“Lãnh đ o là c x c a m t cá nhân khi anh ta ch đ o các ho t đ ng c a nhóm đ đ t t i nh ng m c tiêu chung”. (Hemphill &Coons, 1957).
“Lãnh đ o là d ng đ c bi t c a quan h quy n l c đ c đ c tr ng b i nh n th c c a các thành viên nhóm r ng: m t thành viên khác c a nhóm có quy n đòi h i nh ng d ng hành vi đ i v i các thành viên khác trong ho t đ ng c a h nh là m t thành viên nhóm” (Janda, 1960).
“Lãnh đ o là s nh h ng (tác đ ng) mang tính t ng tác, đ c th c hi n trong m t tình hu ng, đ c ch đ o thông qua quá trình thông tin đ đ t t i nh ng m c tiêu c th ” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961).
“Lãnh đ o là s t ng tác gi a nh ng con ng i trong đó m t ng i trình bày nh ng thông tin đ nh ng ng i khác tr nên b thuy t ph c v i nh ng k t c c c a anh ta…và k t c c này s đ c hoàn thi n khi đ i t ng c x theo nh ng đi u đ c đ
ngh ho c đ c đòi h i” (Jacobs, 1970).
“Lãnh đ o là s kh i x ng và duy trì c u trúc trong s mong đ i và s t ng tác”
(Katz &Kahn, 1978).
“Lãnh đ o là quá trình nh h ng t i nh ng ho t đ ng c a nhóm có t ch c đ đ t t i m c tiêu” (Rauch & Behling,1984).
Lãnh đ o là m t quá trình c a vi c nh h ng t i con ng i và t o ra nh ng
đi u ki n, môi tr ng cho h đ đ t t i nh ng m c tiêu c a nhóm ho c c a t ch c. Lãnh đ o là m t quá trình trong đó m t cá nhân nh h ng t i các thành viên c a nhóm theo cách mà truy n c m h ng t i h đ đ t t i nh ng m c tiêu c a nhóm. Lãnh
đ o là m t quá trình ph c t p trong đó m t ng i nh h ng t i nh ng ng i khác đ
hoàn thành s m ng, nhi m v , ho c m c tiêu và d n d t t ch c theo cách th c làm
cho nó đoàn k t và v ng ch c h n. Vì v y, s quan tâm c a lãnh đ o s nh h ng đ n tâm lý, c ng nh m i quan h gi a nhân viên đ i v i lãnh đ o.
2.3.5 H p tác c a đ ng nghi p
Con ng i nh n đ c t công vi c t nhi u th ch không ph i ch có ti n và các thành t u th y đ c. i v i ph n l n ng i lao đ ng, công vi c c ng th a mãn nhu c u t ng tác. Vì v y, s là không ng c nhiên khi có nh ng ng i c ng tác và h tr s làm t ng s th a mãn đ i v i công vi c. Hành vi c a ng i lãnh đ o c ng
là nhân t ch y u xác đ nh s th a mãn. S th a mãn c a ng i lao đ ng t ng lên khi ng i lãnh đ o c a h là ng i hi u bi t, thân thi n, bi t đ a ra nh ng l i khen ng i khi ng i lao đ ng th c hi n t t công vi c, bi t l ng nghe ý ki n c a ng i lao
đ ng, và bi t quan tâm đ n l i ích c a ng i lao đ ng (Nguy n H u Lam, 1996). nhân viên có th h t lòng ph ng s cho doanh nghi p thì ngh thu t giao ti p c a c p trên đ i v i c p d i là đi u r t quan tr ng. Nhà qu n tr càng t o ra b u không khí thân tình, tin t ng nhân viên, chú ý xây d ng m i quan h t t, c x
l ch thi p, tôn tr ng nhân viên, bi t chú ý l ng nghe ý ki n c a h , không ép bu c h b ng quy n l c mà b ng uy tín th t s thì càng phát huy tài n ng c a h , kích thích h làm vi c h ng say và có hi u qu h n (Thái Trí D ng, 2010).
c đ ng nghi p ng h , c ng tác b n nh đ c ch p thêm đôi cánh. N ng đ ng, có kh n ng t duy đ c l p, có kinh nghi m... v n ch a đ t o nên m t tác phong
chuyên nghi p. B n c n bi t cách ph i h p cùng v i các đ ng nghi p. T a nh nh ng
viên g ch, s ph i h p n ý gi a các đ ng nghi p s t o nên m t ngôi nhà v a đ p v a
b n. S giúp đ , h tr c a đ ng nghi p s giúp cho nh ng nhân viên hòa nh p vào công vi c, v n hóa công ty m t cách d dàng và xây d ng cho mình nh ng m i h r ng và t ng tác t t v i nhau trong công vi c.
2.3.6 Quy đ nh và lu t pháp
2.3.6.1 Các quy đ nh pháp lu t
Các quy đ nh pháp lu t liên quan đ n QHL đây chính là BLL và các v n b n d i lu t và quá trình tìm hi u h th ng rút ra m t nh n xét chung. Dù đã th hi n đ c v trí quan tr ng c a mình, BLL và các v n b n d i lu t, c v n i dung và hình th c, v n còn có m t s t n t i, gây khó kh n cho vi c hi u và v n d ng lu t
hi u nên th c hi n thì khó mà vi ph m thì d . D i đây là m t s v n đ n i c m đang nh h ng tr c ti p t i vi c n đ nh quan h lao đ ng trong các doanh nghi p hi n nay:
- Trình t , th t c gi i quy t tranh ch p lao đ ng và đình công quá ph c t p và g n nh b t kh thi.
- Mâu thu n gi a lu t và v n b n d i lu t.
- Xây d ng v n b n pháp lu t ch a d a trên m t c s lý lu n phù h p. - Ch a th t quan tâm t i vi c b o v quy n l i c a ng i s d ng lao đ ng.
Th c t cho th y ngay c nh ng ng i có trình đ và có kinh nghi m nh t trong
ngành c ng g p ph i nh ng khó kh n nh t đ nh khi c n tìm các quy đ nh pháp lý v
m t ch đ nào đó. Tr c h t, c BLL và các v n b n d i lu t đ u không có m c
l c chi ti t nên khi c n tra c u r t m t công. Th hai là không có b ng danh m c đ y đ các v n b n d i lu t in kèm v i BLL . Hi n đã có trang thông tin trên m ng và
đ a v danh m c này song c ng không th thu n l i b ng các v n b n in. Th ba là do
BLL còn m t s đi u kho n mang tính ch t ch tr ng, chính sách chung chung, không có h ng d n thì không th c hi n đ c nên c n quá nhi u v n b n d i lu t đ
gi i thích, h ng d n và trong quá trình thi hành lu t, ng i ta c ph i ch đ i các v n
b n này (V Vi t H ng, 2004).
2.3.6.2 Các quy đ nh c a công ty
Các quy đ nh, n i quy là nh ng quy đ nh do n i b bên trong m t c quan t ch c
xã h i t đ t ra bu c nh ng ng i làm vi c ho c tham gia c quan, t ch c đó ph i
tuân theo.Các quy đ nh, n i quy do công ty đ t ra ph i tuân th theo nh ng quy đ nh
c a pháp lu t và đ m b o tính khách quan minh b ch (V Vi t H ng, 2004).
các bên tham gia vào QHL có th n m đ c và hành x theo đúng lu t
pháp thì c n t o đi u ki n đ vi c ti p c n và s d ng h th ng các v n b n pháp lu t
d dàng h n. ng th i các n i quy c ng tác đ ng t i tâm lý làm vi c, c ng nh cách ng x c a nhân viên trong công ty. Khi không n m rõ v pháp lu t và nh ng quy đ nh, ng i lao đ ng s có nh ng hành x không đúng v i chu n m c c a pháp lu t và
quy đnh c a công ty. i u đó s d dàng d n đ n nh ng xung đ t trong gây nh h ng đ n công vi c và các m i quan h .
2.3.7 Nh n th c c a ng i lao đ ng
2.3.7.1 H c v n và trình đ chuyên môn
Trình đ h c v n và k n ng ngh nghi p chính là hai y u t giúp đánh giá ch t l ng c a đ i ng lao đ ng. Vi t Nam, s l ng lao đ ng hàng n m đ c thu hút
vào khu v c doanh nghi p ngày càng cao nh ng ch t l ng không đ c c i thi n. V i
m t b ng v chuyên môn th p, NL Vi t Nam nói chung không có đ đi u ki n đ ti p
thu các ki n th c khoa h c k thu t, ti p nh n công ngh hi n đ i và ph ng th c qu n
lý tiên ti n. Do đó, h không làm ch công vi c, làm ch s ph n, không nâng cao đ c nh n th c. Trình đ h c v n và m c đ hi u bi t h n ch c a NL nhi u khi d n
t i nh ng ki u hành x b t ch p lu t l (V Vi t H ng, 2004).
2.3.7.2 M c đ hi u bi t pháp lu t lao đ ng
S hi u bi t pháp lu t c a NL l i ph thu c vào trình đ v n hóa, chuyên môn và th i gian công tác: trình đ càng cao và thâm niên càng dài thì càng n m lu t do có kh
n ng, có nhu c u tìm hi u và có s n l c b n thân. Nh ng nhi u ng i ch c m cúi
làm vi c, có nghe ho c đ c loáng thoáng BLL mà không có ý th c tìm hi u k . n
khi tranh ch p phát sinh, khi quy n l i b đ ng ch m m i tìm đ c và lúc đó m i hi u rành r v quy n l i, ngh a v c a mình, m i bi t đi u gì c n làm, đi u gì nên làm và
đi u gì không đ c làm.
Nhi u s c x y ra trong QHL có nguyên nhân là do NL hi u bi t pháp lu t h n
ch . Ví d , không n m lu t nên không bi t là mình có quy n yêu c u thành l p t ch c công đoàn. T đó, khi có mâu thu n tranh ch p thì không bi t cách nào đ b o v
quy n l i cho mình. Không n m lu t nên nhi u khi có nh ng đòi h i v t quá ph m vi
quy n h n ho c đình công b t h p pháp (V Vi t H ng, 2004).
2.3.7.3 Ý th c k lu t và tác phong công nghi p
Bên c nh trình đ h c v n và tay ngh th p, NL Vi t Nam còn b h n ch v ý
th c k lu t và tác phong công nghi p. m t s công ty trong ngành d t may, da giày, xây d ng… lao đ ng ch y u đ c cung c p t nông thôn. L c l ng này có m t nh c đi m r t l n là mang tác phong nông nghi p vào công nghi p: quen nói chuy n
phi n hà không ít cho doanh nghi p. NL mang t t ng ti u nông th ng suy ngh m t cách gi n đ n, ch y theo nh ng m i l i tr c m t mà quên đi l i ích lâu dài. nhi u n i còn có các hi n t ng n c p v t, s d ng thi t b hay ph ng ti n v n
phòng vô t i v , dùng đi n tho i c quan nói vi c riêng… Trong các tr ng h p trên, NL đã hành đ ng theo ý mu n ch quan mà không ý th c đ c r ng m i hành x
đ u ph i d a trên c s lu t pháp, hai bên đ u ph i tuân th nguyên t c “quy n l i đi
li n v i ngh a v ” (V Vi t H ng, 2004).
Trong m i QHL ph i có s t ng quan, bình đ ng gi a các bên đ cùng xây d ng nên m i quan h t t đ p trong công vi c. Vì v y, s nh n th c c a ng i lao đ ng c ng ph i đ c nâng cao đ ý th c s nh h ng và v trí c a mình trong m i
quan h lao đ ng.
2.3.8 Ho t đ ng công đoàn
Công đoàn "là t ch c chính tr - xã h i r ng l n c a giai c p công nhân và c a ng i lao đ ng Vi t Nam (g i chung là ng i lao đ ng) t nguy n l p ra d i s
lãnh đ o c a ng C ng s n Vi t Nam; là thành viên trong h th ng chính tr c a
xã h i Vi t Nam; là tr ng h c ch ngh a xã h i c a ng i laođ ng" ( i u 1 kho n
1 Lu t Công đoàn 1990). "Công đoàn" m t t cách pháp nhân (đi u 1 kho n 3), có
quy n đ i di n cho công nhân trong th ng l ng t p th hay trong các tranh ch p tr c toà (đi u 11 kho n 1, 2 và 3). Ngay c khi không là thành viên công đoàn, công nhân c ng có quy n yêu c u Công đoàn đ ng ra đ i di n cho mình tr c pháp
lu t (đi u 11 kho n 4). H n th n a, Công đoàn còn đ c quy đ nh quy n l p pháp
(trình d th o lu t, đi u 5 kho n 1), quy n hành pháp (tham gia qu n lý nhà n c, đi u 4 kho n 1) và các quy n t pháp (giám sát vi c thi hành lu t pháp, yêu c u ng i thuê lao đ ng có trách nhi m gi i trình,...). Công đoàn còn đ c quy đ nh có
quy n tham gia vào công vi c qu n lý các doanh nghi p, công ty. Quy n t do tham gia hay không tham gia công đoàn c ng đ c quy đ nh rõ ràng.
Pháp lu t n c ta đã ghi nh n v trí, vai trò c a công đoàn trong Hi n pháp, Lu t Công đoàn và B Lu t Lao đ ng. Các C CS này chi m m t v trí h t s c quan tr ng
ch c c a C ch a theo k p s phát tri n c a n n kinh t nhi u thành ph n. Chi n l c
chuy n d ch c c u kinh t đã làm cho l c l ng lao đ ng ngoài khu v c Nhà n c gia t ng nhanh chóng nh ng l c l ng này l i không n đ nh. Vì v y, vi c thành l p và phát tri n C còn g p nhi u khó kh n, ti ng nói và vi c làm c a C còn nhi u h n
ch . Có nh ng n i C t p trung quá nhi u th i gian, công s c vào các ho t đ ng v n
th m , trong khi đó ch là m t trong nh ng bi n pháp thu hút đoàn viên. Có nh ng tr ng h p công đoàn không b o v n i quy n l i c a NL vì b t l c tr c gi i ch .
2.3.9 C h i th ng ti n
ào t o và phát tri n giúp cho nhân viên c p nh t các k n ng, ki n th c m i, giúp h có th áp d ng thành công các thay đ i công ngh , k thu t trong doanh nghi p.
ng th i giúp cho nhân viên có đ c nh ng k n ng c n thi t cho các c h i th ng
ti n và thay th cho các cán b qu n lý, chuyên môn c n thi t.
Tho mãn nhu c u đào t o và phát tri n cho nhân viên s kích thích nhân viên th c hi n công vi c t t h n, đ t đ c nhi u thành tích t t h n, mu n đ c trao nh ng nhi m v có tính thách th c cao h n có nhi u c h i th ng ti n h n. Vì v y, đào t o
đ c xem là m t y u t c b n nh m đáp ng các m c tiêu chi n l c c a t ch c. Ch t l ng nhân viên đã tr thành m t trong nh ng l i th c nh tranh c a các doanh nghi p, doanh nghi p nên chú tr ng vào chính sách đào t o và t o c h i cho nhân viên phát tri n b n thân (Tr n Kim Dung, 2003).
T o c h i th ng ti n cho nhân viên chính là thúc đ y s g n k t lâu dài c a
nhân viên đ i v i t ch , đ ng th i t o ra s tin t ng vào lãnh đ o. ó c ng là m t
đi u ki n tác đ ng cho các m i quan h trong t ch c đ c t t đ p và g n k t lâu dài.
2.4 Mô hình nghiên c u
D a vào ph n c s lý thuy t đã phân tích t các nghiên c u liên quan đ n đ tài
nh :
Mô hình t ng h c a Petit (1993) ch ra các y u t thu c môi tr ng bên ngoài