10. LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC ĐA VĂN HÓA.
CÁC CHIẾN LƯỢC CHO VIỆC LÃNH ĐẠO NHÓM LÀM VIỆC ĐA VĂN HÓA
Văn hóa khác biệt cũng có thể dẫn đến sự khác biệt trong việc ra quyết định. Ví dụ, người từ Hoa Kỳ có xu hướng trực tiếp và đến điểm khi việc ra quyết định giống như họ khi giao tiếp. Nhưng mọi người từ các nước châu Á và Latin có xu hướng thận trọng hơn. Ngoài ra, khi một quyết định được đưa ra, người từ Hoa Kỳ muốn chuyển sang mục tiếp theo. Mọi người từ các nền văn hóa châu Á và Latin là khả năng muốn xem lại mục, ngay cả khi họ đã quyết định, ít nhất là trong tâm trí của các thành viên nhóm đến từ Hoa Kỳ. Những người lãnh đạo nhóm đa văn hóa có thể và nên thực hiện các bước để giảm thiểu các vấn đề nảy sinh từ sự khác biệt văn hóa của các thành viên trong đội của họ. Các chiến lược sau đây có thể được sử dụng bởi những người phải đối mặt với những thách thức của việc lãnh đạo nhóm đa văn hóa.
Thích ứng. Với chiến lược này, các thành viên nhóm và các nhà lãnh đạo cam kết thích ứng thái độ và hành đông của họ để điều chỉnh sự khác biệt văn hóa. Chìa khóa cho chiến lược này là sự sẵn sàng của tất cả người liên quan về thảo luận công khai, khách quan và thực sự ghi lại những khác biệt văn hóa. Một khi danh sách những khác biệt văn hóa đã được phát triển, chiến lược thích ứng cho hành động và thái độ với sự khác biệt được phát triển. Thích ứng là chiến lược thích hợp nhất cho các đội đa văn hóa hàng đầu. Nó đặc biệt hiệu quả khi ngăn chặn xung đột về giao tiếp và ra quyết định vì sự khác biệt văn hóa phổ biến trong các khu vực nổi tiếng. Tuy nhiên, nó nằm dưới giả thiết - sự sẵn sàng của tất cả người liên quan về thảo luận công khai, khách quan và thực sự ghi lại những khác biệt văn hóa - sẽ là sự kéo dài liên tục cho nhiều nhóm.
Sự can thiệp của cơ cấu. Với chiến lược này, các thành viên trong đội được bố trí hoặc các đội được tổ chức lại để giảm các vấn đề phát sinh từ sự xích mích cá nhân giữa các thành viên trong nhóm hoặc để loại bỏ nguồn xung đột. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả cho giải quyết các vấn đề liên quan đến tình trạng và các vấn đề lưu loát. Ví dụ, nếu một thành viên nhóm là nguồn gốc của xung đột trong nhóm vì anh ta xem thường những người khác là những người nói tiếng Anh không thông thạo, thành viên đó có thể cần phải được phân bổ lại. Nếu hai hoặc
nhiều thành viên trong nhóm trong cuộc xung đột về tình trạng nhận thức vấn đề , trưởng nhóm đối xử với một số thành viên tốt hơn so với những người khác, toàn đội có thể cần phải được tổ chức lại.
Hướng dẫn quản lý. Với chiến lược này, quản lý cao hơn thiết lập mặt bằng quy tắc lý tưởng trước nhóm được thành lập. Đây là khái niệm của các tổ chức nhóm giải thích trước đó trong chương này. Hoặc là các nhà lãnh đạo nhóm hoặc quản lý cao hơn viết một tuyên bố nhiệm vụ cho nhóm và sau đó làm việc với tất cả các thành viên trong nhóm để phát triển một bộ toàn diện các quy định luật chi phối các thành viên trong đội được mong đợi sẽ tương tác như thế nào. Kể từ khi các điều lệ đội có sự ủy quyền của quản lý cấp cao hơn nhưng được phát triển với sự tham gia của các thành viên nhóm, nó có thể là một công cụ hiệu quả để ngăn ngừa xung đột văn hóa trong nhóm. Với chiến lược này, các thành viên trong nhóm những người không hài lòng về nhóm và không thể được xoa dịu bằng bất kỳ của các chiến lược khác được phép rời bỏ nhóm. Chiến lược “chọn ra” này ít mong muốn nhất trong bốn chiến lược trình bày. Tuy nhiên, nó là thiết thực nhất. Sẽ có trường hợp khi một cá nhân đưa ra không thể hoặc sẽ không phù hợp với một đội. Người này có thể là một tài sản giá trị của tổ chức nhưng không phải là một thành hiệu quả của đội. Trong trường hợp này, tốt hơnlà thừa nhận thực tế và thay thế anh ta hoặc cô trong nhóm.