực để làm việc, kết quả công việc thu được sẽ tốt hơn.
Bên cạnh đó, việc chia sẻ kinh nghiệm trong công việc, sự hỗ trợ, hợp tác giữa các đồng nghiệp cũng là một yếu tố góp phần nâng cao kết quả công việc. Ngoài ra, việc nhân viên luôn cảm thấy họ được đánh giá đúng bởi người khác, và những việc họ làm được đánh giá là mang lại lợi ích cho tổ chức như thế nào cũng là một động lực góp phần nâng cao kết quả công việc. Do đó, hoạt động đánh giá định kỳ cho từng cá nhân, đội – nhóm là một hoạt động hết sức cần thiết để góp phần nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức.
Thêm nữa, việc tổ chức đảm bảo cho nhân viên có đủ thời gian để thư giãn, giải trí sau giờ làm việc của mình cũng được xem là một yếu tố cần đảm bảo để nhu cầu quan hệ của người lao động được thỏa mãn. Nhà quản trị cần phải điều phối công việc cho nhân viên của mình một cách đồng đều, tương xứng với năng lực và chức vụ của mỗi người, tránh để xảy ra tình trạng quá tải đối với nhân viên này, nhưng lại thảnh thơi, ít việc với nhân viên khác. Để thực hiện điều này, ban quản trị cần có kế hoạch điều phối công việc và phân công một cách công bằng và hợp lý. Giảm bớt sự gò bó về thời gian cho nhân viên mà vẫn đảm bảo năng suất làm việc của họ như giữ nguyên thời gian làm việc 8g/ngày, nhưng thời gian bắt đầu và kết thúc có thể thay đổi sao cho phù hợp với giờ giấc của cả nhân viên và tổ chức. Hoặc người lao động có thể làm nhiều giờ hơn trong một ngày và ít ngày hơn trong một tuần, miễn sao họ đảm bảo làm việc đủ 40g/tuần hay 48g/tuần. Những cách sắp xếp này cho phép người lao động quản lý thời gian của mình dễ dàng hơn và họ có thể dành nhiều thời gian hơn cho các nhu cầu khác của cuộc sống cá nhân.
Sự thỏa mãn về nhu cầu kiến thức là yếu tố ảnh hưởng thấp nhất đến kết quả công việc và sự hài lòng công việc trong mô hình hồi quy, song sự đánh giá của nhân viên ở mức khá cao (4,0983). Ngân hàng nên có đợt sát hạch một cách thường xuyên và định kỳ cho nhân viên. Mục đích của hoạt động này nhằm kích thích sự phấn đấu của nhân viên, đồng thời, ngân hàng biết được thực lực hiện tại của nhân viên mình để có sự điểu phối công việc một cách hợp lý. Trên cơ sở đó, khai thác tối đa hiệu quả làm việc của nhân viên, đem lại hiệu suất làm việc cao nhất có thể cho tổ chức. Các nhà quản trị còn có thể nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên
bằng cách tạo ra các tình huống và giao phó những công việc khó khăn và mang tính thử thách. Đây cũng là một nghệ thuật quản trị vì nếu nhà quản trị giao phó những công việc vượt quá xa khả năng của nhân viên thì có thể sẽ gây ra hiệu quả ngược, đó là nhân viên không đủ khả năng thích ứng với công việc, và như vậy thì kết quả công việc có thể sẽ bị giảm xuống. Do đó, nhà quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận khi chọn công việc khó khăn để giao cho nhân viên.
Nhà quản trị cũng có thể xem xét nâng cao các kỹ năng “mềm” cho nhân viên, chẳng hạn như kỹ năng đàm phán thuyết phục, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phối hợp và làm việc nhóm… bằng cách cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo kỹ năng “mềm”, và lựa chọn giao việc cho nhân viên, phát huy các kỹ năng và thế mạnh sẵn có của họ. Với việc được đào tạo bài bản về các kỹ năng, đồng thời được thường xuyên làm việc trong môi trường đòi hỏi phát huy sự sáng tạo và các khả năng tiềm ẩn và sẵn có sẽ giúp nhân viên có được sự năng động và khả năng thích nghi cần thiết, từ đó sẽ góp phần nâng cao kết quả công việc của nhân viên. Đồng thời, ngân hàng cần có chính sách đào tạo về mặt chuyên môn, nghiệp vụ cũng là một phương án mà các ngân hàng có thể xem xét thực hiện. Đào tạo ở đây có thể bao gồm đào tạo nội bộ, tức là ngân hàng xây dựng một đội ngũ giảng viên nội bộ là các lãnh đạo, nhân viên có thâm niên và kinh nghiệm tiến hành giảng dạy trực tiếp cho các nhân viên; hoặc có thể mời các giảng viên từ bên ngoài về đào tạo theo yêu cầu. Cũng có thể kết hợp với các cơ sở đào tạo để đào tạo theo hợp đồng cho các nhân viên hiện tại hoặc nhân viên tân tuyển. Nếu không có điều kiện đào tạo tại chỗ, thì việc tạo điều kiện về mặt thời gian và công việc để nhân viên có thể tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ bên ngoài cũng có thể được xem xét, và việc xem xét hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ kinh phí đào tạo cho các nhân viên có kết quả công việc tốt cũng là một phương án khả thi. Khi được đào tạo bài bản và thường xuyên được cập nhật thông tin mới nhất, nâng cao khả năng chuyên môn nghiệp vụ cũng góp phần giúp nhân viên tự tin hơn vào bản thân mình, và từ đó sẽ góp phần nâng cao kết quả công việc.
Ngoài ra, các nhà quản trị có thể thực hiện cơ chế đào tạo cán bộ nguồn bằng cách tổ chức các cuộc thi tuyển vào các vị trí chức danh quản lý ví dụ trưởng phòng, phó phòng, kế toán trưởng, giám đốc… cho các nhân viên có thâm niên và có năng lực chuyên môn cao, muốn có cơ hội thăng tiến. Những người trúng tuyển sẽ được đào tạo, bồi dưỡng, đưa đi thực tập tại các phòng ban hội sở, chi nhánh hoặc phòng giao dịch và sẽ được bố trí vào các vị trí quản lý còn trống.