* Thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc quan trọng của công tác nguồn nhân lực của một công ty. Qua việc phân tích công việc, các nhà quản lý mới có thể xác định đƣợc số lƣợng nguồn nhân lực, trình độ chuyên môn cần thiết cho mỗi vị trí. Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý công ty tránh đƣợc tình trạng sử dụng nguồn nhân lực không đúng ngành nghề chuyên môn đào tạo và góp phần xây dựng đƣợc một cơ cấu ngành nghề hợp lý. Tiến hành thƣờng xuyên phân tích công việc ở các vị trí trong công ty sẽ giúp cho các nhà quản lý xác định rõ ở từng vị trí công việc cần bao nhiêu ngƣời, mức độ trình độ chuyên môn yêu cầu cần đạt đƣợc để tực hiện các công việc đó. Do vậy phân tích công việc cần đƣợc tiến hành đánh giá thƣờng xuyên.
* Thực hiện tốt dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong từng thời kỳ kế hoạch
Công tác dự báo nguồn nhân lực của công ty cần phải gắn liền với công tác dự báo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. Có dự báo nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho công ty lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt và chủ động bố trí nguồn nhân lực, tránh bị động đối phó.
4.2.3. Từng bước hoàn thiện và đổi mới công tác kế hoạch nguồn nhân lực của công ty
- Kế hoạch nguồn nhân lực của công ty trƣớc tiên cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ để từ đó xác định số lƣợng nhân công, trình độ chuyên môn cần thiết cho mỗi vị trí ngành nghề. Kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm cả kế hoạch ngắn hạn và kế hoach dài hạn để phục vụ nhiệm vụ trƣớc mắt và nhiệm vụ lâu dài của sản xuất.
- Kế hoạch nguồn nhân lực phải đảm bảo cho công ty có một cơ cấu nguồn nhân lực ngành nghề hợp lý, tránh tình trạng có ngành nghề thừa hoặc thiếu nguồn
72
nhân lực hoặc trình độ chuyên môn không phù hợp. Đảm bảo sự cân đối về cơ cấu độ tuổi tránh tình trạng quá nhiều ngƣời trẻ hoặc ngƣời già mà cần có một tỉ lệ hợp lý để đảm bảo sự kế thừa và chuyển giao giữa các thế hệ và phát huy thế mạnh tối đa của mỗi thế hệ. Hiện nay chƣa có một công thức nào có thể xác định đƣợc một tỉ lệ hợp lý giữa các độ tuổi: trẻ- trung niên- già trong đội ngũ nguồn nhân lực của một tổ chức. Tỉ lệ hợp lý giữa các độ tuổi phụ thuộc vào từng loại hình công ty, loại hình sản xuất kinh doanh và sự phát triển khoa học-kỹ thuật trong mỗi thời kỳ, và nó không cố định bất biến. Việc xác định nó là dựa trên kinh nghiệm và kết quả sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả đem lại mà mỗi doanh nghiệp có thể xác định một cơ cấu tỉ lệ hợp lý cho mình.
4.2.4. Từng bước hoàn thiện và đổi mới công tác lập tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
- Thực hiện tuyển dụng nguồn nhân lực là nhằm cung cấp nguồn nhân lực bổ xung do vậy nó phải đảm bảo dội ngũ nguồn nhân lực có sự cân đối về cơ cấu
- Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo kết hợp với kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực sao cho việc sử dung nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất tránh tình trạng tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn quá cao, hoặc quá thấp so với yêu cầu công việc hoặc tuyển dụng nguồn nhân lực không đúng trình độ chuyên môn đào tạo. Tất cả điều này đều gây ra lãng phí nguồn nhân lực.
- Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực phải đảm bảo tính minh bạch, khách quan và dựa trên nhu cầu của sản xuất-kinh doanh có nhƣ vậy mới tránh đƣợc hiện tƣợng tuyển ngƣời không đạt tiêu chuẩn yêu cầu.
4.2.5. Đổi mới công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong công ty
Để sử dụng hiệu quả năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực trong công ty, trong thời gian tới công ty cấn hƣớng tới đổi mới công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực nhƣ sau:
- Bố trí kết hợp hài hoà giữa ngƣời trẻ và ngƣời già trong từng vị trí công việc để phát huy đƣợc thế mạnh của mỗi thế hệ. Ngƣời trẻ có phẩm chất: năng động, học hỏi nhanh, có kiến thức, co sức khoẻ nhƣng thiếu kinh nghiệm và hay
73
chóng chán và ý thức tổ chức kỷ luật không cao, ngƣợc lại ngƣời già thì có kinh nghiệm, có ý thức kỷ luật, trung thành với công ty, cần cù nhƣng sức khoẻ, tính năng động bị hạn chế,… cần kết hợp các thế hệ này với nhau để phát huy thế mạnh và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi thế hệ.
- Cần bố trí hợp lý giữa ngƣời có trình độ chuyên môn cao với ngƣời có trình độ chuyên môn thấp để giúp họ có cơ hội học hỏi lẫn nhau, kèm cặp giúp nhau trong công việc. Đây cũng chính là hình thức đào tạo tại chỗ.
- Tiến hành việc thực hiện luân chuyên công việc có thể trong từng tổ đội, phòng ban hoặc các vị trí công việc khác trong công ty. Việc thực hiện luân chuyển công việc sẽ giúp cho các cán bộ nhân viên có điều kiện học hỏi các kiến thức mới, tránh cho họ bị nhàm chán trong công việc, đồng thời khuyến khích họ tìm tòi sang tạo trong công việc.
- Bố trí sử dụng nguồn nhân lực trong công ty phải đảm bảo nguyên tắc phát huy thế mạnh của mỗi cá nhân và đảm bảo đƣợc tính chuyên môn hoá ở mức độ cần thiết.
4.2.6. Giải pháp đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Đào tạo là một trong những giải pháp cần phải thực hiện ở công ty Đại hiệp Thành nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực của công ty. Quá trình đào tạo cần phải đƣợc tién hành một nhièu hình thức đa dạng và thƣờng xuyên lien tục.
Việc áp dụng quản lý theo năng lực đòi hỏi phải cải tiến một bƣớc trong công tác đào tạo - huấn luyện tại công ty hiện nay. Đó chính là đào tạo - huấn luyện dựa vào yêu cầu về năng lực. Giải pháp này bao gồm các bƣớc sau:
- Cán bộ công nhân viên công ty phải tham gia vào quá trình xây dựng các yêu cầu về năng lực (khung năng lực). Sau khi hoàn thiện, họ phải được tiếp cận với khung năng lực và nghiên cứu kỹ
Trong nhiều doanh nghiệp xây dựng khung năng lực chỉ là việc của lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự. Khi hệ thống đƣợc ban hành thì cán bộ công nhân viên mới tiếp cận và nghiên cứu.
74
- Xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân
Từng cá nhân phải xây dựng kế hoạch hoàn thiện năng lực cho riêng mình trên cơ sở yêu cầu về năng lực đối với từng cá nhân. Việc áp dụng khung năng lực đòi hỏi phải tiến hành từng giai đoạn. Từng cá nhân xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cũng phải nêu rõ khắc phục từng năng lực trong giai đoạn nào.
- Xây dựng các khóa đào tạo
Xây dựng chƣơng trình đào tạo với mục tiêu chủ yếu là nâng cao các năng lực về kỹ năng và kiến thức. Chƣơng trình đó cần đƣợc thiết kế phù hợp với các đối tƣợng và các vị trí công việc trong công ty.
Do đặc thù của công việc quản lý, nên công tác đào tạo phải gắn trực tiếp với công việc. Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo trên công việc, đào tạo tại chỗ, trong giờ hành chính. Ngoài các chƣơng trình trên, doanh nghiệp nên động viên, tạo điều kiện, hỗ trợ về kinh phí cho cán bộ công nhân viên tham gia các khoá đào tạo bên ngoài.
- Đánh giá kết quả sau đào tạo
Để đào tạo có hiệu quả thiết thực, sau mỗi khoá đào tạo cần phải tiến hành đánh giá kết quả sau đào tạo để khắc phục các nhƣợc điểm trong quá trình đào tạo phát triển và làm cơ sở cho việc thiết kế và lập kế hoạch đào tạo của năm tiếp theo.
Việc đánh giá kết quả đào tạo đƣợc thực hiện bằng phƣơng pháp dùng phiếu khảo sát để đánh giá.
- Đổi mới công tác đào tạo
Đổi mới công tác đào tạo cần thiết phải dựa vào yêu cầu về năng lực ngay từ khâu phân tích nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, tổ chức các khóa đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.Nếu làm đƣợc việc này, đây thực sự là bƣớc chuyển biến tích cực, mang lại kết quả tốt cho công tác đào tạo tại công ty.
4.2.7. Những giải pháp phi đào tạo
Những giải pháp phi đào tạo dựa trên cơ sở khung năng lực của từng đối tƣợng để tiến hành công tác quản lý lao động nhƣ: Xây dựng tiêu chuẩn chức danh; quy hoạch, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ đối với những cán bộ quản lý cấp
75
trung; đánh giá kết quả công việc; khuyến khích, động viên tạo động lực cho đội ngũ lao động của công ty, cụ thể nhƣ sau:
- Xây dựng lại tiêu chuẩn cho từng vị trí công việc theo khung năng lực
Vốn là công ty cổ phần hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh-sản xuất- dịch vụ mới đƣợc thành lập trong những năm gần đây, mọi quy định chính sách của công ty đƣợc ban hành còn mới ở dạng sơ thảo, nhiều bất cập và chƣa toàn diện, chƣa sát với yêu cầu cụ thể hoạt động thực tiễn. Do vậy, trong thời gian tới, công ty cần rà soát lại các văn bản, các quy định và tiêu chuẩn sao cho phù hợp với điều kiện thực tế làm cơ sở cho việc quản lý và đánh giá các cán bộ công nhân viên của công ty cho thật chính xác.
- Quy hoạch lại đội ngũ cán bộ công nhân viên theo đúng khung năng lực ở từng vị trí công việc dể làm cơ sở xây dựng chính sách đào tạo, bồi dƣỡng phát triển đội ngu nguồn nhân lực của công ty.
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo khung năng lực
Công ty cần phải cải tiến một bƣớc công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho đội ngũ cán bộ công nhân viên ở từng vị trí.
+ Vị trí của ngƣời công nhân cần phải hoàn thành theo những tiêu chuẩn, yêu cầu của ngƣời công nhân.
+ Vị trí của các nhân viên phong ban cần cụ thể hoá cho từng bộ phận. + Vị trí của những cán bộ quản lý cấp trung.
* Tăng cường động lực cho các cán bộ công nhân viên của công ty * Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp gắn với khung năng lực
Khung năng lực và văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau, tƣơng tác lẫn nhau. Đối với mỗi một doanh nghiệp có đòi hỏi một khung năng lực riêng phản ánh đặc trƣng riêng của doanh nghiệp đó. Do vậy, khi xây dựng khung năng lực của một tổ chức cần phải tính đến yếu tố văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị bề nổi và những phần ẩn sâu không dễ gì nhìn ra đƣợc, nó đã ngấm sâu vào tiềm thức từng CB-CNV của doanh nghiệp, nó đã kết tinh vào những hành vi vô thức của từng con ngƣời. Nó tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Có nhiều ngƣời cho
76
rằng văn hóa công ty Đại Hiệp Thành hiện nay là văn hóa tiểu nông, đó là do các cán bộ, nhân viên của công ty phần lớn xuất thân từ các vùng quê các tỉnh tụ họp về công ty. Các hành vi ứng xử và tác phong làm việc vẫn còn tự do tuỳ tiện không theo một chuẩn mực nhất định và có ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động công tác và hiệu quả làm việc. Biến đổi văn hoá tổ chức đó là một quá trình lâu dài, vì vậy việc xây dựng và áp dụng khung năng lực vào doanh nghiệp cũng cần có một quá trình lâu dài bằng các công cụ quản lý phù hợp cho mỗi giai đoạn.
Lý thuyết quản trị năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực đƣợc áp dụng tại Mỹ từ những năm 70 của thế kỷ trƣớc nhƣng chƣa đƣợc áp dụng phổ biến ở Việt Nam mặc dù nó có nhiều ƣu điểm. Nguyên nhân chủ yếu đó chính là rào cản văn hóa Việt Nam.Vì vậy, để áp dụng đƣợc khung năng lực nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động đòi hỏi công ty phải kết hợp đồng thời với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
77
KẾT LUẬN
Đánh giá chất lƣợng cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đạt Hiệp Thành, tác giả đã đi sâu nghiên cứu nguồn nhân lực, chất lƣợng nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức. Tác giả cũng đã nghiên cứu thực trạng chất lƣợng cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đạt Hiệp Thành đồng thời đƣa ra các giải pháp nhằm đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trong công ty và từng bƣớc nâng cao chất lƣợng cán bộ công nhân viên trong công ty.
Tác giả đã mạnh dạn đƣa ra giải pháp về khung năng lực. Khung năng lực và văn hóa doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau, tƣơng tác lẫn nhau. Đối với mỗi một doanh nghiệp có đòi hỏi một khung năng lực riêng phản ánh đặc trƣng riêng của doanh nghiệp đó. Do vậy, khi xây dựng khung năng lực của một tổ chức cần phải tính đến yếu tố văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị bề nổi và những phần ẩn sâu không dễ gì nhìn ra đƣợc, nó đã ngấm sâu vào tiềm thức từng CB-CNV của doanh nghiệp, nó đã kết tinh vào những hành vi vô thức của từng con ngƣời. Nó tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Có nhiều ngƣời cho rằng văn hóa công ty Đại Hiệp Thành hiện nay là văn hóa tiểu nông, đó là do các cán bộ, nhân viên của công ty phần lớn xuất thân từ các vùng quê các tỉnh tụ họp về công ty. Lý thuyết quản trị năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực đƣợc áp dụng tại Mỹ từ những năm 70 của thế kỷ trƣớc nhƣng chƣa đƣợc áp dụng phổ biến ở Việt Nam mặc dù nó có nhiều ƣu điểm. Nguyên nhân chủ yếu đó chính là rào cản văn hóa Việt Nam.Vì vậy, để áp dụng đƣợc khung năng lực nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động đòi hỏi công ty phải kết hợp đồng thời với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
Mong muốn góp phần đánh giá đúng, trúng năng lực của cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Đạt Hiệp Thành và từng bƣớc nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên tại công ty. Tuy nhiên, luận văn sẽ không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận đƣợc sự góp ý của các thầy cô giáo, các chuyên gia và các đồng nghiệp để luận văn ngày một hoàn thiện và có tính thực tiễn.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu tiếng Việt:
1. Triệu Tuệ Anh, Lâm Trạch Viên, 2004. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động và Xã hội.
2. Báo cáo của công ty cổ phần Đạt Hiệp Thành, từ năm 2010-2013.
3. Lê Anh Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai, 2004. Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động và xã hội.
4. Trần Kim Dung, 2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
5. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp TP HCM.
6. Đoàn Gia Dũng, 2002. Quản trị học. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê. 7. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004. Giáo trình quản trị nguồn
nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động và xã hội.
8. Tống Văn Đƣờng, 1995. Quan điểm của cải cách tiền lương. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân.