I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh
Kênh phân phối là một hệ thống gồm nhà sản xuất, tổ chức trung gian và ngƣời tiêu dùng, tất cả đều gắn kết với nhau thực hiện trao đổi để tạo ra các lợi ích về thời gian và không gian. Để đạt đƣợc mục tiêu này cả hệ thống phải xem nhƣ là một tổng thể gắn kết. Các thành viên trong hệ thống đều có lợi khi hợp tác với nhau, nhƣng trên thực tế việc hợp tác thƣờng không dễ dàng gì và thƣờng chỉ giữa những thành viên cùng tham gia một kênh. Trên thực tế thƣờng có mâu thuẫn hơn là hợp tác giữa các thành viên vì các thành viên hoạt động khá độc lập và mỗi thành viên đều có mục tiêu khác nhau về lợi nhuận, doanh số…và không phải lúc nào cũng phù hơp với nhau. Và thƣờng có các kiểu mâu thuẫn sau:
Mâu thuẫn hàng dọc (Vertical): phát sinh đối với các thành viên ở cấp khác nhau trong kênh nhƣ giữa ngƣời sản xuất và ngƣời bán sỉ, giữa ngƣời bán sỉ và ngƣời bán lẻ, giữa ngƣời sản xuất và ngƣời bán lẻ. Mâu thuẫn xảy ra khi ngƣời sản xuất muốn ngƣời bán sỉ phân phối toàn bộ dòng sản phẩm đến ngƣời bán lẻ, không thực hiện đƣợc điều này thì mâu thuẫn xảy ra.
Mâu thuẫn hàng ngang (horizontal) phát sinh giữa các thành viên cùng cấp trong kênh, ví dụ nhƣ giữa các nhà bán sỉ hay giữa các nhà bán lẻ. Mâu thuẩn nhƣ vậy có thể xảy ra giữa các tổ chức trung gian cùng loại (chẳng hạn hai siêu thị cạnh tranh nhau) hoặc giữa hai loại tổ chức trung gian khác nhau (chẳng hạn cửa hàng bách hóa và cửa hàng chiết khấu). Nhìn chung, loại mâu thuẩn hàng ngang thứ hai phổ biến hơn. Quá nhiều ngƣời bán lẻ chuyển sang dự trữ hàng loạt mặt hàng, cạnh tranh với các nhà bán lẻ chuyên một mặt hàng đó. Các trung gian thực hiện quảng cáo, định giá trái ngƣợc nhau và có một số vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất
lƣợng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hƣởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian cùng cấp khác.
Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trƣờng. Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hƣởng đƣợc giá thấp hơn (do mua hàng số lƣợng lớn) hoặc là họ sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh
Có rất nhiều nguyên nhân tiềm tàng gây mâu thuẫn trong kênh nhƣ là:
- Mâu thuẫn do sự khác nhau về mục đích, mục tiêu: Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với các thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra.
- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng: nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng lớn thông qua lực lƣợng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các địa lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò giữa nhà sản xuất với trung gian thƣơng mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng…là những nguyên nhân gây xung đột.
- Mâu thuẫn do khác biệt về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, khuyến mãi…đã làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngƣợc nhau trƣớc việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống.
- Khó khăn về thông tin: một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột.
- Mâu thuẫn do những ngƣời trung gian phụ thuộc quá nhiều vào ngƣời sản xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do ngƣời sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh
Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện đƣợc tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra. Tiềm tàng gây xung đột do nhiều nguyên nhân khác
nhau, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhƣng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết.
Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng, dẫn đến sự thích ứng năng động hơn với môi trƣờng thay đổi. Đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây lộn xộn. Vấn đề không chỉ loại bỏ mâu thuẫn đó, mà còn là quản lý và điều chỉnh đƣợc mâu thuẫn này sao cho có thể giúp đƣợc Công ty phát triển.
Có lẽ, giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận những mục tiêu của đối tƣợng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần chất lƣợng cao hay thỏa mãn khách hàng. Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ đƣợc sự đe dọa.
Một công cụ để giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi ngƣời giữa hai hay nhiều cấp của kênh.
Có thể làm đƣợc nhiều chuyện bằng cách khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch. Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa những ngƣời sản xuất và những ngƣời bán lẻ buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung.
Khi mâu thuẫn đã mang tính chất kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các bên có thể sử dụng các biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh. Nên các thành viên thỏa thuận với nhau trƣớc về các phƣơng pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. Việc này làm cho việc xử lý mâu thuẫn trở nên đơn giản hơn rất nhiều và tránh ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối của tổ chức.
I.4. Quy trình thiết lập chiến lƣợc kênh phân phối nhƣ sau:
I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối:
Thông qua việc xác định những kênh phân phối đang có tại thị trƣờng Việt Nam. - Đƣờng ra thị trƣờng của nhãn hàng.
- Kênh phân phối.
- Định nghĩa và phân loại kênh phân phối.
I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối:
- Đánh giá dựa trên cơ sở những dữ liệu bán hàng và nghiên cứu khảo sát thị trƣờng.
- Đánh giá dựa trên cơ sở nghiên cứu phạm vi hoạt động và độ lớn của kênh phân phối trên thị trƣờng.
I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ƣu tiên đầu tƣ trong khoảng thời gian nhất định: khoảng thời gian nhất định:
- Căn cứ trên số liệu phân tích của Mục I.4.2.
- Căn cứ trên chiến lƣợc phát triển nhãn hàng của Doanh nghiệp trong cùng một khoảng thời gian và xác định những kênh phân phối cần ƣu tiên tập trung đầu tƣ phát triển.
I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối:
- Mục đích của việc phát triển kênh phân phối.
- Định nghĩa các điểm bán hàng trong kênh phân phối. - Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Xác định những điểm tƣơng đồng giữa các điểm bán hàng trong kênh phân phối.
- Tổng quan thị trƣờng kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu cần phải đạt đƣợc của Doanh nghiệp trong kênh phân phối.
I.4.5. Xác định chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối:
- Chiến lƣợc tiếp cận sản phẩm trong kênh phân phối. - Xác định mục tiêu nhãn hàng bao gồm:
+ Dung lƣợng thị trƣờng. + Mục tiêu thị phần. + Mục tiêu Marketing.
+ Chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối và trong mối tƣơng quan với đối thủ cạnh tranh.
+ Xác định các đơn vị tồn kho (SKU) chủ lực trong kênh phân phối. + Xác định lợi nhuận của kênh phân phối.
+ Xác định mức đầu tƣ vào kênh phân phối để đạt mục tiêu của kênh phân phối đề ra.
I.4.6. Phát triển chƣơng trình và Kế hoạch hành động:
- Thống nhất thực hiện giữa các Phòng/Ban/Bộ phận có liên quan và Ban Giám Đốc.
- Xác định đƣờng ra thị trƣờng của nhãn hàng. - Xác định chính sách bán hàng của kênh phân phối.
- Xác định mục tiêu bao phủ Nhãn hàng; Phân phối; Trƣng bày; Khuyến mãi và Chính sách giá.
- Xác định sơ đồ tổ chức kênh phân phối.
- Bảng đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối.
I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối:
- Mẫu khảo sát điểm bán hàng. - Sơ đồ tuyến bán hàng.
- Phân loại điểm bán hàng.
- Kế hoạch Phân phối; trƣng bày; khuyến mãi và giá của nhãn hàng.
I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩmI.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm
Phân tích tình hình phân phối sản phẩm là xem xét, đánh giá sự biến động về số lƣợng sản phẩm tiêu thụ ở toàn bộ Công ty và từng loại sản phẩm, đồng thời xem xét mối quan hệ cân đối giữa dự trữ, sản xuất và tiêu thụ nhằm thấy đƣợc khái quát tình hình phân phối sản phẩm và những nguyên nhân ban đầu ảnh hƣởng đến tình hình đó. Phƣơng pháp phân tích là so sánh khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ thực tế qua các năm của từng loại sản phẩm, đồng thời so sánh doanh thu bán hàng thực tế ở từng thị trƣờng qua các năm.
Ta có công thức khối lƣợng sản phẩm bán ra:
Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả kinh doanh của công ty thông qua hoạt động phân phối bán hàng của từng kênh. Nó phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng nhƣ phản ánh trình độ tổ chức quản lý hoạt động hệ thống phân phối bán hàng. Doanh số bán hàng là nguồn thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị
Khối lƣợng sản phẩm tồn kho đầu kỳ + Khối lƣợng sản phẩm sản xuất trong kỳ - Khối lƣợng sản phẩm tồn kho cuối kỳ = Khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ
phần và trang trải mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh cũng nhƣ bán hàng, kinh doanh. Doanh thu đƣợc tính theo công thức:
TR: Doanh thu bán hàng.
Qi: Sản lƣợng tiêu thụ
Pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa.
I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lƣợng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế hoạch với kế hoạch
Việc kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch có ý nghĩa quan trọng: Nó đảm bảo tiến độ hàng hóa cung ứng ra thị trƣờng đều đặn và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, góp phần thúc đẩy sản xuất và thực hiện đúng hẹn các đơn đặt hàng, các hợp đồng với khách hàng. Đảm bảo hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngăn ngừa các hiện tƣợng tiêu cực có thể phát sinh. Nội dung kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch bao gồm:
Kiểm tra tình hình thực hiện các đơn đặt hàng và hợp đồng kinh tế đối với sản xuất, thực hiện các hợp đồng kinh tế cho tổ chức, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch chất lƣợng, chính sách giá và chiết khấu thƣơng nghiệp.
Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch số lƣợng bán ra, phƣơng pháp dùng để kiểm tra là tỷ lệ phần trăm giữa tổng sản lƣợng bán ra thực tế và tổng sản lƣợng bán ra kế hoạch của từng loại hàng, nhóm hàng. Chỉ tiêu này đƣợc xác định theo công thức:
Số tuyệt đối = QTT – QKH
Trong đó: QTT, QKHlà sản lƣợng thực tế và kế hoạch bán ra
IQlà tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về sản lƣợng hàng hóa bán ra.
IQ =
QTT
QKH
* 100%
Kế hoạch hàng bán ra đòi hỏi đƣợc thực hiện theo từng nhóm hàng, loại hàng, nhất là các mặt hàng thuộc nhu cầu cơ bản. Do đó, để tìm hiểu nguyên nhân hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch cần phát hiện ra những yếu kém trong quá trình thực hiện.
Kiểm tra tình hình hoàn thành kế hoạch về giá trị hàng hóa bán ra. Trong phân tích mức bán ra của các Công ty cùng với các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch cần nghiên cứu nhịp điệu mức bán ra, tức là tính động thái.
Hai chỉ tiêu này bổ sung cho nhau và cho phép đánh giá đầy đủ hơn tình hình bán ra đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Bên cạnh đó, việc phân tích động thái qua các năm để thấy rõ xu hƣớng của các Công ty cần chú ý đến cơ cấu biến động của từng nhóm hàng, mặt hàng qua các năm để thấy đƣợc mặt hàng nào có xu hƣớng tăng lên hay giảm xuống theo nhu cầu thị trƣờng. Ngoài ra, cần phải thông qua từng đối tƣợng bán để có kế hoạch mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm và thị trƣờng tiêu thụ.
I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng
Chỉ tiêu kết cấu nhóm hàng bán ra biểu hiện ở tỷ lệ mức bán ra của từng loại hàng. Dựa vào sự thay đổi của tỷ trọng mức bán ra để phân tích kết cấu:
Trong đó: GTnhi là giá trị nhóm hàng i. Tnhilà tổng giá trị nhóm hàng.
I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho
Chỉ tiêu này biểu hiện số vòng quay của một khối lƣợng hàng hóa trong một thời kì nhất định. Chỉ tiêu này càng lớn thì tốc độ chu chuyển càng nhanh, vốn quay càng đƣợc nhiều vòng: Công thức: RI = M D Tỷ trọng nhóm hàng = GTnhi Tnhi * 100%
Trong đó: RI là vòng quay hàng tồn kho
M là doanh thu; D là trị giá hàng tồn kho
I.5.5. Vòng quay tổng vốn
Vốn kinh doanh là biểu hiện bằng tiền mà Công ty bỏ ra mua các yếu tố dùng để sản xuất nhƣ: nguyên liệu, nhiên liệu, động lực. Các tài sản dùng để sản xuất, chi phí lƣu thông, tiền lƣơng…Để thực hiện sản xuất, chế biến và bán sản phẩm nhằm thu đƣợc kết quả cuối cùng là lợi nhuận. Trong bộ phận vốn gồm có vốn cố định và vốn lƣu động. Để thấy đƣợc hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh cần xác định vòng quay tổng vốn và xác định theo công thức sau:
Công thức:
Trong đó: TAU: vòng quay tổng vốn M: doanh thu
TS: Tổng tài sản
I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận.
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tổng chi phí và các khoản phải nộp ngân sách.
Tỷ suất lợi nhuận là chỉ tiêu cơ bản để tính toán và phân tích lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu tƣơng đối so sánh giữa lợi nhuận và mức tiêu thụ hàng hóa trong kỳ, đƣợc xác định qua công thức:
Trong đó: J: tỷ suất lợi nhuận P: Lợi nhuận trong kỳ M: Mức bán ra TAU = M TS J = P M
I.4.7. Thị phần.
Thị phần là chỉ tiêu tƣơng đối so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của thị trƣờng (thị phần tuyệt đối) hay so sánh giữa doanh số của Công ty mình với doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân ba đối thủ đứng đầu.
Công thức tính thị phần tuyệt đối:
Trong đó: TP: thị phần tuyệt đối.
Ro: doanh số của Công ty mình. R: doanh số của thị trƣờng.
Công thức tính thị phần tương đối:
Trong đó: TP: thị phần tƣơng đối.
Ro: doanh số của Công ty mình.
R: doanh số của đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc đối thủ đứng đầu hoặc bình quân 3 đối thủ đứng đầu.
TP = Ro R * 100% TP = Ro R * 100%
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH