MỤC LỤC
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
I GIGI THIEU ĐỀ TÀI
1.Ý nghĩa của dé tài
2 Nội dung nghiên cứu
3 Giới hạn để tài
II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU
II BỐ CỤC LUẬN VĂN
CHƯỜNG 1: TÓM TẮT CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC |
1.1.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
1.1.2, Đánh giá các yếu tố bên ngoài
1.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty
1.1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn ˆ
1.2 THUC THI CHIEN LUOC |
1.3 ĐÁNH GIÁ, KIỂM SOÁT & ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
CHUONG 2: GIGI THIEU HOLCIM VIET NAM
2:1 QUA TRINH THANH LAP CONG TY
2.2 CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY
2.2.1 Tôn chỉ của Holcim Việt Nam
2.2.2 Các giá trị truyền thống của Holcim Việt Nam
Trang 3Mục lục
2.3.2 Sản phẩm | _ Trang 22
2.4 NHIEM VU VA MUC TIEU CUA CONG TY 2003 - 2007 Trang 22 CHUONG 3: PHAN TiICH MOI TRUONG KINH DOANH CUA
HOLCIM VIETNAM | -
3.1 MOI TRUONG VI MO Trang 25
3.1.1 Môi trường kinh tế 2002 — 2007 Trang 25
3.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp | Trang 30
3.1.3 MGi trudng dân số Trang 30
3.1.4 Môi trường tự nhiên Trang 31
3.2 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XI MĂNG ĐỒNG BẰNG SÔNG
CUU LONG 1997 ~ 2001 : Trang 31
3.2.1 Sản phẩm & kênh phân phối Trang 36
3.2.2 Chính sách giác - Trang 38
3.2.3 Hệ thống vận chuyển và cơ sở hạ tầng Trang 39
3.3 MÔI TRƯỜNG VI MÔ CỦA HOLCIM VIỆT NAM Trang 40
_3.3.1Những đối thủ cạnh tranh biên tại Trang 40
3.3.2 Những đối thủ cạnh tranh tiềm năng Trang 50
3.3.3 Những sản phẩm thay thế : Trang 51 3.3.3.1 Trong qui trình sản xuất Trang 52 3.3.3.2 Trong tiêu dùng Trang 55
3.3.4 Những nhà cung cấp Trang 56
3.3.4.1 Nhiên liệu Trang 56 3.3.4.2 Nguyên liệu - - Trang 57
3.3.4.3 Phụ tùng thay thế " Trang 57
Trang 43.4 BANG TONG HOP SWOT CUA CAC BOI THU CANH TRANH
HIEN TAI |
3.4.1 Ha Tién 2
3.4.2 Nghi son
3.4.3 Các nhà máy địa phương
3.4.4 Holcim Việt Nam
3.5 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG HOLCIM VIỆT NAM
3.5.1 Lãnh đạo
3.5.2 Tài chính và kiểm soát 3.5.3 Quản trị nguồn nhân lực 3.5.4 Hệ thống thông tin 3.5.5 Sản xuất 3.5.6 Marketing 3.5.6.1 Lực lượng bán hàng 3.5.6.2 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng 3.5.7 Trách nhiệm đối với cộng đồng, xã hội
3.5.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công hiện tại của Holcim
3.5.9 Đánh giá chung về điểm mạnh/yếu và cơ hội cho Holcim Việt Nam
Chương 4: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG XI
MĂNG TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 2003-2007
4.1 CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP NHẤT
4.1.1 Cạnh tranh trong nước
4.1.2 Cạnh tranh với xi măng có nguồn gốc nhập khẩu
4.2 CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ SAN PHAM
Trang 5Mục lục
4.2.2 Các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Trang 87
4.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG Trang 87
_4.3.1 Chiến lược Marketing Trang 87
4.3.2 Chiến lược sắn phẩm | | Trang 89
4.3.2.1 Sản phẩm 7 | Trang 89
4.3.2.2 Dịch vụ khách hàng và dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật Trang 89
4.3.3 Chiến lược phânphối - | | Trang 90
4.3.4 Chiến lược giá cả Trang 92
4.3.5 Chiến lược chiêu thị Trang 93
Trang 6L GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.Ý nghĩa của để tài 2 Nội dung nghiên cứu -
3 Giới hạn để tài
II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trang 7Chương mở đầu
CHUON G MO ĐẦU
I GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI:
1.Ý nghĩa của để tài
Ở Việt Nam, từ ngày thống nhất đất nước 30/04/1975 cho đến này, xi
măng luôn là vật liệu xây dựng chủ yếu để khôi phục và phát triển mọi ngành
kinh tế, văn hoá, giáo đục, bảo vệ quốc phòng và cải thiện đời sống của nhân
dân Nhu cầu tiêu thụ xi măng trong những năm 1991-1996 đã tăng lên rất cao
làm cho kế hoạch sản xuất của ngành dù đã cố gắng rất lớn, kể cả các giải pháp phát triển nhanh 3 triệu tấn xi măng lò đứng nhưng vẫn phải nhập khẩu với khối
lượng lớn mới đáp ứng đủ nhu cầu xây dựng của cả nước Trước tình hình đó nhà nước Việt nam đã có những hỗ trợ tích cực cho ngành công, nghiệp XI măng nâng
cao công suất sản xuất bằng các cách khác nhau như : tạo điều kiện ưu đãi cho các doanh nghiệp thuộc hệ thống Tổng công ty Xi măng Việt Nam vay vốn tự
đầu tư hoặc chủ trương cho liên doanh với nước ngoài trong điểu kiện khả năng
huy động vốn trong nước còn hạn chế Trong hoàn cảnh đó, Công ty liên doanh xi mang Sao Mai (Morning Star Cement) gọi tắt là Sao Mai ra đời, đây là liên doanh giữa tập đoàn Holderbank Thụy Sỹ và Tổng công ty XI Măng Việt Nam VỚI đại diện là công ty Xi măng Hà Tiên 1, được Ủy Ban Nhà nước về Hợp tác và Đầu Tư (nay là Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994 Ngày 20/4/2002 Công ty Liên doanh Xi Măng Sao Mai chính thức đổi tên thành Công ty Liên Doanh XI Măng Holcim Việt Nam
| Từ năm 1997 đến nay tốc độ phát triển của nhu cầu xi măng có phần chậm
lại do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực Châu Á Sự kiện này
không gây ảnh hưởng trực tiếp và nặng nề đối với Việt nam như các nước khác trong khu vực Đông nam Á, nhưng nó cũng làm chậm lại tốc độ phát triển nền kinh tế nói chung Hoạt động đầu tư nước ngoài, nhất là với các nguồn từ các
Trang 8nước thuộc khu vực bị khủng hoảng hoàn toàn bị ngưng trệ Ngành công nghiệp xi măng cũng khơng nằm ngồi ảnh hưởng này Cung cầu xi măng đã gần như cân bằng trong khi đó, mức cung của các nước trong khu vực lại bị khủng hoảng thừa Việt nam đã và đang trên đường hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế
giới bằng các hoạt động cụ thể như: trở thành thành viên chính thức của Hiệp hội
- các nước Đông nam A- ASEAN ngay 28/7/1995; ky két Hiệp định thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 mở đầu thuận lợi cho tiến trình đàm phán gia nhập Tổ
chức Thương mại thế giới WTO; các bước thực hiện để hoà nhập khối thương mại tự do châu Á —- AFTA cụ thể là từng bước cắt giảm đi đến xoá bỏ hàng rào thuế
quan để tạo môi trường cạnh tranh công bằng trong khu vực Tất cả các vận động này là một cơ hội và cũng là thách thức cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp
Việt Nam Nếu các ngành, các doanh nghiệp không chuẩn sẵn sàng để hội nhập và cạnh tranh thì chắc chắn sẽ khó đứng vững và phát triển Trước tình hình đó
ngành công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng mà đặc biệt là ngành xi măng phải : chuẩn bị cho mình các chiến lược để cạnh tranh và phát triển một khi môi trường
cạnh tranh thay đối |
Đồng bằng sông Cửu Long là một trong những khu vực thị trường mục tiêu và chiến lược của Holcim Việt Nam hiện nay và cả sau này Sự ra đời của nhà
máy đóng bao tại Hòn Chông vào tháng 8/2002 với công suất sản xuất thiết kế là
1 triệu tấn/năm và mục tiêu 35% thị phần khu vực thị trường đồng bằng sông Cửu
Long với hơn 18 triệu dân cư vào năm 2007 đòi hỏi Holcim Việt Nam phải có một chiến lược cạnh tranh thật sự hiệu quả ngay từ hiện nay
Gia nhập Holcim Việt nam từ tháng 5/1996 và là một trong 5 thành viên đầu tiên của Phòng Kinh doanh và Tiếp thị, tôi đã làm việc và trưởng thành cùng với sự thăng trầm của công ty từ ngày đầu tiên công ty chỉ mới thăm dò thị | trường; vận hành thử máy đóng bao tại trạm Cát Lái với 100.000 tấn xi măng nhập khẩu; rồi nhà máy Hòn Chông cho ra đời mẻ clinker đầu tiên 1998 Cho đến ngày nay khi nhãn hiệu Xi Măng Sao Mai đã hiện hữu trong lòng người tiêu dùng
Trang 9Chương mở đầu
công nghiệp và dân dụng tại khu vực miễn nam từ Khánh Hồ đến Cà mau, tơi
càng cảm thấy gắn bó với công ty và mong muốn sản phẩm xi măng này sẽ góp
phần dựng xây đất nước và ngày càng phát triển, cũng như công ty sẽ đạt được các mục tiêu để ra
Được sự gợi ý của giáo sư hướng dẫn, tiến sĩ -luật gia Trần Anh Tuấn, tôi
quyết định chọn để tài về xây dựng chiến lược cạnh trên thị trường xi măng khu
vực đồng bằng sông Cửu Long của Holcim Việt Nam Với công trình này, tôi
mong muon dua ra những ý kiến của mình góp phân vào công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty giai đoạn 2002-2007, cho tập thể mà tôi đã gắn bó và - sẽ cùng phát triển với nó, như tôn chỉ của Holcim Việt Nam là: “Cùng bạn xây dựng tương lai”- Building the future with you
2 Nôi dung nghiên cứu:
hà Co sở lý luận về quần trị chiến lược
-— Giới thiệu về công ty Holcim Việt Nam: quá trình thành lập; nhiệm vụ và mục tiêu 2003-2007; các cam kết của công: ty; kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh 1997-2001 và mục tiêu 2003-2007
- Phan tích môi trường kinh doanh của Holcim Việt nam khu vực đồng bằng sông Cửu Long với các nội dung:
se Môi trường vĩ mô: Tình hình và định hướng phát triển kinh tế; xã hội; dân
số, luật pháp và tự nhiên khu vực đồng bằng sông Cửu long giai đoạn 2002
—2007 |
e Thị trường xi măng tại khu vực 1997 — 2002: san phẩm, kênh phân phối,
| chính sách về giá cả, hệ thống vận chuyén va co sé ha tang
e _ Môi trường vi mô: Đặc điểm của ngành sản xuất xi măng, dùng mô hình “5 áp lực cạnh tranh” của M.E Porter để phân tích
o_ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trang 10o Các doanh nghiệp tiềm năng o_ Các nhà cung cấp
o Các Khách hàng
o_ Các sản phm thay th
_ ôâ Đánh giá Điểm mạnh-yếu-cơ hội và đe dọa (SWOT) các đối thủ cạnh tranh trong khu vực
e Phân tích môi trường bên trong công ty về: bộ máy lãnh đạo và tổ chức;
các yếu tố rủi ro; các yếu tố thành công chính yếu; đánh giá về điểm mạnh
| yếu / cơ hội và các mục tiêu dài hạn - Để xuất các chiến lược cạnh tranh: |
e Chién luge chi phi thap nhat
e Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
e _ Chiến lược cấp chức năng 3 Giới hạn của để tài: |
Tuy thị trường của Holcim Việt Nam từ Khánh Hoà đến Cà Mau, trong luận văn này tác giả chỉ tập trung nghiên cứu vào thị trường xi măng khu vực đồng
bằng sông Cửu Long từ Long An đến Cà Mau gồm 12 tỉnh trực thuộc trung ương
đó là: Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Trà Vinh, Cần Thơ, Sóc Trăng,
Bạc Liêu, Cà Mau, An Giang, Kiên Giang Đồng Tháp Trong đó các đối thủ cạnh tranh chủ yếu được chia làm 3 nhóm: nhóm các công ty trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam như: Hà Tiên 1, Hà Tiên 2; nhóm các công ty liên doanh như Holcim Việt nam, Nghỉ Sơn và các nhà máy xi măng nhỏ trực thuộc
địa phương
-_ Luận văn giới hạn ở việc thiết lập chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2003 — 2007 của Holcim Việt Nam trong khu vực, dựa trên cơ sở phân tích đánh giá các thông tin thu thập được, các kiến thức đã học cùng với kinh nghiệm bản thân
Luận văn chưa để cập đến việc tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược
Trang 11Chương mở đầu
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều trong việc tìm hiểu thu thập thông tin, đưa ra các lập luận của mình, nhưng chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được các ý kiến đóng sóp của các giáo sư, của Ban
Giám Đốc công ty Holcim Việt Nam, các đồng nghiệp để luận văn được hoàn
chỉnh hơn
II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Tác giả nghiên cứu cơ sở lý luận của quá trình quản trị chiến lược, trên cơ sở đó xác định nguồn thông cần thiết, chọn lựa các hình thức thu thập thông tin, sau đó dùng phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra các đề xuất, lập kế hoạch chiến lược Thí dụ thông tin được thu thập qua các kênh như sau:
e Các kết quả điều tra về khu vực thị trường thông qua các công ty tư vấn như
AC Nielsen, Mc Kinsey thực hiện 2001
«Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với các nhà phân phối, các khách hàng tiêu dùng
trực tiếp của công ty |
Lê Trao đổi thông tin với các cấp lãnh đạo của công ty
e - Các khảo sát, phân tích, đánh giá thị trường của Holcim Việt Nam e Các báo cáo của ngành, các bài báo có liên quan
II.BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN: _
Luận văn được chia làm 3 phần chính
Phần mở đầu
Phần nội dung: gồm 4 chương
Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược Chương 2: Giới thiệu Holcim Việt Nam
Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Holcim Việt Nam
| Chương 4: Chiến lược cạnh tranh trên thị trường xi măng tại đông bằng sông Cửu
Long của Holcim Việt nam giai đoạn 2003-2007
Phần kết luận
Trang 12TÓM TAT CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI CHIEN LUOC ® 1.1 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh
1.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài
-1.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty 1.1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn -
1.2 THUC THI CHIEN LUGC
Trang 13Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược
Quá trình quốc tế hoá và việc bãi bỏ các nguyên tắc đã và đang làm gia tăng
cường độ cạnh tranh trong kinh doanh Cùng với những thay đổi ngày càng nhanh của công nghệ làm ngắn di chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường và thị trường ngày càng năng động hơn, thì những rủi ro của những sai lầm chiến lược ngày càng gia tăng một cách đáng kể Trong hoàn cảnh đó nếu một doanh nghiệp
thiếu các kế hoạch chiến lược một cách tỉnh táo thì sẽ dễ rơi vào tình trạng tuyệt
vọng Rất nhiều các nhà lãnh đạo cấp cao và các nhà nghiên cứu về quản trị đều nhất trí rằng với một phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với kế hoạch chiến
lược, và các chiến lược này xuất phát từ những cơ sở vững chắc trên thực tiễn sẽ
là một sự cần thiết cho thành công lâu dài của công ty
e Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng, cho
phép một công ty đạt được những mục tiêu đề ra - Fred R.David (Khái luận về
Quản trị Chiến lược) | |
‘e Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của công ty ; để ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như tương lai — Garry D.Smith va tgk (Chién lược và sách
lược kinh doanh) ' |
Trong thực tiễn ngày nay quan tri chiến lược là rất cần thiết cho sự tổn tại và phát
triển lâu dài đối với các công ty cho dù có qui mô nhỏ hay lớn Ngoài ra quan trị
chiến lược cũng có thể được áp dụng trong các công ty phi lợi nhuận và các công
ty chính phủ Để cụ thể trong giới hạn lý luận của để tài này tôi xin tập trung vào
nghiên cứu đối tượng là công ty Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn như sau :
e Thiết lập chiến lược
e_ Thực hiện chiến lược
e_ Đánh giá chiến lược
Trang 14Giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh của
công ty, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội và nguy cơ đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các
mục tiêu dài hạn, tạo các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù
để theo đuổi - | -
Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập ra các mục tiêu hàng
năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược lập ra có thể thực hiện được Thực thi chiến lược còn bao gôm có việc phát triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo một cơ cấu tổ chức hiệu
quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực hiện chiến lược Bao gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các
chiến lược hiện tại ; đo lường xác định thành tích của cá nhân và công ty, đồng
'thời đưa các hành động điều chỉnh cần thiết Giai đoạn này là rất cần thiết vì
thành công hiện tại không phải là đảm bảo cho thành công tương lai :
Hình 1-1 : Mô hình quá trình quần trị chiến lược Xác định nhiệm vụ , mục tiêu và chiến ~ luge hién tai 4 Xét lại mục tiêu
Kiểm soát các yếu tố bên : as Kiểm soát nội bộ Hinh `
—>| ngoài để xác địmh cơ hội để nhận điện những |«—] & đe dọa chủ yếu kinh doanh điểm mạnh yếu > eed I ¬ - ¬ ị lược
Lựa chon các chiến Thiết lập mục
lược để theo đuổi tiêu đài hạn J ` Đểracác | „| Thiết lập các mục chính sách tiệu hàng năm Thưc thi chiến - : lược Phân phối các nguồn q tài nguyên - / Danh gid
Đo lường và đánh : - ; chién
gid thanh tich lược
Trang 15Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược
1.1 THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC :
1.1.1 Xác định nhiêm vu kinh doanh
Peter Drucker cho rằng việc đặt câu hồi « Cơng việc kinh doanh của
chúng ta là gì 2 » đồng nghĩa với câu hỏi « nhiệm vụ của chúng ta là gì ?» bản
báo cáo nhiệm vụ kinh doanh là một bản tuyên bố «lý do tồn tại » của một công
ty Nó trả lời câu hỏi trung tâm « cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì ?»
Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu
và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả |
Một phương pháp được áp dụng rộng rãi nhằm phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ trước tiên là phải chọn một vài bài viết về bản báo cáo nhiệm vụ , yêu
nw
cầu tất cả các nhà quản trị phải đọc nó và xem đấy là thông tin nền, sau đó yêu cầu các nhà quản trị xây dựng một bản báo cáo nhiệm vụ cho công ty theo quan điểm của mình Sau đó một ủy ban các nhà quần trị cấp cao sẽ hợp nhất các bản
báo cáo này thành một văn bản duy nhất và gửi cho tất cả các nhà quản trị để thu
nhận ý kiến có thể phải sửa đổi, bổ sung, loại bổ bớt và sau đó tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại văn bản này Điều quan trọng là phải làm cho tất cả các nhà quản trị đều tham dự vào quá trình hình thành và chứng thực bản báo cáo nhiệm
vụ chung cuộc
Các bản báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau về chiểu dài, nội dung, kích cỡ
và nét đặc trưng riêng biệt Nhưng nhìn chung, một bản báo cáo nhiệm vu có
hiệu quả phải bao gồm-9 bộ phận hợp thành như sau :
1 Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của công ty ?
2 Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?
3 Thị trường : công ty cạnh tranh tại đâu ?
4 Công nghệ : Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?
5 Sự quan tâm đối với vấn để sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi :
Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?
Trang 166 Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các tru tiên triết lý của công ty
_7 Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt, hoặc ưu thế canh tranh chủ yếu
của công ty là gì ?:
8 Trách nhiệm với cộng đồng : trách nhiệm đối với cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu của công ty hay không
9 Mối quan tâm đối với nhân viên : thái độ của công ty đối với nhân viên
như thế nào ?
1.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và các mối
nguy Cơ quan trọng mà một công ty gặp phải để các nhà quản trị có thể soạn thảo
chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm ảnh hưởng của của các mối đe dọa | |
| Nhffng xu huGng va su kién vé mdi trường có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản
phẩm, dịch vụ thị trường và công ty trên thế giới Nhìn chung các ảnh hưởng của
_ môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu thuộc :
e Ảnh hưởng về kinh tế
e _ Ẩnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu
» - Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị
e Ảnh hưởng của cơng nghệ _:® _ Ảnh hưởng của cạnh tranh
Khi có thể nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó, thì công ty có khả năng phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế
chiến lược để đạt các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt
được các mục tiéu hang nim
Các thông tin từ bên ngoài cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của công ty có thể từ các nguồn khác nhau được và không được phát hành Nguồn không được
Trang 17Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược
phát hành bao gồm việc khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường, các phát biển ở các cuộc họp cổ đông và chuyên ngành, nói chuyện với những người có góp vốn trong công ty, các cuộc phỏng vấn, các hình ảnh chụp từ trên không, các
nguén phát hành các thông tin chiến lược bao gồm các tạp chí, báo, bản báo cáo,
tài liệu của chính phủ những ban tóm tắt sách, thư mục và các quyền sổ tay, NÑ gay nay công nghệ tin học làm cho các công ty dễ dàng hơn trong việc thu thập, điều chỉnh cho thích hợp và đánh giá thông tin
Hình 1-2 Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và công ty
Ảnh hưởng kinh tế Đối thủ cạnh tranh Ảnh hưởng xã hội, Người cung cấp
nhân khẩu, văn hoá Nhà phân phối
và địa lý | Chủ nợ
Ảnh hưởng chính trị, [Ƒ—† Khánh hàng >
luật pháp và chính Nhân viên CÁC CƠ HỘI VÀ
phủ Cộng đồng MỐI NGUY CƠ
Anh hưởng công Nhà quản trị CỦA CƠNG TY nghệ Cổ đơng ˆ Ảnh hưởng cạnh | Chính phủ tranh Các nhóm đặc biệt có quyền lợi Sản phẩm Dịch vụ Thị trường
1.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty
GO phan này các nhà quản trị cần nhận định và đánh giá điểm mạnh yếu
trong kinh doanh của công ty bao gồm quan tri, marketing, tàichính-kế toán, sản
xuất-tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin
Tương tự như quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài, quá trình kiểm
soát nội bộ cần có sự tham gia của các nhà quản trị và đại diện của các nhân viên Quá trình này giúp cho những người tham gia thực hiện có cơ hội hiểu được các công việc,.bộ phận phòng ban của họ phù hợp như thế nào với tổng thể công ty Điều này đóng vai trò kích thích các nhà quản trị và người nhân viên hoàn thành
Trang 18công việc của mình tốt hơn nếu họ biết được công việc của họ ảnh hưởng như thế
nào đến các lĩnh vực hoạt động khác của công ty
Để tiến hành kiểm soát nội bộ người ta cần thu thập, đồng nhất hố và đánh giá các thơng tin về các hoạt động của công ty Những yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả các điểm mạnh và yếu có thể được nhận dạng và sắp XẾp
theo thứ tự ưu tién Theo William King, luc lượng các nhà quản trị được đặc phái từ các bộ phận/đơn vị khác nhau của công ty được sự hỗ trợ của ban quản trị , có
nhiệm vụ xác định từ mười đến hai mươi điểm mạnh và yếu quan trọng nhất, có
thể ảnh hưởng đến tương lai của công ty Chìa khoá cho sự thành công của công ty là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng Thông qua việc kiểm soát quản trị chiến lược nội bộ, các
nhà quản trị ở các bộ phận phòng ban sẽ hiểu dược bản chất và ảnh hưởng của
các quyết định ở các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty Nắm vững các
mối quan hệ này là vấn để then chốt trong việc thiết lập hiệu quả các mục tiêu và
chiến lược - _
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty từ bên ngoài và
đánh giá tình hình nội bộ, công ty sẽ tiến hành xem xét lại các mục tiêu kinh
doanh của mình
1.1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn :
Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược là việc ra các quyết định chủ quan
dựa trên các thông tin khách quan thu thập được thông qua hai quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài và tình hình nội bộ của công ty Quá trình xác định và đánh
giá các chiến lược khả thi thường liên quan đến nhiều nhà quản trị ở các cấp khác
nhau và các nhân viên đại diện và họ chính là những người đã được phân công của công ty, thực hiện việc đánh giá và kiểm soát các yếu tố bên ngoài cũng như
bên trong ~
Trang 19Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược
Các mục tiêu lâu dài biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó, trong khi đó các chiến lược chính là những biện pháp để đạt
được những mục tiêu lâu dài này Các mục tiêu phải có khả năng định lượng
được, đo lường, thực tế, dễ hiểu, thử thách, được sắp xếp có hệ thống và khả thi _
Mỗi mục tiêu thường có một khoảng thời gian để thực hiện Khi mục tiêu được
thiết lập rõ ràng, nó sẽ mang lại rất nhiều lợi ích như định hướng và khuyến khích
tinh thần làm việc tập thể ; hỗ trợ cho việc đánh giá ; thiết lập cho các thứ tự ưu
tiên ; giảm những điều không chắc chắn ; tổi thiểu hoá các mâu thuẫn ; kích thích
các nỗ lực và quan trọng là hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công
việc |
Tất cả các kỹ thuật trong qui trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp
giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích của các nhà quản trị
+
Để hình thành chiến lược, các nhà quản trị cần đánh giá xem xét công ty có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không và những hoạt động hiện tại của
nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn bằng cách nào Mỗi công ty nên cảnh giác để không trở thành tù nhân của chính chiến lược của mình, vì ngay cả những chiến lược tốt nhất hiện tại cũng sẽ lỗi thời trong nay mai Ngồi các cơng cụ có
thể được sử dụng để phân tích đánh giá chiến lược trong ba giai đoạn khác nhau
nêu trên, các nhà quản trị cần phẩi xem xét đến các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược ,cách cư xử ,văn hoá và chính trị
1.2 THUC THI CHIEN LƯỢC:
Giai đoạn này chính là sự chuyển dịch có ý nghĩa chiến lược đã được hình thành sang hành động chiến lược, có nghĩa là khi này trách nhiệm từ các nhà chiến lược được chuyển sang các quản trị viên chức năng và các bộ phận trong g1ai đoạn thực thi
Các nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm : thiết lập các mục tiêu hàng năm ; đưa ra các chính sách ; phân phối các
Trang 20hoạch khen thường và động viên giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trị viên gắn bó với chiến lược ; phát triển một môi trường văn hoá ủng hộ cho chiến lược ; làm thích nghỉ các quá trình sản xuất/điều hành và phát triển
bộ phận nhân lực có hiệu quả Nguyên nhân của việc hình thành các mục tiêu và chiến lược nên được hiểu và truyền thông rõ ràng trong cơng ty Ngồi ra Các
thành tựu, sản phẩm , kế hoạch hành động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên được trình bày ờ mức độ càng rõ ràng càng tốt đến với
mọi thành viên của công ty | | Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì chúng :_
e Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực
e Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên
e Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu
dài hạn
e - Lập ra các ưu tiên của công ty, của bộ phận và của các phòng ban
Các chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo ; những phương pháp ; thủ tực ;
quy tắc ; hình thức và những công việc hành chánh được thiết lập để hỗ trợ và
thúc đẩy công việc theo những mục tiêu để ra Các chính sách chính là những
công cụ cho việc thực thi chiến lược Nó đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và
những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thực hiện để thưởng phạt cho hành vi cư xử ; chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty Do đó phần nào chúng ta thấy tác dụng
của các chính sách là tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn để lặp lại
và hường dẫn cho việc thực thi chiến lược
Sau khi công ty xây dựng các chính sách của mình, bước kế tiếp là việc phân
phối các nguồn lực Đây là hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi
chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguôn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm Ở mỗi công ty đều có ít nhất
bốn loại nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muối :
Trang 21Chương 1: Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược
những nguồn lực tài chính ; những nguồn lực vật chất ; nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ Hiệu quả thực sự của bất kỳ chương trình phân
phối nguồn lực nào cũng thường thể hiện ở kết quả đạt được của các mục tiêu của
công ty - |
Ngoài ra trong giai đoạn thực thi chiến lược , các quản trị cần phải chú ý đến
các vấn để quan trọng khác như (1) quản trị các mâu thuẫn, giải quyết các hậu ' quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của công ty ; (2) thiết lập và điều chỉnh cơ
cấu theo hứơng tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược và phù hợp
với việc phân bổ các nguồn lực ; (3) xây dựng cơ chế đánh giá thành tích, khen thưởng ; (4) kiểm soát các động thái chống lại sự thay đổi và (5) tạo ra môi
trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược
Thiết lập chiến lược thành công không phải là điều kiện duy nhất đảm bảo
cho việc thực thi chiến lược thành công Tuy có sự phụ thuộc lẫn nhau, nhưng
thiết lập và thực thi chiến lược khác nhau về bản chất Thực thi chiến lược có
'nghĩa là « thay đổi » Mọi người đều đồng ý rằng « công việc chỉ thực sự bắt đầu
khi các chiến lược đã được thiết lập » Việc thực hiện chiến lược thành công đòi
hồi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật , động cơ thúc đẩy và nỗ lực từ tất cả các quần
trị viên và nhân viên
1.3 ĐÁNH GIÁ, KIỂM SOÁT VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC :
Quá trình quản trị chiến lược có thể dẫn đến kết quả là những quyết định có
thể hoặc là mang đến các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và vô cùng khó khăn
cho công ty Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đồng ý rằng đánh giá chiến lược là
cần thiết cho sự thịnh vượng của công ty ; những đánh giá kịp thời có thể báo động cho việc quản trị những khó khăn hoặc những nguy cơ có thể xảy ra trước khi nó trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ
ban:
Trang 22e _ Kiểm soát các cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty
e - So sánh các kết quả mong muốn với các kết quả thực tế
e Tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo công việc đang thực hiện
phù hợp với kế hoạch _
Đánh giá chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi nhạy bén Quá coi
trọng đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và đôi khi mang đến kết quả ngược
lại Về tự nhiên, không ai thích bị kiểm soát quá sát Dalton và Lawrence nhấn
mạnh rằng khi các nhà quản trị cần cố kiểm tra hành vi của người khác, họ lại
càng ít có kiểm soát Tuy nhiên đánh giá quá ít hoặc không đánh giá có thể gây
ra những vấn để xấu hơn Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những
mục tiêu đã để ra mang lại kết quả Bốn tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá chiến lược đó là tính nhất quán ; sự phù hợp ; thuận lợi và thính khả thi của chiến
lược |
Hoat động đánh giá chiến lược sau cùng là thực hiện những điều chỉnh, đòi hỏi :thay đổi sắp đặt vị trí công ty vào vị trí cạnh tranh mới trong tương lai
Chú dẫn :
(1) Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược được viết trên cơ sở tham khảo tài
liệu của tác giả Fred R David, Khái luận về Quản Trị Chiến Lược (Concepts of Strategic Management), Nhém dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần
Thị Tường Như, NXB Thống Kê, tái bản lần 1, HCM, 3/2000 |
(2) Garry D.Smith Danny R.Arnold and Bobby G.Bizzell,”Chiến lược và sách lược kinh doanh”, trang 9 , Bùi Văn Đông dịch, NXB Thống Kê- HCM 12/2000
Trang 23CHƯƠNG 2
GIGI THIEU HOLCIM VIET NAM
2.1 QUA TRINH THANH LAP CONG TY
2.2 CHÍNH SÁCH CHẤT LƯỢNG CỦA CONG TY
2.2.1 Tôn chỉ của Holcim Việt Nam —
2.2.2 Các giá trị truyền thống của Holcim Việt Nam
2.3 HOAT ĐỘNG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY 98- 8/02 2.3.1 San lugng
2.3.2 Sản phẩm
Trang 242.1 QUÁ TRÌNH THÀNH LẬP CƠNG TY
Tên công ty : Công ty Liên Doanh XI Măng Holcim Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế : Holcim Vietnam Ltd
Biểu tượng : Holcim e Trụ sở chính: -_ 2A-4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Diénthoai :8-8244101 Fax - : 8 — 8244487 Website : www.holcim.com/vn
e Trạm phân phối chính: Nhà máy Xi măng Cát Lái
Km 7 Nguyễn Thị Định, Thạnh Mỹ Lợi, Quận 2, TP Hồ Chí Minh
Điện thoại :8- 8976001 |
Fax : 8 — 8976011
e Nhà máy Xi măng Hòn Chông
Xã Bình An, Huyện Kiên Lương, Tỉnh Kiên Giang Điện thoại :77— 854430
Fax : 77— 854425
Công ty Liên doanh xi măng Holcim Việt Nam (gọi tắt là Holcim Việt nam) là
liên doanh giữa tập đoàn Holcim Thụy Sỹ và Tổng công ty Xi Mang Viét Nam với đại diện là công ty Xi măng Hà Tiên 1, được Uy Ban Nhà nước về Hợp tác và
Đầu Tư (nay là Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994 Holcim là một tập đoàn sản xuất xỉ măng lớn nhất thế giới với hơn
74 nhà máy xi măng cùng với một đội ngũ 45.000 nhân viên hoạt động trên hơn
70 quốc gia và lãnh thổ ở khắp các châu lục Bên đối tác Việt Nam là Công ty Xi
Măng Hà Tiên 1 là một thành viên của Tổng công ty Xi Măng Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm và là nhà cung ứng xi măng lớn nhất thị trường miễn nam
Trang 25Chương 2 Giới thiệu Holcim Viét Nam
tổng số vốn đầu tư 388 triệu USD, bao gồm một nhà máy sản xuất xi măng tại
Hòn Chông, Huyện Kiên Lương, Tỉnh Kiên Giang với công suất 1.45 triệu tấn
clinker/năm; một trạm tiếp nhận xi măng, nghiền phụ gia pozzolan và đóng bao tại Cát Lái, Quận 2, TPHCM công suất 1.76 triệu tấn xi măng/năm và trụ sở
chính tại Cao ốc văn phòng 2A-4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí
Minh Nối liễn với hai nhà máy là hai tàu chuyên dùng chở xi măng bột có tải trọng 9.000 tấn/chiếc Nhà máy xi măng Hòn Chông - Holcim Việt Nam chính thức cho ra đời mẻ clinker đầu tiên vào ngày 26/03/1998
Holcim Việt nam là sự kết hợp giữa giá trị truyền thống, kinh nghiệm thị
trường dày dặn của Hà Tiên 1 và công nghệ hiện đại và kinh nghiệm hoạt động
trên toàn cầu của tập đoàn Holcim để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhằm
đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Theo kế hoạch trong năm 2002 công ty sẽ cung
cấp cho thị trường phía nam 2 triệu tấn xi măng |
Nhà máy xi măng Hòn Chông tọa lạc bên bờ biển tây Việt Nam tại tỉnh Kiên Giang, cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 300 km và biên giới
Campuchia 30 km Nhà máy với công suất thiết kế 1,45 triệu tấn clinker/năm, có diện tích 5,6 km” bao gồm 03 núi đá vôi, một mỏ đất sét, một cảng biển Cảng
Hòn Chông gồm tuyến luồng rộng 68m, sâu 7,8m, dài 15 km, có khả năng tiếp
nhận các tàu chuyên dùng tải trọng 9000 DWT Nhà máy còn có một nhà máy điện riêng với công suất 33MW (tương đương nhà máy điện Trà Nóc) , gồm 6 tổ máy chạy bằng dầu nặng, cung cấp năng lượng cho nhá máy chính ngoài ra nó cũng cung cấp một phần công suất cho điện lưới quốc gia khu vực Kiên Lương
Tram Xi mang Cat Lai nim bên cạnh bờ sông Đồng Nai, cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 15 km, co diện tích xây dựng là 150,000 mỶ: Trạm có hệ thống cầu cảng để tiếp nhận các tàu chuyên dùng chở xi măng rời từ Hòn Chông
hoặc tàu có hệ thống tự dỡ hàng có tải trọng đến 20.000 DWT Tại Cát Lái, xi
măng rời được bơm từ tàu vào các 2 silo có sức chứa 20,000 tấn/silo Ngoài ra
trạm còn tiếp nhận khoảng 400.000 tấn/năm đá phụ gia pozzolan có nguồn gốc từ
Trang 26nham thạch núi lửa từ Bà Rịa, nghiển mịn và pha trộn vào xi măng Portland từ Hòn Chông để tạo thành các chủng loại xi măng PCB đạt chất lượng cao đáp ứng nhu câu đa dạng của khách hàng
Các chặng đường phát triển của Holcim Việt nam:
oO oO
Tháng 12/1993 Ký kết thoả ước liên doanh
Tháng 2/1994 Bộ Kế hoạch & Dau tư cấp giấy phép
Tháng 1/1997 Trạm Xi mang Cat Lai đi vào hoạt động Tháng 5/1998 Nhà máy Hòn Chông đi vào sản suất
Tháng 12/1999 Xi măng Sao Mai chiếm 35% thị phân miền Nam (từ
Khánh Hoà đến Cà Mau)
Tháng 4/2002 Xi măng Sao Mai đổi tên thành Holcim Việt nam
Tháng 5/2002 Holcim Việt nam chiếm 38% thị phần miễn Nam (từ Khánh
- Hoà đến Cà Mau) ˆ
2.2 CHÍNH SÁCH CHẤT LƯƠNG CỦA CƠNG TY:
2.2.1 Tơn chỉ của Holcim Việt Nam:
Holcim Việt Nam đã đặt cam kết lập ra các tôn chỉ nhiều tham vọng, mang tính
đạo lý và khả thi như sau:
e_ Đối với khách hàng : Luôn cải tiến để đáp ứng nhu cầu và lòng mong đợi của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ tốt nhất qua
các giải pháp luôn luôn đổi mới
e_ Đối với nhân viên: Tạo môi trường làm việc hấp dẫn với những cơ hội phát
triển nghề nghiệp trong và ngoài nước dựa vào năng lực và hiệu quả công tác Tôn trọng, tin cậy lẫn nhau, chia sẻ kiến thức và thông tin ở mọi cấp trong
công ty
Trang 27Chương 2 Giới thiệu Holcim Việt Nam
e_ Đối với cộng đồng: Là một thành viên của cộng đồng, Holcim Việt Nam cam
kết đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững chung, bảo vệ môi trường, tham gia hỗ trợ các dự án có hiệu quả và có lợi lâu dài cho cộng đông
e_ Đối với cổ đông: Tạo ra lợi nhuận bển vững và lâu dài cho cổ đông trên cơ sở
~
kết hợp hài hoà giữa lợi ích và trách nhiệm đối với xã hội
2 2 2 Các gid tri truyền thốnø của Holcim Việt Nam:
Các hành vi của con người Holcim bắt nguồn từ các giá trị truyền thống mà Holcim Việt Nam tin tưởng và gắn bó Các giá trị đó chính là cơ sở cho những gì mà Holcim Việt Nam nói và làm để đưa công ty thành một tổ chức tiến bộ, luôn
hướng về phía trước Chính điều này làm cho Holcim Việt Nam luôn dẫn trước
các đối thủ cạnh tranh, đứng đầu trên thị trường, chinh phục con tim và khối óc
của mọi người Đó là:
\e Chú trọng đến khách hàng: Mọi sản phẩm và dịch vụ Holcim Việt Nam cung
cấp phải đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng
Tỉnh thân đồng đội: Sức mạnh của Holcim Việt Nam có được nhờ các tài năng và kỹ năng đa dạng Đoàn kết sẽ giúp Holcim Việt Nam chiến thắng
Ý thức tiết kiệm: Holcim Việt Nam sứ dụng tài nguyên tối thiểu để đạt thành
quả cao hơn trong thời hạn ngắn nhất
Đổi mới: Holcim Việt Nam mang lại những giải pháp và dịch vụ luôn đổi mới
cho khách hàng
Tin cay: Y định và lời nói của Holcim Việt Nam luôn di đôi với nhau
Trang 28e_ Công bằng: Holcim Việt Nam thể hiện sự quan tâm, tôn trọng và trung thực
với từng người, cộng đồng, và môi trường
2.3 HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY 1998 - 8/2002 2.3.1 Sản lượng
Cuối năm 1997 và đầu năm 1998 Holcim Việt nam nhập xi măng xá để
vận hành thử trạm đóng bao tại Cát Lái từ các nước Thái lan, Đài Loan ,
Indonesia và Nhật Bản Đến tháng 5/1998 nhà máy Hòn Chông chính thức hoạt
động và cho ra mẻ clinker đầu tiên góp phần vào việc cung ứng cho thị trường phía nam Đến cuối năm 1998 công ty đạt được mức sản lượng trên 400 ngăn tấn
Nhưng chỉ trong vòng 1 năm, công ty đã đi vào sản xuất ổn định với mức sản lượng tương đương Hà Tiên 1 là trên 960 ngần tấn xi măng Đây là một nỗ lực và
cố gắng vượt bậc của công ty Và kể từ 1999 tức 2 năm sau khi đi vào sản xuất,
Holcim Việt Nam luôn đạt mức sản lượng và thị phần cao xấp xỉ Xi măng Hà Tiên 1 là nhà cung ứng hàng đầu trong hơn 30 năm qua tại khu vực thị trường ' phía nam | Hinh 2-1 : Sản lượng xi măng tại khu vực phía nam từ Khánh Hoà đến Cà Mau 1998 — 8/2002 Sản lượng xi măng cung ứng khu vực từ Khánh Hoà đến Cà Mau 1,800,000 1,600,000 1,400,000 1,200,000 „=4.000,000 3 800,000 600,000 400,000 200,000 1998 1999 2000 2001 2002 Aug
—@— Ha Tién 1 —#—Hà Tiên2 ˆ ——Holcim —®— Chinfon
—X— Hoang Thạch —®— Trạm nghiền ==F~Nghi Sơn
(Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng công ty Xi mang VN (VNCC)
Trang 29Chương 2 Giới thiệu Holcim Việt Nam
Trong đó Holcim Việt Nam gia tăng gấp 200% thị phần của mình từ 13.51% năm 1998 dến 28.20% vào tháng 8/2002 trên toàn phía nam Hình 2-2: Thị phần các | nhà cung cấp qua các năm giai đoạn 1998 - 8/2002 trên toàn thị trường từ Khánh Hoà đến Cà mau Hình 2-2: Thị phần các đối thủ cạnh tranh 1998-8/2002 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% - 0% 1998 1999 2000 2001 2002 Aug E] Hà Tiên 1 ElHà Tiên 2 ElHolcim E]Chinfon IN Hoang Thạch E] Trạm nghiền NÑ Nghi Sơn
(Nguồn : Phòng Kinh doanh & Tiếp thị Holcim Việt Nam) Xét riêng khu vực Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL)
Trang 302.3.2 Sản phẩm
Giai đoạn mới tiếp cận thị trường, Xi Măng Sao Mai với loại sản phẩm PCB30 bao PP rất được người tiêu dùng ưa chuộng tại khu vực vì các đặc tính như
: đông kết nhanh, rất tốt cho bê tông, tiết kiệm xi măng trong cấp phối hồ tô hoặc bê tông ,v.v Đến 4/2000 xi măng Nghi Sơn ra đời, và cạnh tranh rất gay gắt bằng
sản phẩm PCB40 chất lượng được nâng cao với giá rẻ hơn, do đó Sao Mai đã
quyết định tung ra sản phẩm PCB40 để cạnh tranh và giữ thị phần cho đến hiện
nay | |
2.4 NHIEM VU VA MUC TIEU CONG TY 2003-2007 -
Thị trường xi măng Việt Nam theo dự báo sẽ có mức tăng trưởng 10%/năm trong thời gian 5 năm tới với sự phát triển mạnh mẽ của khu vực xây dựng nhà dân dụng Đồng bằng sông Cửu Long với mức tăng trưởng tương đương mức bình quân là 10% sẽ là một thị trường chính của công ty với đầy đủ các lợi thế cạnh
tranh về mặt sản phẩm, thị trường, chỉ phí sản xuất, chỉ phí phân phối, v.v
:Mục tiêu về sản lượng vào năm 2007 là 5.5 triệu tấn xi măng, chiếm 43% thị
phần phía miễn Nam, trong đó khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là 35%
Bảng 2-1 : Mục tiêu san lượng và thi phan của Holcim Việt nam 2002-2007 thị
trường Khánh Hoà đến Cà Mau: | |
Don vi tinh : triéu tan Năm| 2002 | 2003 2004 2005 2006 2007 Holcim 2.00 | 2.42 294 | 3.68 4.52 5.50 Khác 4.74 5.30 5.90 6.40 6.90 7.30 Tổng cộng Miền nam |_ 6.74 772 | 8.84 10.08 11.42 12.80 Holcim % 30% 31% 33% | 36% | 40% 43%
(Nguồn : Phòng Kinh doanh & Tiếp thị Holcim Việt Nam) Chiến lược của công ty trong giai đoạn 2003-2007
© Duy trì và nâng cao giá trị của Xi măng Sao Mai và sẽ đưa các giá trị này vào
nhãn hiệu toàn cầu Holcim
Trang 31Chương 2 Giới thiệu Holcim Việt Nam
Xây dựng mối quan hệ đối tác tin tưởng với các khách hàng của mình bằng
các chương trình đem lại các giá trị gia tăng khác, nhằm mục tiêu cuối cùng là
đạt được các mục tiêu về sản xuất và kinh doanh |
se Mở rộng tầm bao phủ sản phẩm tại các cửa hàng bán lẻ 100% bằng các chương trình hợp tác với các nhà bán lẻ
.© _ Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế
e Thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng
e Da dang hoa san phẩm và các ứng dụng của sản phẩm
Trang 32Trong đó khu vực Đồng bằng sông Cửu Long là
triệu
tấn
Mục tiêu Holcim Việt nam tại Đồng bằng
Trang 33CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA HOLCIM VIỆT NAM
3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
3.1.1 Môi trường kinh tế 2002 — 2007
3.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp
3.1.3 Môi trường dân số
3.1.4 Môi trường tự nhiên
32 TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XI MĂNG ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 1997 - 2001
3.2.1 Sản phẩm & kênh phân phối
3.2.2 Chính sách giá cả
3.2.3 Hệ thống vận chuyển và cơ sở hạ tầng
3.3 MỘI TRƯỜNG VIMÔ CỬA HOLCIM VIỆT NẠM
Trang 343.4.4 Holcim Việt Nam
3.5 PHAN TICH MOI TRUGNG BEN TRONG HOLCIM VIET NAM
3.5.1 Lanh dao
3.5.2 Tài chính và kiểm soát
3.5.3 Quản trị nguồn nhân lực 3.5.4 Hệ thống thông tin 3.5.5 Sản xuất 3.5.6 Marketing 3.5.6.1 Lực lượng bán hàng 3.5.6.2 Các hoạt động hỗ trợ bán hàng
3.5.7 Trách nhiệm đối với cộng đồng, xã hội
3.5.8 Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công hiện tại của Holcim
Trang 35Chương 3 Phân tích môi trường kinh doanh của Holcim Việt Nam
3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MƠ:
3.1.1 Mơi trường kinh tế 2002 ~ 2007: "
Đến đầu năm 2002, tốc độ phát triển GDP kinh tế 6.8% trong năm 2001
vẫn được duy trì Theo dự đoán chính thức từ Tổng cục thống kê GDP đạt mức
6.6% trong quý 1/2002, sụt giảm so với mức 7.1% cùng kỳ năm ngoái Mặc dù môi trường kinh tế và mối quan tâm của các nhà đầu tư nước ngoài đã có sự cải
thiện vào cuối năm, mục tiêu 7 — 7.3% tăng trưởng trong năm 2002 thật khó đạt
được Nhìn chung 6.4% tăng trưởng GDP trong năm 2002 là khả thi Các nhà đầu
tư nước ngoài và trong nước sẽ có nhiễu cơ hội xuất khẩu hàng thông qua việc
thực thi Hiệp định thương mại Việt Mỹ Dự đoán GDP đạt 6.8% vào năm 2003 Tổng giá trị nông sản tăng với tỷ lệ 2.1% trong quí 1 năm nay Giá cả cho
hâu hết các nông sản , bao gồm cả cà phê đã sụt giảm trong vòng vài năm gần
đây và người nông dân đã chật vật lắm mới có thể hoàn vốn đầu tư Việc tăng giá
trong năm nay đối với một số mặt hàng và các ưu đãi về thuế, như là việc giảm
thuế nhập khẩu của phân bón và thuốc trừ sâu cho đến tháng 6/2002 và giảm
50% thuế sử dụng đất nông nghiệp Trong khi đó giá tiêu dùng sẽ tăng trong giai
đoạn 2003 —2004, tỷ lệ lạm phát bình quân 2.8% và 4% Điều này phù hợp với
tăng về cầu trong nước và tăng giá gạo trên thị trường thế giới, 11.6% trong năm
2002 và 5% dự báo cho 2003
Đồng Việt nam mất giá khoảng 3.8% so với USD trong năm 2001 Dự báo sẽ tiếp tục mất giá khoảng 3.8% trong năm 2002 — 2003 Điều này thể hiện ý chí của chính phủ muốn phá giá đồng tiền để khuyến khích xuất khẩu và tạo cho đồng Việt Nam có tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Trang 37Chương 3 Phân tích môi trường kinh doanh của Holcim Việt Nam
Bảng 3-1 ( Nguồn: GSO, VET Tháng 6/2002) Chỉ số ¬ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Dân số VN (triệu người) 79 80 80 81 82 83 Tốc độ phát triển GDP (%) 6,4 6,8 7,1 7,9 8,0 _ 8,0 GDP/ngudi (US$) 390 400 430 458 487 517 Tỷ lệ lạm phát (%) _6% 6% 6% | 6% 6%: | 6% Tỉ giá VND:USD (trung bình 5%) 15.365 | 16.133 | 16.940 | 17.787 | 18.676 | 19.610
Sự thay đổi của thuế suất nhập khẩu đối với xi măng và clinker từ 9/ 2002
Bang 3-2 (Nguồn: GSO, VET Tháng 6/2002) Chúng loại [Thuế nhập khẩu 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Hạn ngạch Dự báo xoá bỏ hạn ngạch nhập khẩu xi măng và clinker Clinker Thué ‘40% Phu thu 5% 20% 15% 10% 5% 5% Xi mang Cấmnhập | Cấm nhập
Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) có khoảng 16.4 triệu dân , hơn 80%
dân số sống bằng nghề nông Đây là vùng đất sản xuất hơn 70% sản lượng lúa quốc gia và chiếm hơn 60% giá trị xuất khẩu thủy sản của cả nước Tuy nhiên các điều kiện thụ hưởng về xã hội như nhà ở, giáo dục, y tế,v.v của nhân dân ĐBSCL
chỉ hơn các tỉnh tây nguyên, không bằng các vùng khác của cả nước, theo đánh
giá của Đảng và Nhà nước vào đầu 2002 Điều này càng thúc bách các cấp chính
quyền, các ngành chức năng đẩy nhanh hơn tiến trình hội nhập của ĐBSCL |
Với chương trình phát triển nhà ở đồng bằng sông Cửu Long, Chính phủ đã
có chỉ đạo các bộ ngành liên quan tập trung xây dựng cụm, tuyến dân cư vùng ngập lũ ĐBSCL trong kế hoạch 05 năm (2001 2005) Đã và sẽ có 1043 cụm
tuyến dân cư tại 610 xã được xây dựng với tổng số vốn đầu tư khoảng 3.200 tỷ đồng cho công tác tôn nền vượt lũ và 3.800 tỷ đồng để đầu tư xây dựng hạ tầng
Trang 38và nhà ở, để đảm bảo cho người dân ĐBSCL sống an toàn khi có lu&, chấm dứt tình trạng các hộ gia đình phải di chuyển trong mùa lũ hạn chế thấp nhất thiệt hại
về người và tài sản khi có lũ kể từ 2001-2005
Bên cạnh đó có một số công trình lớn đã và sắp sửa được khởi công như:
e Cầu Cần Thơ được xây dựng cách bến phà hiện hữu 3,2km về phía hạ lưu
Đây là cây cầu dây văng lớn nhất Việt Nam với chiêu dài 2720m Theo ước
tính của các chuyên gia, một chuyến vượt sông Hậu bằng cầu Cần Thơ sẽ tiết
kiệm chỉ phí vận hành mỗi xe ít nhất là 20.400 đồng , giảm mất mát giá trị
hàng hoá 12.394 đồng, rút ngắn thời gian so với đi phà là 32 phút,v.v Hiện nay mỗi ngày bình quân có 3500 lượt xe ô tô, 6700 lượt xe mô tô, hơn 20.000 hành khách qua phà Nếu tính lượng khách và phương tiện qua phà tăng bình
quân 15%/năm thì đến 2005( thời điểm dự kiến cầu hoàn thành), mỗi ngày tiết kiệm hàng trăm triệu đồng Đó là chưa kể có thể tiết kiệm tiền mua sắm
sửa chữa phà, bến bãi.v.v Việc vượt sông nhanh sẽ giúp cho hàng hoá ( chủ
yếu là hàng nông sản, thực phẩm, thủy sản, ) của vùng ĐBSCL không bị giảm sút về chất lượngtiêu thụ được với giá cao hơn, đầu ra sẽ dễ dàng hơn
e Cầu Rạch Miễu bắc qua sông Tiền dài 2630m (đã khởi công ngày 30/4/2002) được thiết kế và xây dựng trên cơ sở kế thừa kinh nghiệm thi công cầu Mỹ
Thuận Đây là cây cầu dây văng đầu tiên do chính người Việt Nam thiết kế và thi công Khi thông cầu Rạch Miễu, 5 tỉnh miễn duyên hải của ĐBSCL sẽ có
thêm đường bộ nối liền Tp Hồ Chí Minh ngoài quốc lộ 1A
e Khu công nghiệp khí-điện-đạm Cà Mau đã được khởi công ngày 10/03/2002, công trình này có vốn đầu tư giai đoạn 1 (2002-2005) tri gid 1.4-1.5 ty US $
(17.000 tỷ đồng) Tổ hợp khí-điện-đạm gồm ba dự án: (1) đường ống dẫn khí
Phú Mỹ 3-Cà Mau có công suất 2 tỷ m”/năm đi ngầm dưới biển nối liền Phú
Mỹ để đến tổ hợp khí-điện-đạm; (2) nhà máy điện có công suất 720MWGẽ
mở rộng công suất gấp đôi công suất trong tương lai) sẽ hoà vào dòng lưới điện quốc gia biến vùng cực nam tổ quốc từ điểm cuối nguồn thành đầu
Trang 39Chương 3 Phân tích môi trường kinh doanh của Holcim Việt Nam
nguồn, khắc phục tình trạng điện áp đang thiếu hụt, giải quyết nhu cầu điện
cho ĐBSCL về năng lượng cho cơng nghiệp hố và (3) nhà máy phân đạm
_ sản xuất 800.000 tấn phân urea/năm, sẽ cung ứng phân đạm cho vựa lúa
ĐBSCL mà lâu nay các nhà máy trong nước chỉ sản xuất đáp ứng được 7%
nhu cầu đạm Với vai trò như thế , khu công nghiệp khí-điện-đạm sẽ tác động
mạnh mẽ đến đời sống kinh tế'- xã hội vùng đổng bằng sông Cửu Long
(Người Lao động, từ 15⁄3 đến 17/3/2002) |
Thủ tướng Phan Văn Khải trong đợt làm việc với lãnh đạo các tỉnh Long An, Cần
Thơ, An Giang và Kiên giang từ 5/3 đến 10/3/2002 đã chỉ đạo các định hướng
phát triển cho các tỉnh như sau:
e Cần Thơ nên tập trung xem xét lại toàn bộ khu vực kinh tế nông nghiệp
Cần thành lập các trung tâm nuôi trồng thủy hải sản với nhiệm vụ hỗ trợ
người nông dân đạt mùa vụ cao hơn và thu nhiều hiệu quả hơn Thủ tướng
yêu cầu Cần Thơ đóng vai trò là trung tâm kinh tế của khu vực đồng bằng
sông Cửu long với việc phát triển các ngành công nghiệp chế biến định
hướng xuất khẩu
e Long An phải biết tận dụng lợi thế gần trung tâm kinh tế kỹ thuật công
nghệ cao của cả nước là thành phố Hỗ Chí Minh, thực hiện cải tiến kinh tế địa phương không chỉ nông nghiệp mà còn nuôi trồng thủy hải sản
e An Giang cần phát triển triỂn các giống cây trồng cho năng suất cao để phát triển hơn nước vai trò địa phương sản xuất lúa lớn nhất nước
e Kiên giang : cần đẩy mạnh hơn nữa cấu trúc lại kinh tế địa phương dé
nâng cao mức sống của người nông dân Cần đẩy mạnh phát triển ngành hải sản Kế hoạch cho các bộ, ngành có liên quan xây dựng các nông trại
nuôi tôm với hơn 50,000 ha /
Tất cả các địa phương đều được yêu cầu đầu tư nhiều hơn nữa vào hạ tầng cơ sở như là hệ thống kênh mương tưới tiêu để giúp người nông đạt được các vụ mùa
cao nhất Thủ tướng cam kết sự các nguồn hỗ trợ về tài chính thông qua hệ thống
Trang 40ngân hàng cho các địa phương luôn luôn sẵn sàng để đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế Công tác phát triển hệ thống giáo dục cần phải được chú trọng để có thể
đáp ứng nhu cầu hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá khu vực 3.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp
Chính phủ Việt Nam chủ trương mở rộng mối quan hệ đối ngoại với tất cả các quốc gia, lãnh thổ và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế như trở thành thành
viên của các tổ chức kinh tế lớn ASEAN (1995), Khu mậu dịch tự do Châu Á
AFTA (1997) và đã ký kết Hiệp định thương mại Việt Mỹ 2001
Trong bản Báo cáo chính trị của Ban chấp hành Trung ương Đảng Khoá
VIII tai Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX, Đảng đã khẳng định đường lối,
chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế cùng phát triển Trong đó các
thành phần kinh tế kinh doanh theo pháp luật đều là bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Thừa nhận các hình
thức sở khác nhau như sỡ hữu toàn dân, sở hữu tập thể và sở hữu tư nhân hình thành nhiều thành phân kinh tế với những hình thức tổ chức kinh doanh đa dạng đan xen hỗn hợp Bên cạnh kinh tế nhà nước được tạo mọi điều kiện để phát huy
vai trò chủ đạo trong nền kinh tế, kinh tế tập thể được phát triển với nhiều hình thức đa dạng, trong đó hợp tác xã là nòng cốt Báo cáo cũng khẳng định kinh tế
cá thể, tiểu chủ ở cả nông thôn lẫn thành thị có vị trí quan trọng lâu dài; khuyến
khích phát triển kinh tế tư nhân tư bản rộng rãi trong những ngành nghề sản xuất kinh doanh mà pháp luật không cấm, tạo môi trường kinh doanh thuận lợi về chính sách và pháp lý để kinh tế tư bản tư nhân phát triển trên những định hướng ưu tiên của nhà nước Nhà nước củng tạo điều kiện để thành phần kinh tế có vốn đầu tư đầu tư nước ngoài phát triển thuận lợi hướng vào xuất khẩu, xây dựng kết
cấu hạ tầng kinh tế, xã hội gắn với thu hút công nghệ hiện đại tạo thêm việc làm 3.1.3 Môi trường dân số
Đông bằng sông Cửu Long với dân số khoảng 16.4 triệu người trong đó