Căn cứ vào kế hoạch nhân sự, đặc thù lĩnh vực kinh doanh và khả năng tài chính. Công ty VICKO đã chọn cho mình những hình thưc đào tạo tương đối phù hợp với doanh nghiệp của mình. Dưới đây là bảng số liệu của phương pháp dạy kèm, một phương pháp điển hình của công ty Vicko đã áp dụng
Bảng 2.7 - Kết quả đào tạo nhân lực theo phương pháp dạy kèm trong công viêc
(Đơn vị: người)
Năm Phòng 2011 2012 2013 Hành chính – Nhân sự 2 2 3 Phòng kế toán 1 2 2 Phòng KS và thẩm định 1 3 4 Phòng Công nghệ 2 2 3 Phòng Nội Dung 2 3 4 Tổng 7 12 16 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Bảng 2.8 - Kết quả đào tạo nhân lực của công ty Vicko theo các phương pháp
(Đơn vị: người)
Năm
Phương Pháp 2011 2012 2013
1. Phương pháp dạy kèm 7 10 18
2.Phương pháp luân phiên công việc 6 5 4
3.Đào tạo tại các trường học chính quy 2 7 9
4. Tham gia hội thảo, hội nghị 3 5 4
Tổng 18 26 35
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhận xét:
Qua 2 bảng số liệu kết quả đào tạo trên ta thấy:
Số lượng nhân lực được đào tạo của các phương pháp đào tạo tăng tương đối đều qua các năm. Từ năm 2011 là 23 người đến năm 2013 tăng lên 33 người. Ta nhận thấy Vicko đang còn là một công ty với quy mô còn nhỏ, nhưng trong 3 năm qua số lượng nhân viên đang dần tăng lên đi theo đó số lượng nhân lực đào tạo cũng tăng tương đối ổn định.
Phương pháp dạy kèm là phương pháp được sử dụng chủ yếu. Năm 2011 với 7 người được đào tạo theo phương pháp này chiếm 38,9% số lượng tham gia đào tạo. Đến năm 203 tăng lên 18 người chiếm tỉ lệ 51,4% . Như vậy đến năm 2011 tỷ lệ người tham gia đào tạo theo phương pháp dạy kèm trong công việc đã chiếm hơn 1 nửa. Phương pháp dạy kèm trong công việc giúp cán bộ giúp cán bộ thuyên chuyển công việc thích nghi với vị trí mới, phù hợp với cơ cấu tổ chức nhỏ hẹp của công ty. Phương pháp này mang tính đơn giản, ít tốn kém và nhận đươc phản hồi kết quả của nhân viên nhanh chóng. Mặt khác với phương pháp này vẫn còn mang nặng tính truyền thống và chậm đổi mới. Những trưởng phòng, phó phòng có thâm niên công việc hướng dẫn nhân viên theo lối mòn chậm sửa đổi, tương đối cứng nhắc. Do công ty ngày càng phát triển mở rộng, công tác tuyển dụng và đạo ngày càng được nâng cao, vì thế công ty cần cân nhắc phương pháp này với các phương pháp khác để phù hợp với phương hướng phát triển công ty.
Phương pháp luân chuyển trong công việc được công ty áp dụng với số lương nhân lực tham gia đào tạo tương đối ổn định. Năm 2011 với 6 người tham gia chiếm 33.3% đến năm 2012, 2013 là 5 người chiếm 27,8% trong tổng số người tham gia đào tạo trong năm. Đây là phương pháp học viên được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học những công việc hoàn toàn khac nhau về nội dung va phương pháp.mục đích của phương pháp này cung cấp cho học viên những kiến thức và kinh nghiệm hoàn toàn khác nhau ở những vị trí khác nhau tong tổ chức ,những kiến thức đó sẽ giup họ có khả năng thực hiện tốt hơn những công việc trong tương lai. Với phương pháp này doanh nghiệp có thể bố trí một cách linh đông các nhân viên vào các vị trí khác nhau, từ đó giúp nhân viên biết được điểm yếu, điểm mạnh của mình ở những vị trí đó.
Phương pháp đào tạo ngoài công việc ở các trường chính quy tại công ty cũng rất được chú trọng. Năm 2011 sô lượng tham gia khóa đào tạo này chỉ có 2 người chiếm 11.1% trên tổng sô người tham gia đào tạo. Nhưng đến năm
2013 đã có đến 8 người được cử đi học chiếm 22,9% tổng số người đào tạo trong năm. Hầu hết nhân viên tham gia Các khóa học ngắn hạn như hội nghị, hội thảo. Các đối tượng tham gia các khóa học là các nhà quản lý, lãnh đạo của doanh nghiệp.
2.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Các chương trình đào tạo nhân viên khá đa dạng và phong phú nhiều
hình thức tuy nhiên chương trình đào tạo vẫn chưa thu được kết quả như mong muốn.
- Công tác đánh giá của công ty còn rất sơ sài. Việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc điền vào bản xin ý kiến về khóa học chứ chưa có mẫu cụ thể. Công tác đánh giá chưa chặt chẽ và không khách quan
- Trưởng các phòng ban sẽ là người đánh giá thái độ và kĩ năng của các
nhân viên sau đó trưởng phòng hành chính – nhân sự tổng hợp và đánh giá kết quả đào tạo từ đó rút kinh nghiệm cho chương trình đào tạo sau. Như vậy việc đánh giá sẽ không có được sự sát sao với công tác đào tạo.
- Đánh giá chung về chương trình đào tạo: cụ thể là chưa xác định được
mục tiêu của chương trình đào tạo cần làm gì và làm như thế nào… nên nhiều khóa học còn mang tính hình thức. Vì vậy chương trình dào tạo còn mang tính thụ động, chưa có kế hoach trong dài hạn.
Tóm lại, qua thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức thì ta cần phải có một cái nhìn toàn diện về hoạt động đào tạo trong công ty. Đây là một việc cần phải có kế hoạch lâu dài, không thể một sớm một chiều nên công ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa để tăng hiệu quả trong công tác đào tạo phát triển.