BÁO CÁO GIỮA KỲ MÔN QUẢN TRỊ QUỐC TẾ cấu trúc tổ chức

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO GIỮA KỲ MÔN QUẢN TRỊ QUỐC TẾ Giảng viên hướng dẫn: THS Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG NĂM 2021 BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH STT Họ tên MSSV Ngô Hải Đăng 71802182 Đỗ Thị Kim Thoa Phan Thị Yến Nhi Nội dung thực Mức độ (%) Chữ kí Đã kí 71802305 Đã kí 71706315 Đã kí Nguyễn Dương Mộng Mơ 71706088 Đã kí Nguyễn Tâm Như 71802272 Đã kí Phan Nguyễn Nam Anh E19H0149 Đã kí 71802352 Đã kí Tơ Thị Minh Tuyền NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN - MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN I Kiến trúc tổ chức Kiến trúc tổ chức đề cập đến tổng thể tổ chức công ty, bao gồm cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát khuyến khích, quy trình, văn hóa tổ chức người Sơ đồ 1: Những yếu tố cấu tổ chức kinh doanh quốc tế Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức cách thức phân chia hoạt động, xếp vai trò, trách nhiệm mối quan hệ tổ chức Nếu cấu trúc tổ chức doanh nghiệp phù hợp quán với kế hoạch chiến lược việc đạt tới mục tiêu doanh nghiệp diễn cách có hiệu hơn.Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược mà cịn phải phù hợp với mơi trường cạnh tranh Cơ chế kiểm sốt khuyến khích Cơ chế kiểm soát: Các số liệu sử dụng để đo lường hiệu suất đơn vị Cơ chế khuyến khích: Các thiết bị sử dụng để thưởng cho hành vi nguời quản lý Quy trình, văn hóa tổ chức người Quy trình: cách thức đưa định thực cơng việc tổ chức Văn hóa tổ chức: chuẩn mực giá trị chia sẻ nhân viên tổ chức Con người: Các nhân viên chiến lược sử dụng để tuyển dụng, bồi thường giữ chân cá nhân II Các mơ hình cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức phân chia thành loại Cấu trúc tổ chức phân cấp quản lý theo chiều dọc: Phân cấp quản lý theo chiều dọc phân bổ trách nhiệm định phạm vi tổ chức (theo chế tập trung hay chế phân cấp) Ra định tập trung (Centralized dicision making) hình thức định đưa cấp quản lý cao Ra định tập trung tạo điều kiện phối hợp đảm bảo định phù hợp với mục tiêu tổ chức, mang lại cho nhà quản lý phương tiện để thay đổi cách thức tổ chức, tránh trùng lặp hoạt động Ngược lại, định quản lý (decentralized dicision making) trường hợp việc định thực cấp quản trị thấp hệ thống quản lý Ra định quản lý giảm gánh nặng việc định tập trung, thúc đẩy cá nhân định tốt hơn, có nhiều quyền tự chủ việc quản lý hoạt động Các doanh nghiệp lựa chọn thực loại định mà thường tìm kiếm cách tiếp cận hiệu Thông thường, có nhà quản trị cao người có quyền hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp Ngược lại, họ đưa định thường ngày chi nhánh nước Cấu trúc tổ chức phân cấp quản lý theo chiều ngang: Phân cấp tổ chức theo chiều ngang việc chia tổ chức thành đơn vị nhỏ (như phận kinh doanh, phòng ban, chi nhánh) Các doanh nghiệp thường phân chia dựa chức năng, loại hình kinh doanh khu vực địa lý Mơ hình theo chức (Functional Structure) Là cách thức tổ chức công việc doanh nghiệp sản phẩm doanh nghiệp có cơng nghệ áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược toàn cầu Các chức mơ hình theo chức điều phối kiểm soát lãnh đạo cao Việc định lãnh đạo hình thức định tập trung Sơ đồ 2: Mơ hình theo chức doanh nghiệp Mơ hình theo cấu trúc phận sản phẩm (Product divisional structure) Doanh nghiệp chuyển sang cấu phận sản phẩm Mỗi phận chịu trách nhiệm dòng sản phẩm riêng biệt Trụ sở giữ quyền kiểm sốt định hướng chiến lược chung công ty kiểm sốt tài phận Sơ đồ 3: Mơ hình theo cấu trúc phận sản phẩm doanh nghiệp Cấu trúc phân ban quốc tế (International Division Structure) Cấu trúc phân ban quốc tế cấu trúc tổ chức có tách biệt hoạt động kinh 2.1 doanh quốc tế với hoạt động kinh doanh nội địa cách thành lập phận quốc tế riêng biệt có người quản lý riêng Trong đó, phận quốc tế lại chia thành đơn vị tương ứng với nước nơi doanh nghiệp hoạt động Ở nước có người phụ trách chung hoạt động sản xuất marketing cho sản phẩm doanh nghiệp Bằng việc giao hoạt động quốc tế cho phận đơn nhất, doanh nghiệp giảm chi phí, tăng hiệu ngăn ngừa khả hoạt động quốc tế tác động xấu đến hoạt động nội địa Tuy nhiên bên cạnh lời ích cấu trúc phân ban quốc tế gây vấn đề sau phụ thuộc nước nguồn lực tài bí kỹ thuật Việc phối hợp khơng tốt nhà quản trị làm tổn hại đến toàn doanh nghiệp Người phụ trách phận quốc tế thường chịu trách nhiệm hoạt động tất nước Mặc dù sách tạo điều kiện cho việc phối hợp hoạt động, lại làm giảm quyền hạn nhà quản trị quốc gia Ví dụ có sai sót việc đưa kế hoạch người phụ trách phòng ban khác ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung khơng phân ban quốc tế mà đến toàn doanh nghiệp Sơ đồ 4: Sơ đồ cấu trúc phân ban quốc tế Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu (Wordwide area Structure) Cấu trúc khu vực địa lý cấu trúc tổ chức tồn hoạt động tồn cầu 2.2 doanh nghiệp tổ chức theo nước hay theo khu vực Nếu doanh nghiệp hoạt động nhiều nước khả doanh nghiệp tổ chức theo khu vực lớn Cấu trúc theo khu vực địa lý phù hợp với doanh nghiệp đa quốc gia Cấu trúc đặc biệt có ích quốc gia hay khu vực có khác 10 Ví dụ, Microsoft có văn hóa mạnh mẽ đặt người sáng lập công ty, Bill Gates Gates đặt giá trị cao kỹ thuật xuất sắc, khả cạnh tranh sẵn sàng làm việc nhiều giờ, điều mà thân ông làm (Steve Ballmer, CEO vậy) Gates Ballmer thuê người có chung đặc điểm sau làm gương Kết là, ngày Microsoft công ty nơi xuất sắc kỹ thuật khả cạnh tranh đánh giá cao nơi người làm việc nhiều — khơng phải quy tắc quan liêu yêu cầu họ làm vậy, khơng phải người giám sát rõ ràng yêu cầu họ làm vậy, mà nhân viên xã hội hóa thành chuẩn mực đồng nghiệp họ, người mà họ xã hội hóa q khứ Tại Microsoft, kiểm sốt văn hóa làm giảm nhu cầu kiểm sốt quan liêu cá nhân Cơng ty tin tưởng người làm việc chăm cư xử theo cách cạnh tranh khía cạnh có sức lan tỏa văn hóa Hệ thống khuyến khích Khuyến khích phương thức sử dụng để khuyến khích khen thưởng hành vi thích hợp nhân viên Nhiều nhân viên nhận khuyến khích hình thức trả thưởng hàng năm Các biện pháp khuyến khích thường gắn chặt với thước đo hiệu suất sử dụng để kiểm sốt đầu Ví dụ: mục tiêu liên quan đến lợi nhuận đặt để đo lường hiệu suất đơn vị con, chẳng hạn phận sản phẩm Để tạo động lực tích cực cho nhân viên làm việc 22 chăm để vượt qua mục tiêu đó, họ chia cho nhân viên phần gọi hoa hồng hoàn thành cơng việc q mục tiêu Hay ví dụ khác số công ty định dùng cổ phần công ty để tặng cho nhân viên lâu năm để khen thưởng họ gắn kết lợi ích công ty với lợi ích nhân viên khiến cho họ cố gắng làm việc Nguyên tắc đảm bảo chương trình khuyến khích cho nhân viên gắn liền với mục tiêu đầu mà người có quyền kiểm sốt Các nhân viên nhà máy lưu ý ảnh hưởng đến hiệu suất toàn hoạt động Khi biện pháp khuyến khích gắn liền với hiệu suất nhóm, chúng có thêm ưu điểm khuyến khích hợp tác thành viên nhóm tăng cường mức độ kiểm sốt đồng nghiệp Kiểm soát ngang hàng xảy nhân viên gây áp lực buộc người khác nhóm nhóm làm việc họ phải thực vượt mong đợi tổ chức Vì vậy, lương khuyến khích nhóm 20 người gắn liền với kết đầu nhóm, thành viên nhóm gây áp lực cho người nhóm bị coi chậm chạp, thúc giục họ bắt kịp tốc độ đóng góp khơng cho nỗ lực nhóm Kiểm sốt ngang hàng mạnh mẽ làm giảm nhu cầu giám sát trực tiếp nhóm tạo điều kiện thuận lợi cho nỗ lực tiến tới hệ thống phân cấp quản lý tốt Sự mơ hồ hiệu suất gì? Sự mơ hồ hiệu suất xảy không xác định rõ ràng kết hoạt động tốt hay xấu 23 - Thường xảy mà hiệu suất làm việc đơn vị phụ thuộc vào hiệu suất làm việc đơn vị khác, nghĩa có mức độ phụ thuộc lẫn - cao đơn vị tổ chức Có mức độ thấp chiến lược địa phương Cao chiến lược quốc tế Vẫn mức cao chiến lược tiêu chuẩn toàn cầu Đạt mức cao chiến lược xuyên quốc gia Mối liên hệ hệ thống kiểm sốt, khuyến khích chiến lược Strategy Localization International Global Transnational Interdependent Low Moderate High Very high Performance Ambiguity Low Moderate High Very high Bảng Costs of Control Low Moderate High Very high Chi phí kiểm soát định nghĩa thời gian mà giám đốc điều hành cấp cao dành để quan tâm đánh giá hoạt động tiểu đơn vị Số tiền cao mức mơ hồ hiệu suất cao Do đó, ban lãnh đạo nên dành thời gian giải vấn đề nảy sinh từ hiệu suất, với gia tăng tương ứng chi phí kiểm sốt Chiến lược xun quốc gia mong muốn mang lại cho cơng ty nhiều hội để tận dụng lợi việc mở rộng quốc tế so với hội cung cấp chiến lược đa quốc gia, quốc tế toàn cầu Nhưng thấy rằng, mức độ phụ thuộc lẫn cao hơn, chi phí kiểm sốt tập đồn xun quốc gia cao so với công ty áp dụng chiến lược khác Trừ chi phí giảm bớt, lợi nhuận cao liên quan đến chiến lược xun quốc gia bị vơ hiệu hóa Điểm giống nhau, mức độ thấp hơn, tính cho cơng ty tồn cầu áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu Trong cơng ty áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu thu 24 lợi ích chi phí từ kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm, họ phải đối phó với mức hiệu suất khơng rõ ràng cao hơn, làm tăng chi phí kiểm sốt (so với cơng ty áp dụng chiến lược quốc tế đa quốc gia) Đây lúc hệ thống kiểm sốt khuyến khích vào hoạt động Khi xem xét hệ thống kiểm sốt mà tập đồn kiểm sốt đơn vị họ, nhận thấy rằng, chiến lược họ gì, cơng ty đa quốc gia sử dụng biện pháp kiểm soát hiệu suất dân chủ Tuy nhiên, cơng ty áp dụng quy mơ tồn cầu xun quốc gia, tính hữu ích biện pháp kiểm soát hiệu suất bị hạn chế mơ hồ hiệu suất đáng kể Kết là, công ty coi trọng việc kiểm sốt văn hóa Kiểm sốt văn hóa cách khuyến khích nhà quản trị tuân theo tiêu chuẩn hệ thống giá trị tổ chức mang lại cho nhà quản trị đơn vị phụ thuộc lẫn động để giải vấn đề nảy sinh họ Kết giảm cáo buộc đó, kiểm sốt chi phí Sự phát triển biện pháp kiểm sốt văn hóa điều kiện tiên để thành công việc áp dụng chiến lược xuyên quốc gia có lẽ chiến lược tồn diện Về khuyến khích, tài liệu phân tích gợi ý xung đột đơn vị khác giảm bớt tiềm hợp tác tăng lên, hệ thống cách liên kết với mức độ cao cấu trúc phân cấp Việc chi trả ưu đãi từ quản trị viên cho đơn vị mà họ thuộc gắn liền điều làm giảm vấn đề phát sinh V Quy trình gì? Các quy trình cách để đưa định thực công việc tổ chức Các quy trình diện nhiều cấp độ tổ chức khác Có quy trình để xây dựng chiến lược, phân bổ nguồn lực, đánh giá mặt hàng mới, quản lý yêu cầu cung 25 cấp thông tin khiếu nại khách hàng, cải thiện chất lượng sản phẩm, đánh giá hiệu suất nhân viên, v.v Thơng thường, cốt lõi cơng ty có lực khả tạo giá trị tích hợp vào q trình Quy trình hiệu hiệu làm giảm chi phí tạo giá trị thêm giá trị cho sản phẩm Ví dụ, thành cơng tồn cầu nhiều cơng ty Nhật Bản năm 1980 phần dựa việc họ sớm áp dụng quy trình để cải thiện chất lượng sản phẩm hiệu hoạt động, chẳng hạn quản lý chất lượng tổng thể hệ thống kiểm kê công Các quy trình tổ chức tóm tắt cách sử dụng lưu đồ cho thấy bước khác điểm định việc thực cơng việc Nhiều quy trình tạo đường ngắn chức phận yêu cầu hợp tác cá nhân đơn vị khác Ví dụ, quy trình phát triển sản phẩm địi hỏi nhân viên R&D, sản xuất tiếp thị phải làm việc để đảm bảo sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường thiết kế khơng q đắt Bởi chúng vượt qua ranh giới tổ chức, việc thực quy trình hiệu thường địi hỏi chế tích hợp thức khuyến khích cho hợp tác đơn vị VI Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng bởi: Những người sáng lập nhà lãnh đạo quan trọng có ảnh hưởng sâu sắc đến văn hóa tổ chức thường để lại giá trị riêng họ Văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng văn hóa xã hội quốc gia 26 - Lịch sử hình thành phát triển cơng ty ảnh hưởng đến văn hóa - tổ chức Các định đánh giá kết hiệu suất Duy trì văn hóa tổ chức: Một văn hóa hỗ trợ chế khác nhau, chẳng hạn như: - Tuyển dụng thực quảng cáo - Chiến lược khen thưởng - Quy trình xã hội hóa - Chiến lược truyền thơng Mục tiêu chọn người có giá trị phù hợp với giá trị công ty Để củng cố thêm giá trị, cơng ty thúc đẩy cá nhân có hành vi phù hợp với giá trị tổ chức Quá trình đánh giá khen thưởng gắn liền với giá trị công ty, củng cố chuẩn mực văn hóa Xã hội hóa thức chương trình đào tạo, để dạy cho nhân viên giá trị tổ chức Xã hội hóa khơng thức lời khun thân thiện từ đồng nghiệp sếp, ẩn chứa thái độ đồng nghiệp cấp người tham gia Khi nói đến chiến lược truyền thơng, nhiều cơng ty có văn hóa tổ chức vững dành nhiều ý để đưa giá trị cốt lõi họ vào sứ mệnh công ty, thường truyền đạt chúng cho nhân viên để hướng dẫn họ đưa định khó khăn 3.Văn hóa mạnh: Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mệnh doanh nghiệp Một tầm nhìn ngắn hạn, ích kỷ tạo thứ văn hóa yếu kém, khó tồn Một tầm nhìn/sứ mệnh lâu dài hướng tới lợi ích cộng đồng góp 27 phần tạo nên văn hóa mạnh Một cơng ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, phải xây dựng văn hóa mạnh, đặc thù, trội bền vững Tuy nhiên văn hóa mạnh khơng phải lúc tốt Một số nghiên cứu cho thấy văn hóa mạnh nâng cao thành cơng ngắn hạn lại kìm hãm hoạt động dài hạn tổ chức, chí góp phần dẫn đến thất bại dài hạn cách ngăn tổ chức thích ứng với tình thay đổi VII Mối liên hệ chiến lược kiến trúc gì? LOCALIZATION STRATEGY – CHIẾN LƯỢC ĐỊA PHƯƠNG HĨA Các cơng ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa tập trung vào khả đáp ứng địa phương Nhìn vào bảng thấy cơng ty có xu hướng hoạt động tồn giới, định điều hành phân cấp cho cơng ty khép kín chức Sự cần thiết phải phối hợp đơn vị (khu vực công ty nước) thấp Điều cho thấy công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa khơng có tích hợp chế để kết hợp hoạt động quốc gia khác Việc thiếu phụ thuộc lẫn có nghĩa mức độ 28 khơng rõ ràng hiệu suất doanh nghiệp thấp Do đó, trụ sở quản lý hoạt động nước cách dựa chủ yếu dựa vào đầu biện pháp kiểm soát quan liêu sách quản lý Khích lệ liên kết với số hiệu suất cấp độ công ty nước Vì nhu cầu hội nhập phối hợp thấp, nhu cầu quy trình chung văn hóa tổ chức thấp Thực tế công ty thu lợi từ việc xác định vị trí đường cong kinh nghiệm kinh tế, từ việc chuyển giao lực cốt lõi, đơn giản tổ chức họ khiến điều trở thành chiến lược hấp dẫn Các cơng ty theo đuổi chiến lược nội địa hóa tập trung vào khả đáp ứng địa phương - Khơng có nhu cầu cao việc tích hợp chế - Sự mơ hồ hiệu suất chi phí kiểm sốt có xu hướng thấp - Cấu trúc khu vực toàn giới chung INTERNATIONAL STRATEGY –chiến lược kinh doanh quốc tế Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị cách chuyển giao lực cốt lõi từ nước đến công ty nước ngồi Trụ sở thường trì quyền kiểm sốt tập trung nguồn lực cốt lõi công ty phận R&D / marketing công ty Tất định điều hành khác phân cấp công ty cho công ty hoạt động quốc gia Nhu cầu phối hợp vừa phải công ty, phản ánh nhu cầu chuyển giao lực cốt lõi Vì vậy, công ty hoạt động với số chế tích hợp, chúng khơng áp dụng rộng rãi Các mức độ phụ thuộc lẫn tương đối thấp dẫn đến kết chuyển thành mức hiệu suất tương đối thấp Các công ty sử dụng biện pháp kiểm soát đầu quan liêu với biện pháp khuyến khích tập trung vào số hiệu suất cấp độ công ty 29 nước Sự cần thiết việc thiết lập văn hóa tổ chức chung quy trình chung khơng phải tuyệt vời Khi kỹ năng lực cốt lõi công ty gắn vào quy trình văn hóa, trường hợp đó, cơng ty cần ý đến việc chuyển giao quy trình văn hóa liên kết từ doanh nghiệp trung tâm đến công ty nước Nhìn chung, tổ chức cần thiết cho chiến lược quốc tế phức tạp so với công ty theo đuổi chiến lược địa phương hóa, gia tăng mức độ phức tạp không cần thiết Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế tạo giá trị cách chuyển giao lực cốt lõi từ nước sang cơng ty nước ngồi - nhu cầu kiểm sốt vừa phải - nhu cầu tích hợp chế vừa phải - không rõ ràng hiệu suất tương đối thấp chi phí kiểm soát - cấu trúc phân chia sản phẩm toàn giới phổ biến GLOBAL STANDARDIZATION STRATEGY - CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HĨA TỒN CẦU Các cơng ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu tập trung so với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược điạ phương hóa quốc tế Các cơng ty có xu hướng hoạt động với loạt tích hợp thức khơng thức chế Kết phụ thuộc lẫn dẫn đến mơ hồ hiệu suất đáng kể Ngồi biện pháp kiểm sốt đầu quan liêu, công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu có xu hướng nhấn mạnh cần thiết phải xây dựng văn hóa tổ chức mạnh mẽ tạo điều kiện cho phối hợp hợp tác Họ có xu hướng sử dụng hệ thống khuyến khích liên kết với số đo lường hiệu suất cấp công ty, tạo cho nhà quản lý hoạt động khác động lực mạnh mẽ để hợp tác với để tăng kết hoạt động 30 toàn tập đoàn Việc tổ chức công ty phức tạp hơncủa công ty theo đuổi chiến lược nội địa hóa chiến lược quốc tế Các công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa tồn cầu tập trung vào việc thực hóa kinh tế vị trí đường cong kinh nghiệm - Trụ sở trì quyền kiểm soát hầu hết định - Nhu cầu tích hợp chế cao - Văn hóa tổ chức mạnh mẽ khuyến khích - Sự phân chia sản phẩm toàn giới phổ biến TRANSNATIONAL STRATEGY – chiến lược xuyên quốc gia Các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tập trung vào việc đồng thời đạt vị trí đường cong kinh nghiệm kinh tế, khả đáp ứng địa phương học hỏi toàn cầu (sự chuyển giao đa hướng lực kỹ cốt lõi) Các cơng ty hoạt động với cấu trúc kiểu ma trận, phân chia khu vực địa lý có ảnh hưởng đáng kể Sự cần thiết phải điều phối phân tán toàn cầu chuỗi giá trị chuyển giao lực cốt lõi tạo áp lực cho việc tập trung hóa số định điều hành (đặc biệt phận sản xuất R&D) Đồng thời, nhu cầu đáp ứng địa phương tạo áp lực để phân cấp định điều hành khác cho hoạt động quốc gia (đặc biệt marketing) Hậu là, công ty có xu hướng kết hợp mức độ tập trung tương đối cao số định điều hành với mức độ phân quyền tương đối cao cho định điều hành khác Nhu cầu phối hợp cao công ty xuyên quốc gia Điều phản ánh việc sử dụng mảng chế tích hợp thức khơng thức, bao gồm cấu trúc ma trận thức quản lý khơng thức mạng lưới Mức độ phụ thuộc lẫn cao đơn vị dẫn đến không rõ ràng hiệu suất, làm tăng chi phí kiểm sốt Để giảm bớt điều này, ngồi việc đầu kiểm sốt quan liêu, công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia cần phải trau 31 dồi văn hóa mạnh mẽ thiết lập động lực thúc đẩy hợp tác đơn vị Các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tập trung vào đồng thời đạt vị trí kinh tế đường cong, khả đáp ứng địa phương học hỏi toàn cầu - Một số định tập trung định khác phân cấp - Nhu cầu phối hợp chi phí kiểm sốt cao - Một loạt chế tích hợp thức khơng thức sử dụng - Một văn hóa mạnh mẽ khuyến khích - Cấu trúc ma trận phổ biến How are the envỉoment, stragety, architecture and peformance relate Sự “phù hợp” chiến lược kiến trúc cần thiết để công ty đạt hiệu suất cao Để công ty thành cơng, cần có điều kiện - Chiến lược công ty phải phù hợp với môi trường mà công ty hoạt động - Kiến trúc tổ chức công ty phải phù hợp với chiến lược Các cơng ty cần thay đổi kiến trúc để phản ánh thay đổi môi trường mà họ hoạt động chiến lược mà họ theo đuổi VIII Làm để doanh nghiệp thay đổi tổ chức mình? Xu hướng tồn cầu hóa nhiều ngành khiến nhiều công ty đa quốc gia việc thay đổi chiến lược kiến trúc công ty trở nên quan trọng hết.Việc giảm rào cản thương mại đầu tư xuyên biên giới dẫn đến thay đổi chất môi trường cạnh tranh Áp lực chi phí tăng lên, địi hỏi cơng ty đa quốc gia phải đáp ứng cách hợp lý hóa hoạt động họ để đạt lợi ích kinh tế gắn với vị trí đường cong kinh nghiệm kinh tế với 32 chuyển giao lực kỹ tổ chức Đồng thời, khả đáp ứng địa phương nguồn khác biệt quan trọng Để tồn môi trường cạnh tranh, công ty đa quốc gia phải thay đổi khơng chiến lược mà cịn kiến trúc họ để phù hợp với chiến lược theo cách phân biệt Các nguyên tắc để thay đổi tổ chức thành cơng gồm có: (1) giải phóng tổ chức thơng qua liệu pháp sốc, (2) chuyển tổ chức sang trạng thái thông qua thay đổi chủ động kiến trúc, (3) tái thiết lập tổ chức trạng thái 1.Giải phóng tổ chức liệu pháp sốc - Yêu cầu thực hành động táo bạo đóng cửa nhà máy tổ chức lại cấu trúc mạnh mẽ 2.Chuyển tổ chức sang trạng thái thông qua thay đổi chủ động kiến trúc - Đòi hỏi thay đổi đáng kể nhanh chóng kiến trúc tổ chức để phù hợp với tư chiến lược mong muốn Làm tổ chức trạng thái - Yêu cầu nhân viên thích nghi vào cách làm việc Tuy nhiên tổ chức khó thay đổi - Sự phân bổ quyền lực ảnh hưởng có Quyền lực ảnh hưởng mà nhà quản lý hưởng phần vai trò họ hệ thống phân cấp tổ chức, xác định theo vị trí cấu Hầu hết thay đổi tổ chức yêu cầu thay đổi cấu mở rộng, thay đổi phân phối quyền lực ảnh hưởng tổ chức Một số cá nhân thấy quyền lực mức độ ảnh hưởng họ tăng lên xảy thay đổi tổ chức Ví dụ, vào năm 1990, Philips NV tăng vai trò trách nhiệm phận sản phẩm toàn cầu giảm vai trò trách nhiệm cơng ty nước ngồi Điều có nghĩa nhà quản lý điều hành sản phẩm toàn cầu có quyền lực mức độ ảnh 33 hưởng họ tăng lên, nhà quản lý điều hành cơng ty nước ngồi giảm sức mạnh mức độ ảnh hưởng Kết là, số nhà quản lý nước ngồi cơng ty khơng thích thay đổi chống lại nó, điều làm chậm tốc độ thay đổi - Văn hóa Văn hóa thể chuẩn mực giá trị Các hệ thống giá trị phản ánh niềm tin chúng khó thay đổi Nếu chế xã hội hóa thức khơng thức tổ chức nhấn mạnh quán tập hợp giá trị thời gian dài hệ thống tuyển dụng, thăng chức khuyến khích củng cố giá trị này, sau đột ngột thơng báo giá trị khơng cịn phù hợp cần thay đổi tạo phản kháng bất hịa nhân viên Ví dụ: trước đây, Philips NV đặt giá trị cao quyền tự chủ địa phương Những thay đổi năm 1990 ngụ ý làm giảm quyền tự chủ hưởng công ty nước ngoài, điều ngược lại với giá trị thiết lập công ty bị chống lại - Định kiến người quản lý mơ hình kinh doanh mơ hình phù hợp Định kiến nhà quản lý cấp cao mơ hình kinh doanh Khi mơ hình hoạt động tốt khứ, nhà quản lý khó chấp nhận khơng cịn phù hợp Tại Philips, trao quyền tự chủ đáng kể cho nước ngồi cơng ty hoạt động tốt khứ, cho phép nhà quản lý địa phương điều chỉnh sản phẩm kinh doanh chiến lược điều kiện phổ biến quốc gia định Vì mơ hình hoạt động tốt, nhiều nhà quản lý khó hiểu khơng cịn áp dụng Do đó, họ gặp khó khăn chấp nhận mơ hình kinh doanh có xu hướng quay trở lại với mơ hình cách thức hoạt động cũ Thay đổi yêu cầu nhà quản lý phải từ bỏ giả định lâu hoạt động khơng hoạt động - Hạn chế thể chế 34 Các quy định quốc gia bao gồm quy định địa phương sách liên quan đến việc sa thải khiến cơng ty đa quốc gia khó thay đổi chuỗi giá trị Một cơng ty đa quốc gia muốn nắm quyền kiểm soát sản xuất từ cơng ty địa phương, chuyển quyền kiểm sốt cho phận sản phẩm tồn cầu hợp sản xuất số địa điểm lựa chọn Tuy nhiên, quy tắc địa phương thay đổi yêu cầu mức độ sản xuất địa phương quy định liên quan đến việc sa thải gây khó khăn tốn cho cơng ty đa quốc gia việc đóng cửa hoạt động quốc gia NGUỒN THAM KHẢO http://eldata2.neu.topica.vn/TXTMKD01/Giao %20trinh/05_NEU_IBS101_Bai5_v1.0013110214.pdf https://www.studocu.com/en-gb/document/london-metropolitanuniversity/international-business-strategy-and-the-global-economy/lecturenotes/control-systems-incentives-and-strategy-in-internationalbusiness/5272384/view 35 https://www.wisdomjobs.com/e-university/principles-of-management-tutorial- 293/methods-of-control-9415.html#:~:text=As%20the%20name%20suggests %2C%20personal,the%20goals%20of%20the%20organization 36