II: Thực trạng quản lý NNL Công ty TNHH Nội thất Gia Long 1 Thống kê cơ cấu NNL theo các chỉ tiêu :
2. Thực trạng quản lý NNL :
2.3 Thực trạng công tác đào tạo phát triển NNL :
2.3.1 Thực trạng công tác đánh giá người lao động
Đánh giá công việc chính là để đánh giá nhân viên , thông qua đó người quản lý có thể nắm bắt được năng lực nhân viên của mình . Công tác đánh giá quyết định sự thăng tiến , khen thưởng , thuyên chuyển hay cho nhân viên thôi việc . Với mô hình công ty tương đối nhỏ lao động ít lên công tác đánh giá tương đối thuận lợi , hằng năm công ty đều có sự đánh giá tổng kết kết quả hoạt động của mỗi người để từ đó có chế độ lương thưởng xứng đáng và đưa ra các quyết định về nhân lực khác như bố trí nhân lực , tuyển dụng … Để đánh giá sự thực hiện công việc của một người lao động công ty đã áp dụng chu kỳ đánh giá là một năm , đôi khi trong một số trường hợp công ty cũng áp dụng chu kỳ đánh giá theo đợt hoàn thành công việc . Theo ý kiến chủ quan của em việc đánh giá với chu kỳ là một năm là quá lâu , ví dụ như cú những hợp đồng có giá trị được hoàn thành trong thời gian chỉ vài tháng nếu áp dụng chu kỳ đánh giá là một năm như thế sẽ chậm trễ trong việc động viên khuyến khích nhân viên có thành tích tốt cũng như chậm trễ trong việc sửa chữa lỗi lầm của những nhân viên chưa tốt .
Trong trường hợp này ta lên đánh giá theo chu kỳ là đợt hoàn thành công việc như thế sẽ đảm bảo sự kịp thời trong khen thưởng và kỷ luật . Hiện nay công ty đang sử dụng 2 hình thức đánh giá đó là đánh giá theo nhóm ( đánh giá tương đối ) và đánh giá theo từng cá nhân ( đánh giá tuyệt đối ) . Đối với hình thức đánh giá theo nhóm việc áp dụng chủ yếu đối với công nhân và lao động phụ . Hình thức này có ưu điểm là nhanh , chi phí đánh giá thấp nhưng nhược điểm của nó là dễ tạo ra mâu thuẫn trong cùng nhóm và giữa các nhóm , các nhân viên được cung cấp thông tin về công việc của mình nhưng không đầy đủ , những cái đúng và cái cần chỉnh sửa của họ không cụ thể như thế sẽ khó để họ thực hiện và điều chỉnh công việc . Đối với hình thức đánh giá cá nhân thì áp dụng chủ yếu cho các loại lao động như kỹ sư và nhân viên văn phòng . Tuy nhiên việc đánh giá theo hình thức này thường mang nặng tính hình thức , điều đó được thể hiện ở chỗ nếu là người quản lý , các trưởng phó bộ phận thì không bao giờ bị xếp loại thấp . Ngoài ra việc đánh giá này còn mang nặng tính chủ quan , hay chịu tác động của các mối quan hệ cá nhân nên việc đánh giá còn chưa chính xác , thiếu tính công bằng lên không kích thích được tinh thần làm việc của người lao động mà có thể còn gây ra những xung đột mâu thuẩn trong tổ chức
2.3.2 Công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty
Nhằm bồi dưỡng những kiến thức cơ bản cho người lao động và do đặc thù kinh doanh của công ty chủ yếu là lắp đặt các thiết bị chủ yếu là công nghệ cao nên công tác đào tạo và phát triển là không thể thiếu , đây là yêu cầu cấp thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc . Hằng năm căn cứ vào tình hình yêu cầu của thực tế, công ty có những đợt cử nhân viên đi học để nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng nghiệp vụ của mình . Tại công ty thường áp dụng các loại hình đào tạo như sau :
- Đào tạo tại chỗ : Công ty cử các cán bộ có trình độ , kỹ năng, kinh nghiệm tới hướng dẫn và đào tạo trực tiếp cho các lao động tại công ty. Đào tạo trong công việc thường là cử cán bộ giỏi phụ trách hướng dẫn từng nhóm hoặc
lưu chuyển, thuyên chuyển người lao động tới các vị trí làm việc khác nhau , hình thức này ít tốn kém và có hiệu quả trong tình hình thực tế hiện nay
- Gửi bên ngoài đào tạo , tùy thuộc vào yêu cầu công việc , công ty sẽ cử nhân viên của mình đi học tập nghiên cứu tại các trường lớp , các cơ sở đào tạo sau đó trở về lao động phục vụ tại công ty .
Tuy nhiên vẫn còn một số những tồn tại như sau : Công ty chưa có tuyên bố xứ mệnh không có chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức do vậy khó có sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh . Khi không có chiến lược kinh doanh thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức . Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác cũng vẫn còn hạn chế . Việc đánh giá kết quả công việc trong công ty cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo , công ty chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương mà chưa chỉ ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên .
Các hình thức đào tạo của công ty còn hạn chế , sơ sài , hình thức công ty sử dụng chủ yếu để đào tạo và bồi dưỡng là đào tạo tại chỗ , đào tạo ngay trong quá trình làm việc do vậy chất lượng đào tạo chưa cao.