Trong những năm qua tại Công ty, một chƣơng trình đào tạo cán bộ công nhân viên sẽ tiến hành tuần tự theo nhiều bƣớc sau:
Trách nhiệm
Hình 3.2: Quy trình đào tạo của công ty
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
3.3.2.1. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo:
Trong những năm qua công ty đã xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào công tác đào tạo bồi dƣỡng ngắn hạn thể hiện qua việc tổ chức đào tạo các lớp nghiệp vụ cho hàng trăm lao động và chủ yếu xoay quanh một số nội dung sau:
- Đào tạo bồi dƣỡng năng lực công tác, trình độ quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty;
- Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ kỹ thuật, thiết kế mẫu;
Phòng Tổ chức Hành chính, các trƣởng đơn vị
Xác định nhu cầu đào tạo
Kết thúc Trƣởng phòng đơn vị Phòng Tổ chức – Hành chính Phòng Tổ chức -Hành chính, Lãnh đạo Phòng Tổ chức -Hành chính Phòng chuyên môn Cá nhân Tổ chức bên ngài Học viên
Bộ phận Đào tạo bồi dƣỡng Trƣởng phòng đơn vị
Lập nhu cầu đào tạo
Tổng hợp, xét duyệt, phê duyệt
Thực hiện đào tạo
- Đào tạo bồi dƣỡng tay nghề cho lực lƣợng lao động trực tiếp sản xuất;
- Nhân viên, công nhân mới thích ứng với công việc tại Công ty.
Nội dung và mục tiêu chủ yếu của công tác đào tạo là bù đắp những khiếm khuyết, yếu điểm của ngƣời lao động, giải quyết nhu cầu trƣớc mắt, cấp bách chƣa đi sâu vào xác định mục tiêu đào tạo lâu dài.
Nhƣ vậy, nhìn chung việc xác định mục tiêu của các chƣơng trình đào tạo tập trung bù đắp những thiếu hụt của ngƣời lao động (NLĐ) trong công việc hiện tại; đồng thời chỉ dừng lại ở mục tiêu ngắn hạn trƣớc mắt, chƣa tập trung xác định đào tạo mang tính lâu dài. Hơn nữa việc xác định mục tiêu đào tạo chƣa có khoa học, chƣa căn cứ vào kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho tƣơng lai, cụ thể: - Chƣa xây dựng đƣợc tiêu chuẩn bậc thợ và tiêu chuẩn cho các chức danh công việc trong Công ty để làm căn cứ xác định mục tiêu đào tạo cho tƣơng lai một cách khoa học, có hệ thống.
- Chƣa thực hiện các bƣớc phân tích công việc để xác định những kiến thức, kỹ năng còn thiếu cần đào tạo bổ sung cho từng đối tƣợng cụ thể để đáp ứng với mục tiêu của tổ chức. Bên cạnh đó, công tác chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý (từ cấp phòng/ đơn vị trở lên) tại công ty những năm qua chƣa đƣợc bài bản. Khi đề bạt, bổ nhiệm một chức danh quản lý, Công ty chỉ mới chú trọng thực hiện các thủ tục về công tác cán bộ để xem xét thông qua và ra quyết định mà chƣa quan tâm đến công tác làm thế nào để nhân viên nằm trong quy hoạch phải đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng những mặt còn thiếu về trình độ kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng tiêu chuẩn của một nhà quản lý. Hay nói cách khác, Công ty chƣa chủ động làm tốt công tác đào tạo cán bộ tƣơng lai cho phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức, mà trƣớc hết là xác định mục tiêu đào tạo cho từng chức danh, đối tƣợng. Chính vì vậy sau khi bổ nhiệm cán bộ, Công ty không tránh khỏi một số trƣờng hợp lúng túng trong quản lý điều hành, không hoàn thành đƣợc vai trò vị trí của mình.
Tóm lại, trong đối tƣợng cán bộ quản lý (CBQL), chuyên viên, việc xác định mục tiêu vẫn chƣa đƣợc chú trọng phân tích kỹ lƣỡng đựa trên cơ sở
những tiêu chuẩn cần có của từng chức danh trong tƣơng lai và khả năng hiện có của học viên. Việc xác định mục tiêu còn mang tính chung chung, rất khó định lƣợng đƣợc mục tiêu đào tạo ai trở thành ngƣời nhƣ thế nào và cần phải thỏa mãn những yêu cầu, tiêu chuẩn gì; làm cho công tác đào tạo bị động, thậm chí rất dễ bị chệch hƣớng, không phục vụ cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty.
3.3.2.2. Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo
Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của Công ty TNHH Tiến Thắng trong thời gian qua đƣợc tiến hành một cách sơ sài, chung chung, chƣa rõ ràng.
Theo thực tế thì quá trình phân tích công việc tại Công ty còn chƣa đƣợc tiến hành đầy đủ, cụ thể; do vậy việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty còn gặp nhiều khó khăn. Xây dựng bản mô tả công việc đƣợc thực hiện bằng cách truyền miệng, chƣa rõ ràng. Ví dụ: trong mỗi phòng ban, khi có ngƣời đi công tác hoặc nghỉ phép thì cán bộ lãnh đạo cử ngƣời làm thay và chỉ dẫn công việc cho từng ngƣời chứ không có bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện làm căn cứ cho lao động làm theo.
Việc phân tích nhân viên của Công ty còn sơ sài, các phƣơng pháp đánh giá còn hạn chế; vì vậy chƣa đánh giá đƣợc chính xác năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động. Quá trình đánh giá đƣợc tiến hành thông qua sự giám sát của ngƣời quản lý đối với từng phòng ban, chƣa xây dựng đƣợc phƣơng pháp đánh giá đối với từng cá nhân.
Thực tế của công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty hiện nay là dựa vào việc đăng ký của các nhân viên ngay từ đầu năm về nhu cầu, nguyện vọng đƣợc đào tạo những nội dung, kỹ năng, chuyên môn nào. Từ đó, Phòng Hành chính nhân sự căn cứ vào nhu cầu của nhân viên, sự cần thiết đào tạo và nguồn kinh phí cho đào tạo hằng năm đề xuất danh sách đƣợc đào tạo trong năm trình lãnh đạo xem xét.
Tuy nhiên, do nhiều yếu tố mà số lƣợng nhân viên thực tế đƣợc cử đi đào tạo hằng năm của Công ty trong thời gian qua chƣa phản ánh đúng nguyện
nhân viên của Công ty đƣợc đào tạo (Không tính bồi dƣỡng phổ biến các chính sách, quy định của Nhà nƣớc)chỉ đạt khoảng từ 21-32% so với nhu cầu thực tế.
Quá trình xác định nhu cầu đào tạo gồm việc lập nhu cầu đào tạo và tổng hợp, xem xét, phê duyệt đào tạo. Do trƣởng phòng đơn vị, phòng Tổ chức – Hành chính và Ban giám đốc đảm nhận và thực hiện theo biểu 3.5.
Biểu 3.1: Nhu cầu đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngƣời Lập Phê duyệt Ký Ngày // // Tổ/ Bộ phận... STT Họ và tên Vị trí/ Chức danh công việc
Bậc nghề Nhu cầu đào tạo
Mục tiêu
đào tạo Ghi chú
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính, năm 2013
3.3.2.3. Thực trạng việc xây dựng nội dung chương trình đào tạo
Nội dung đào tạo do phòng Tổ chức - Hành chính tổng hợp và xây dựng dựa trên nội dung đào tạo sẵn có của các trƣờng, các trung tâm đào tạo và dựa trên nhu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh của chính Công ty.
Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo tại công ty tƣơng đối ít, chƣa xứng với quy mô của đơn vị, nội dung chƣơng trình đào tạo còn mang nặng tính thực tế, thiếu đâu đào tạo đó, chƣa có kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn cho tƣơng lai.
- Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên: Nội dung kiến thức đào tạo cho cán bộ quản lý, chuyên viên qua các năm đƣợc tổng hợp nhƣ sau.
Bảng 3.6: Thực trạng đào tạo của Công ty từ 2011-2013
(ĐVT: Lượtngười)
STT Nội dung kiến thức đào tạo Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Lý luận chính trị 1 0 0
2 Quản lý doanh nghiệp (CEO) 2 2 2
3 Ngiệp vụ văn thƣ lƣu trữ 1 1 0
4 Bồi dƣỡng quản lý doanh nghiệp
trong thời kỳ hội nhập 0 0 7
Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính
Bảng 3.6 cho thấy nội dung kiến thức đào tạo cho CBQL, chuyên viên qua các năm còn quá ít, chủ yếu là bồi dƣỡng chuyên môn quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng với nhu cầu công việc nhƣng số lƣợngnhỏ; số lƣợt ngƣời đào tạo qua các năm không có nhiều thay đổi. Về đào tạo các kiến thức có liên quan đến quản lý doanh nghiệp thì rất hạn chế, vì chủ yếu dựa trên yêu cầu của từng chức danh cán bộ mà Công ty xem xét cử đi học các lớp tập trung ngoài doanh nghiệp theo quy định.
- Đối với nhân viên, công nhân kỹ thuật (CNKT): Nội dung kiến thức đào tạo cho CNKT, nhân viên qua các năm đƣợc thể hiện nhƣ sau:
Bảng 3.7: Nội dung kiến thức đào tạo CNKT, nhân viên của Công ty
(ĐVT: Lượt người)
STT Nội dung kiến thức đào tạo Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
1 Đào tạo kinh doanh hàng may
mặc 0 0 2
2 Đào tạo lớp kỹ thuật chuyên may
CN. 2 2 4
3 Đào tạo KTV Cơ điện 2 0 0 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
STT Nội dung kiến thức đào tạo Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
5 Đào tạo tổ trƣởng tổ may CN 0 1 0
6 Đào tạo kỹ thuật kiểm tra chất
lƣợng sản phẩm may 0 1 0
7 Bồi dƣỡng ANLĐ, đào tạo kỹ năng mềm, tiếng Anh 0 0 15 8 Bồi dƣỡng nghiệp vụ Marketing,
thiết kế thời trang 0 0 14
9
Bồi dƣỡng phổ biến các chính sách nội quy của Nhà nƣớc và Công ty, phổ biến các phƣơng pháp quản lý SX tiên tiến
115 133 140
Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính
- Bảng số liệu 3.7 cho thấy, nội dung kiến thức đào tạo cho đối tƣợng này vẫn quá ít về số lƣợng và quy mô đào tạo, chủ yếu là bồi dƣỡng, huấn luyện công tác an toàn, bảo hộ lao động (BHLĐ), giáo dục pháp luật hằng năm, bồi dƣỡng về chính sách xã hội, tiêu chuẩn chất lƣợng cho nhân viên, đây là yêu cầu bắt buộc đối với công việc đòi hỏi mức độ an toàn cao. Bên cạnh đó, công ty còn tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng chuyên môn cho các kỹ thuật viên. Nhìn chung tuy chƣa đảm bảo về số lƣợng nhƣng số lƣợt ngƣời đƣợc đào tạo cũng tăng qua các năm.
Để thực hiện việc thiết kế chƣơng trình đào tạo , căn cứ vào kế hoạch đào tạo đƣợc phê duyệt, phòng Tổ chức-Hành chính lập đề xuất chƣơng trình đào tạo cụ thể đối với từng khóa học rồi trình lãnh đạo phê duyệt.
Biểu 3.2: Đề xuất chƣơng trình đào tạo
Tên khóa học: ………. Căn cứ đề xuất: ……….. Kế hoạch đào tạo, mã hiệu kế hoạch:……….. Nhu cầu đào tạo đột xuất của đơn vị:……….. Nội dung đào tạo: ……… Giảng viên đào tạo: ……….
Danh sách học viên
STT Họ và tên Chức danh/Đơn vị Ghi chú
1 2
Đà Nẵng, ngày…tháng....năm 201...
Lãnh đạo duyệt Phòng Tổ chức-Hành chính
Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính
3.3.2.4.Các phương pháp đào tạo Công ty đã áp dụng
- Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên + Đào tạo trong công việc:
Tổ chức các lớp học theo hình thức kèm cặp: Định hƣớng cho nhân viên và sắp xếp cho họ làm việc dƣới dƣới những ngƣời công nhân, kỹ thuật viên có kinh nghiệm và tay nghề cao theo hình thức kèm cặp các nội dung chƣơng trình quản lý, kinh doanh, tổ chức học tập nội quy, quy định, kỷ luật lao động, các kỹ năng mềm dƣới các lớp học tập trung đƣợc sự hƣớng dẫn của các chuyên gia, kỹ thuật viên, báo cáo viên.
Đối với những nhân viên mới vào, để họ thích ứng với công việc, Công ty áp dụng phƣơng pháp đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc giúp họ làm quen với công việc sắp phải làm. Thông thƣờng có một ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp, những ngƣời này thƣờng lànhững ngƣời đi trƣớc, đã làm việc trong Công ty một thời gian dài.
+ Đào tạo ngoài công việc:
Phƣơng pháp đào tạo này cũng đƣợc Công ty chú ý triển khai, trong đó chủ yếu là tổ chức đào tạo ngắn ngày các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ quản lý và tổ chức các hội thảo chuyên đề.Công ty tổ chức hội thảo hàng tháng cho cán bộ kỹ thuật tham gia để giải quyết các vấn đề khó khăn, vƣớng mắc về chuyên môn trong công việc, giúp họ học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm lẫn nhau. Đối với các lớp bồi dƣỡng nghiệp vụ thì Công ty mời giáo viên về giảng dạy tại chỗ trong thời gian ngắn nhƣ các khóa học nghiệp vụ kỹ thuật may, quản lý, marketing hàng may mặc.
- Đối với công nhân kỹ thuật: Phƣơng pháp đào tạo chủ yếu là kèm cặp, chỉ bảo trực tiếp tại cơ sở sản xuất. Đây là phƣơng pháp đào tạo có chi phí rất thấp nhƣngrất hiệu quả.
Tóm lại, phƣơng pháp đào tạo đƣợc áp dụng khá đa dạng, phù hợp với đặc điểm của từng đối tƣợng học viên, đáp ứng với yêu cầu phát triển của nghề nghiệp NLĐ, tuy nhiên các phƣơng pháp Công ty áp dụng cũng chỉ là các phƣơng pháp truyền thống, chƣa áp dụng các phƣơng pháp mới vào đào tạo.
3.3.2.5. Kinh phí, chính sách đối với người được đào tạo
* Kinh phí đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn kinh phí dành cho đào tạo của Công ty những năm qua bao gồm: + Kinh phí đào tạo hằng năm dƣợc trích từ quỹ đầu tƣ phát triển của Công ty. Nguồn kinh phí này tƣơng đối dồi dào, đƣợc phép chi tối đa khoảng 10% quỹ đầu tƣ và phát triển của Công ty tƣơng đƣơng với khoảng từ 1%-1,5% tổng quỹ lƣơng.
+ Kinh phí tự túc của cá nhân
Bảng 3.8: Mức chi cho đào tạo tại Công ty những năm qua
(ĐVT: Tỷ đồng)
TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Tổng quỹ lƣơng 19,110 21,087 24,528
2 Chi cho quỹ đầu tƣ
phát triển 2,866.5 3,163.05 3,679.2 3 Mức cho phép tối đa
chi cho đào tạo
0.287 0.316 0.368
4 Mức thực chi cho đào tạo 0.083 0.092 0.169 5 Tỷ lệ giữa thực chi so với mức cho 29,1% 29,2% 46% Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính, năm 2013
Qua số liệu tổng hợp ở bảng 3.8 cho thấy, mức thực chi cho công tác đào tạo qua các năm còn rất hạn chế. Năm 2011 chỉ chiếm khoảng 29,1% tƣơng đƣơng với 83 triệu đồng, năm 2012 chiến khoảng 29,2% tƣơng đƣơng với 92 triệu đồng so với mức cho phép tối đa.
Riêng năm 2013 có mức chi cho công tác này lớn hơn các năm trƣớc đạt ở mức 169 triệu đồng (chỉ đạt 46% so với mức cho phép). Mức đầu tƣ nhƣ vậy là chƣa tƣơng xứng với quy mô hoạt động cũng nhƣ thực lực tài chính của Công ty. Do vậy, lãnh đạo Công ty cần phải quan tâm đầu tƣ nhiều hơn cho công tác đào tạo những năm đến.
* Chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo
Tình hình thực hiện các chính sách đối với NLĐ đã qua đào tạo tại Công ty thể hiện ở bảng số liệu sau:
Bảng 3.9: Tình hình thực hiện chính sách đối với ngƣời đƣợc đào tạo tạiCông ty trong thời gian qua
(Đơn vị tính: Người)
TT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
1 Tổng số ngƣời đƣợc đào tạo 148 157 219
2 Đƣợc nâng lƣơng, xếp lại lƣơng
sau đào tạo 38 49 71
3
Đƣợc luân chuyển, bố trí lại công việc mới phù hợp với
chuyên môn sau đào tạo
18 26 39
Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính, năm 2013
Từ số liệu ở bảng 3.9 cho thấy, những năm qua Công ty đã quan tâm thực hiện các chính sách khuyến khích ngƣời lao động tham gia đào tạo nhƣ nâng lƣơng, xếp lại lƣơng, luân chuyển, bố trí lại công việc sau đào tạo cho phù hợp. Nhƣng trong đó số ngƣời đƣợc nâng lƣơng, xếp lại lƣơng sau đào tạo chiếm tỷ lệ chƣa cao chiếm trung bình khoảng 29%, và chỉ có khoảng từ 12-18% số ngƣời đƣợc đào tạo bồi dƣỡng đƣợc bố trí lại công việc mới phù hợp với chuyên môn sau đào tạo.
Ngoài ra, khi Công ty cử NLĐ đi học đều đƣợc tạo diều kiện thuận lợi về thời gian, hỗ trợ kinh phí hoàn toàn hoặc một phần tùy vào trƣờng hợp cụ thể, đƣợc hƣởng lƣơng trong thời gian tham gia đào tạo. Riêng đối với các trƣờng hợp có trình độ cao đẳng trở xuống tham gia chƣơng trình đại học (kỹ sƣ, cử nhân), sau khi kết thúc khóa học, căn cứ kết quả học tập và hiệu quả công việc sẽ đƣợc lãnh đạo
Công ty xem xét xếp lại lƣơng tƣơng ứng với trình độ đào tạo hoặc bổ nhiệm Tổ trƣởng, Nhóm trƣởng tùy thuộc vào điều kiện thực tế.
Tóm lại, trong thời gian qua Công ty đã quan tâm thực hiện các chính sách (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});