Đoạn trò chuyện dưới đây xảy ra trong một buổi họp mà tác giả đã từng tham gia. Các cuộc trò chuyện sau đây xảy ra trong một cuộc họp các tác giả đã từng tham gia. Một CEO đã gọi tất cả nhân viên trong công ty của mình để đối phó vấn đề gián đoạn công việc. Khi công ty muốn làm việc theo nhóm đã xảy ra những xung đột. Khi mà đáng lẽ ra mọi người phải hợp tác với nhau lại trở thành những cuộc tranh cãi. Các cuộc trò chuyện bắt đầu như thế này:
CEO: Chúng ta đều làm việc cho một công ty phải không? NHÂN VIÊN: [gật đầu đồng ý]
CEO: Chúng ta đều hiểu rằng chúng ta sẽ không thể làm tốt trừ khi công ty làm tốt phải không?
NHÂN VIÊN: [gật đầu đồng ý]
CEO: Sau đó chúng ta muốn công ty làm tốt phải không? NHÂN VIÊN: [gật đầu đồng ý]
CEO: Và tất cả sẽ làm việc với nhau để cùng hướng về một mục tiêu đúng không?
NHÂN VIÊN: [Yên lặng. Tất cả các nhân viên nhìn xuống sàn một cách không thoải mái]
CEO này đã mắc phải một sai lầm phổ biến. Ông nghĩ rằng nhân viên sẽ tự động làm việc với nhau như một đội bóng bởi vì điều này rõ ràng là bắt buộc. Nói cách khác, chỉ cần cho nhân viên thấy được đây là cơ hội và giải thích cho họ hiểu là họ sẽ làm việc cùng nhau. Một số lý do khiến mọi người có thể làm việc tốt trong nhóm - những lý do có thể dẫn đến những xung đột như sau:
Thay đổi nhanh làm cho các nhân viên kết luận rằng họ chỉ có thể tin tưởng vảo bản thân hơn là những người khác.
Những nhân viên mắc bệnh "ngôi sao” có thể sẽ thấy khó khăn để làm việc với những người khác.
Nhân viên ích kỷ và thích cạnh tranh có thể thấy vấn đề hợp tác trong một nhóm người là không phù hợp.
Có những người sẽ không thích để chia sẻ tiền bạc.
Ngoài sự ức chế cá nhân khi làm việc theo nhóm và nảy sinh các xung đột, có những ví dụ. Các tổ chức tán thành tinh thần đồng đội giữa các nhân viên, nhưng rõ ràng là cầu thủ chơi không tốt là ví dụ cho việc chống đối làm việc nhóm. Nhóm làm việc không hiệu quả trong tổ chức sẽ biểu hiện một trong hai vấn đề sau: (a) đối xử với các nhà cung ứng kém, trong khi ủng hộ quan hệ đối tác và (b) đối xử với khách hàng kém, trong khi ủng hộ sự hài lòng của khách hàng.
Nếu các tổ chức mong muốn nhân viên được như các cầu thủ trong một đội tuyển, họ phải xây dựng một bằng chứng tích cực của tinh thần đồng đội. Nếu các tổ chức mong muốn nhân viên giải quyết những xung đột nhóm một cách tích cực, họ phải thiết lập một bằng chứng về việc giải quyết xung đột với nhà cung cấp và khách hàng một cách tích cực.
6.1 . LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM ỨNG PHÓ VỚI
XUNG ĐỘT.
Thành viên trong nhóm ứng phó với xung đột theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào tâm lý của mỗi người, chất lượng của đội ngũ lãnh đạo, tình trạng của các mối quan hệ trong nhóm, và thậm chí cả các yếu tố bên ngoài không liên quan như là vấn đề tài chính quốc gia. Tất cả những cách ứng phó xung đột có thể được đặt trong một trong các loại sau: (I) tiêu cực cá nhân, (2) tiêu cực nhóm, hoặc (3) tích cực. Trưởng nhóm có trách nhiệm quan trọng của là phải đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm ứng phó với mâu thuẫn một cách tích cực. Phản ứng tích cực cho cuộc xung đột là một trong những cách giải quyết cuộc xung đột, là cách thức xây dựng nhóm đoàn kết và hỗ trợ sứ mệnh của nhóm.
Những phản ứng tiêu cực mang tính cá nhân thể hiện bằng những câu hỏi cá nhân không có ích, nhưng không cần thiết phải đến các thành viên khác trong nhóm. Các kết quả của phản ứng tiêu cực, ngay cả nó không gây tổn hại cho các cá nhân thành viên nhóm khác, tuy nhiên nó có thể gây tổn hại cho tổng thể nhóm. Những phản ứng tiêu cực cá nhân thể hiện qua sự từ chối, rút lui, và tự sát. Mỗi phản ứng này gây ảnh hưởng có hại và thể hiện phản ứng được đề nghị dành cho trưởng nhóm. Một số người không thích xung đột giữa các thành viên, họ phản ứng bằng cách từ chối xung đột. Trong tất cả quá trình xung đột họ yêu cầu không tồn tại và bên trong họ diễn ra tình trạng hỗn loạn mãnh liệt. Những thành viên trong nhóm, những người đang bị xé nát tình cảm qua một cuộc xung đột, họ phủ nhận sự tồn tại, không thể tập trung vào hiệu suất cao vả duy trì cải tiến hay nhiệm vụ của đội. Trưởng nhóm, người cảm nhận được rằng điều này đang xảy ra nên hành động ngay lập tức.
Để có thể cảm nhận được khi một thành viên trong nhóm là giải quyết xung đột bằng cách chối bỏ, trưởng nhóm phải hiểu các thành viên trong đội của họ đủ để nhận ra những thay đổi trong hành vi của họ. Nhóm trưởng, người biết rằng một thành viên trong nhóm bộc lộ những cảm xúc tiêu cực gây ra bởi sự xung đột thì ngay lập tức nên sắp xếp một buổi gặp mặt trực tiếp với cá nhân trong câu hỏi và thảo luận về quan sát của họ. Điều này là quan trọng để kéo người lao động ra và giúp họ đối đầu với những mâu thuẫn một cách tích cực. Một chiến lược hiệu quả là giúp các nhân viên ra ngoài và sau đó cho phép họ thông suốt. Những người cố nắm giữ những quan điểm tiêu cực giống như một ấm trà, trừ khi họ có thể thông suốt, nếu không họ sẽ phá hủy. Trong cả hai trường hợp, kết quả cuối cùng là tiêu cực.
Một phản ứng cá nhân có hại khác khi xung đột là rút lui. Những người rút lui về thể chất hoặc suy nghĩ bất cứ khi có một cuộc xung đột tổn thương chính họ theo những cách tương tự như những người phủ nhận sự tồn tại của một cuộc xung đột. Rút lui về thể chất khi có một cuộc xung đột có nghĩa là cố gắng không tham gia, tránh xa xung đột. Tuy nhiên, cách phổ biến hơn của phản ứng rút lui là về suy nghĩ. Rút lui về suy nghĩ liên quan đến việc kéo trở lại vào chính mình và từ chối tham gia. Phản ứng này có tác dụng
cảm xúc vào từng cá nhân trong câu hỏi tương tự như của sự từ chối. Do đó, trưởng nhóm phải đối phó với các thành viên trong nhóm, những ngưởi đã rút lui khỏi những xung đột như cách họ đối phó với những người từ chối xung đột.
Biểu hiện tiêu cực nhất của các phản ứng cá nhân có hại khi xung đột là từ bỏ. Đây cũng là biểu hiện phản ứng ít gặp nhất, nhưng nó xảy ra. Một số người hầu như không thích xung đột nếu tồn tại theo thời gian và không thấy kết thúc rõ ràng, họ phản ứng bằng cách tự giết mình. Trong những trường hợp hiếm hoi khi điều này xảy ra, thường là những vấn đề tình cảm, tâm lý căng thẳng không có liên quan cuộc xung đột đang diễn ra. Tuy nhiên, xung đột dai dẳng và liên tục có thể là chất xúc tác đã phá vỡ sự trở lại cá nhân, đặc biệt là cá nhân không thích xung đột. Phản ứng xung đột này hiếm xãy ra, nó một lần nữa minh họa lý do tại sao nó là rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo nhóm để nhận biết các thành viên của đội mình tốt, quan sát hành vi của họ thường xuyên, và để hành động ngay lập tức nó thay đổi không giải thích được hành vi được nhìn thấy.
Phản ứng tiêu cực liên quan đến sự xung đột nhóm là những cá nhân tấn công đến các thành viện khác trong nhóm.Nó có thể mang hình thức đâm sau lưng bí mật, bất bình, các vụ kiện, cuộc tấn công, hoặc thậm chí giết người. Khi các thành viên trong nhóm những người đang ở trong cuộc xung đột bắt đầu tấn công lẫn nhau, bất kể là cuộc tấn công chế độ họ chấp nhận, tinh thần trong đội sẽ nhanh chóng suy giảm tiếp ngay sau đó bởi năng suất, chất lượng, và tất cả các biện pháp thực hiện khác. Theo đó là với những phản ứng tiêu cực cá nhân, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo nhóm để hành động một cách nhanh chóng khi họ quan sát những phản ứng tiêu cực tổ bởi vì họ có xu hướng được tích lũy trong tự nhiên. Nói cách khác, những gì bắt đầu ra như là đâm sau lưng-nếu bí mật bị bỏ qua bởi đội ngũ lãnh đạo, có thể leo thang tới bất bình, các vụ kiện, hành hung, hoặc giết người.
Trong khi nó có thể khó khăn để hiểu rằng xung đột tại nơi làm việc bao giờ cũng sẽ leo thang tới mức giết người, nó có thể xảy ra. Trong thực tế, nó sẽ xảy ra thường xuyên hơn. Một trong những tác giả đã phải đối phó như một tình huống trong những năm gần đây khi một cá nhân phục vụ máy snack tại khuôn viên của ông bị ám sát bởi một đồng
nghiệp trong khuôn viên trường. Một cuộc tranh cãi nơi làm leo thang theo thời gian cho đến khi cá nhân trong trong cuộc tanh cãi âm mưu để được vào khuôn viên trường khi đối thủ đang thực hiện kế hoạch để thực hiện bảo trì thường xuyên trên một máy soda. Ẩn đằng sau máy, thành viên tức giận trong nhóm chờ đợi cho đến khi đồng nghiệp của mình đi vào phục vụ máy. Nhanh chóng ra khỏi nơi ẩn náu của mình, người này bắn vài phát bắn từ một khẩu súng lục, giết chết đồng nghiệp của mình. Một tình huống buồn đã được thực hiện thậm chí buồn hơn khi nạn nhân lại là người sai. Thành viên trong nhóm ,kẻ giết người mục tiêu đã được gắn liền với các công việc khác để một thành viên nhóm nghiên cứu thực hiện các cuộc gọi dịch vụ gây tử vong.
Trường hợp bạo lực nơi làm việc như thế này, mặc dù không xuất hiện hàng ngày, nhưng không còn là hiếm. Khi xem tin tức hàng đêm hoặc đọc một tờ báo để nhận ra rằng phản ứng có hại cho cuộc xung đột này đang ngày càng trở nên phổ biến. Do đó, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo nhóm làm việc chặt chẽ với các thành viên trong nhóm để mong đợi và khuyến khích phản ứng tích cực cho cuộc xung đột tại nơi làm việc.
Phản ứng tích cực: phản ứng tích cực xung đột trong nhóm là một trong những cách giải quyết cuộc xung đột một cách thúc đẩy đội ngũ đoàn kết và phục vụ nhiệm vụ của đội. Các phản ứng tích cực nhất khi thành viên trong nhóm xung đột là chĩ ra sự khác biệt của họ như là người có trách nhiệm, đặt sang một bên những vấn đề cá nhân vì lợi ích của đội. Trong thực tế, điều này kỳ vọng vào nhóm trưởng. Cách tiếp cận này có thể liên quan đến cả hai bên cùng đồng ý, cần quên xung đột đi, những người có thể liên quan cùng nhau ngồi xuống và đàm phán với nhau. Trong cả hai trường hợp, quan trọng là: (1) họ giải quyết sự khác biệt của họ một cách tích cực và (2) họ giải quyết sự khác biệt của họ mà không có sự tham gia của các thành viên khác hoặc người giám sát.
Khi các thành viên đội trong một cuộc xung đột có thể họ không thể tự giải giải quyết sự khác biệt bằng chính mình, phản ứng xung đột tích cực là họ để bước tiếp theo cho trưởng nhóm. Với cách phản ứng này, các thành viên trong nhóm khi trong cuộc xung đột đang cẩn thận để không dính líu đến các thành viên khác của nhóm. Đây là cách làm tiếp cận phản ứng tích cực. Xung đột giữa hai thành viên trong nhóm có thể nhanh chóng lan
rộng và dẫn đến các thành viên khác trong nhóm chọn nên theo bên nào. Khi điều này xảy ra, toàn bộ nhóm sẽ được tập trung vào các cuộc xung đột hơn là cố gắng hiệu suất cao và liên tục cải tiến.
Khi các thành viên trong nhóm mang lại sự xung đột của họ đến trưởng nhóm, trưởng nhóm có thể bắt đầu với buổi hòa giải. Việc hòa giải, các nhóm trưởng là trọng tài. Họ lắng nghe cả các bên và hướng dẫn họ đến một sự hòa giải tích cực, đó là tốt cho họ và toàn đội. Nếu hòa giải không có tác dụng, nhóm trưởng nên hành động bước tiếp theo: trọng tài. Với trọng tài, trưởng nhóm hoạt động như thẩm phán hơn là trọng tài.Họ lắng nghe cả hai bên và đưa ra quyết định. Tất nhiên, tốt hơn nhất để hòa giải xung đột trong nhóm là thông qua hòa giải hơn là trọng tài, nhưng khi thành viên trong nhóm không hợp tác, họ sẽ rời khỏi nhóm mà không có thay thế.
Mặc dù hòa giải và trọng tài được phân loại như là phản ứng tích cực đối với cuộc xung đột, nhưng nó có một khía cạnh tiêu cực mà các thành viên nên hiểu. Đó là một điều để yêu cầu các nhà lãnh đạo nhóm can thiệp khi thành viên trong nhóm mâu thuẫn, bởi vì họ luôn được tin rằng những đề nghị hoặc giải pháp của họ là tốt nhất cho nhóm, và nó là tốt cho nhóm chứ không phải dành một cá nhân của họ. Tuy nhiên, nếu các thành viên trong nhóm giải quyết xung đột của họ thông qua trưởng nhóm giải quyết vì sự bướng bỉnh, ích kỷ, hay tính cách cá nhân của họ thì học nhận được trong cách hòa giải, là bị giáng chức trong nhóm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nếu các trưởng nhóm cảm nhận rằng các thành viên trong nhóm xung độtc liên quan đến họ với lý do tích cực, họ nên để cho họ biết rằng làm như vậy sẽ mất thời gian của họ. Nó sẽ làm mất đi của họ trong sự tín nhiệm trong mắt của các trưởng nhóm, và nó sẽ chi phí cho họ về sự đánh giá xung đột. Mang lại cho một cuộc xung đột với trưởng nhóm chắc chắn là tốt hơn so với những phản hồi tiêu cực giải thích trong phần này, nhưng nó là tồi tệ nhất trong những phản ứng tích cực. Nhóm hoạt động tốt nhất khi các thành viên của họ có thể không đồng ý mà không bị khó chịu, khi họ có thể không đồng ý với những ý tưởng và giải pháp mà không có sự xung đột trở thành cá nhân, và khi họ có thể giải quyết xung đột là không thể tránh nảy sinh giữa họ mà không cần đến những người khác.