BÀI TẬP NHÓMMÔN: QUẢN TRỊ NGÂN HÀNGCHỦ ĐỀ 10TRÌNH BÀY VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAMHIỆN NAY

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI TẬP NHĨM MƠN: QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG CHỦ ĐỀ 10 TRÌNH BÀY VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY Ngành Tài Chính – Ngân hàng Lớp: Cao học Tài – Ngân hàng K24 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN TS LÊ LONG HẬU HỌC VIÊN THỰC HIỆN Họ tên MSHV Đinh Thị Minh Trang M2717035 Trương Thị Ánh Xuân M2717041 Nguyễn Trần Huỳnh M2717015 Phạm Thế Anh M2717001 MỤC LỤC Trang CHƯƠNG GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .1 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .1 1.2 ĐẶC TRƯNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHƯƠNG CHƯƠNG 23 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY .23 CHƯƠNG GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Thuật ngữ "chiến lược" thu thập vào đời sống kinh tế sử dụng phổ biến phạm vi vĩ mô vi mơ Có nhiều cách tiếp cận khác khái niệm Có người cho "Chiến lược dạng kế hoạch thống tổng hợp nhằm dẫn dắt tổ chức đến mục tiêu mong muốn, sở để xác định sách thủ pháp tác nghiệp" Quan điểm coi chiến lược kế hoạch đặc biệt Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bổ nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định" Porter lại coi: "Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh vững để phòng thủ” Quan điểm cho kinh doanh phải có mưu kế, tức phải biết chớp hội đầu tư nhanh, thu hổi vốn nhanh, song để tổn lâu dài mưu kế phải liền với đạo đức kinh doanh Như vậy, trường phái coi chiến lược nghệ thuật General Ailleret cho rằng: "Chiến lược việc xác định đường phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu xác định thông qua sách" Như vậy, thơng qua quan niệm chiến lược nêu trên, coi "Chiến lược định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đề tổ chức” Có thể nói, chiến lược kinh doanh bánh lái để tổ chức khơi thành cơng, gió thổi cho diều bay cao Chiến lược kinh doanh nhìn nhận nguyên tắc, tôn kinh doanh Chính tổ chức muốn thành cơng kinh doanh, điều kiện tiên có chiến lược kinh doanh hay, tổ chức thực chiến lược tốt 1.2 ĐẶC TRƯNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - Chiến lược kinh doanh sản phẩm chủ quan trình nhận thức, mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược phải kết hợp chiến lược sách lược, mục tiêu chiến lược mục tiêu tình - Chiến lược kinh doanh mang tính liên tục kế thừa, đảm bảo hiệu hoạt đông cao cho chu kỳ sống, thời đảm bảo cho tổ chức vận dụng kết hợp yếu tố môi trường với nguổn lực nội làm cho định hướng chiến lược kế hoạch vừa quán triệt tính tiên tiến lại vừa khả thi - Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công, giành ưu cạnh tranh Khi xây dựng chiến lược phải đặt dự kiến tình xẩy ra, tức phải trả lời câu hỏi: Chuyện xảy ? Tổ chức phải làm tình đó? - Chiến lược kinh doanh thường xây dựng thời kỳ dài, thường cho dài hạn đô dài phụ thuộc vào chu kỳ kinh doanh 1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức nhận rõ mục đích, hướng thời kỳ, làm kim nam cho hoạt động tổ chức Nó giúp tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai - Chiến lược kinh doanh đưa làm cho thành viên tổ chức thấu hiểu việc phải làm cam kết thực Điều tạo ủng hộ phát huy lực sẩn có cán cơng nhân viên tổ chức, làm rõ trách nhiệm cá nhân - Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức khai thác ưu cạnh tranh thương trường để tạo nên lợi cạnh tranh, qua giúp cho thành viên tổ chức có thái độ tích cực với thay đổi từ mơi trường bên - Chiến lược kinh doanh giúp tổ chức sử dụng có hiệu tài sản hữu hình vơ hình - Chiến lược kinh doanh sở, để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi công nghệ, mở rộng thị trường  Tóm lại, tổ chức muốn tồn thị trường, muốn ứng phó thay đổi thường xuyên diễn thị trường, muốn giành thắng lợi cạnh tranh khốc liệt phải có chiến lược kinh doanh phù hợp CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG NGÂN HÀNG 2.1 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG NGÂN HÀNG Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thực hiên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, song ngân hàng có q trình hình thành phát triển lâu dài, thực hiên qua bước sau: Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh để xác định hội kinh doanh nguy ngân hàng Bước 2: Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược ngân hàng Bước 3: Phân tích nội ngân hàng để xác định rõ mạnh điểm yếu ngân hàng Bước 4: Hình thành phương án chiến lược lựa chọn chiến lược phù hợp Sơ đồ: Tiến trình hoạch định chiến lược ngân hàng INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\CANA\\ AppData\\Local\\Tem p\\FineReader11\\me dia\\image1.png" \* MERGEFORMATIN ET INCLUDEPICTURE "C:\\Users\\CANA\\ AppData\\Local\\Tem p\\FineReader11\\me dia\\image1.png" \* MERGEFORMATIN ET 2.2 SỨ MỆNH (NHIỆM VỤ) CỦA NGÂN HÀNG Sứ mệnh kinh doanh ngân hàng định nghĩa mục đích hoạt động kinh doanh ngân hàng Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Ngân hàng tồn thực hiên hoạt động kinh doanh thị trường để làm gì?” Một sứ mệnh kinh doanh chuẩn trước tiên định hướng khách hàng theo lập luận hồn tồn hợp lý khách hàng người xác định tổn ngân hàng có họ người sẩn sàng trả tiền cho ngân hàng dịch vụ mà ngân hàng cung ứng Sự thành bại khách hàng ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh ngân hàng Điều phụ thuộc vào khả kiểm soát khả suy trì chặt chẽ với khách hàng 2.3 NHỮNG MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG Những mục tiêu chiến lược kinh doanh xác định thành mà ngân hàng cần đạt theo đuổi sứ mệnh thời kỳ hoạt đông tương đối dài (trên môt năm) Những mục tiêu dài hạn cần thiết cho thành cơng ngân hàng chúng thể hiên kết mà ngân hàng cần đạt theo đuổi sứ mệnh kinh doanh Hỗ trợ viêc đánh giá thành tích, tạo lực thúc đẩy hoạt đông kinh doanh, cho thấy ưu tiên viêc lựa chọn tổ chức thực hiên chiến lược Yêu cầu quan trọng viêc xác định mục tiêu chiến lược đảm bảo mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định môt danh mục định mục tiêu chủ chốt có nghĩa Đổng thời cần xếp chúng theo thứ tự ưu tiên đó, khơng phải đưa mơt danh mục khơng có thức tự mục đích Yếu cầu tính xác đáng mục tiêu: - Tính cụ thể: Mục tiêu mục tiêu cụ thể, thể hiên kết cụ thể cuối cần đạt tiến hành hành đơng định Nó rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề nào, giới hạn thời gian không gian thực hiên Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định phương hướng, giải pháp chiến lược để thực hiên mục tiêu Thơng thường mục tiêu cấp sở mang tính tổng qt cao, cịn mục tiêu cấp chi nhánh, cấp vùng, cấp chức hay cơng ty trực thuộc cụ thể, chi tiết - Tính quán: Các mục tiêu thường khơng qn có mối quan trắingợc nhau, lợi nhuận trước mắt thường ngược với tăng trưởng lâu dài, nới lỏng tín dụng thường làm tăng rủi ro tín dụng Do đó, xác định mục tiêu chiến lược phải ý đảm bảo cho chúng quán với Điều có nghĩa phải phù hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu khơng cản trở việc hồn thành mục tiêu khác Kinh nghiệm thực tế cho thấy: việc phân cấp mục tiêu theo thứ tự ưu tiên, đưa phương án tùy chọn nhằm dung hòa mâu thuẫn cách khả tốt để giảm thiểu mâu thuẫn tiềm - Tính đo lường: Tính chất có liên quan đến tính cụ thể mục tiêu, có nghĩa mục tiêu cụ thể phải thể rõ khả đo lường Do đó, mục tiêu nên đưa dạng tiêu thể số tuyệt đối hay tường đối Chẳng hạn, khả cạnh tranh đo lường thị phần chiếm lĩnh thị trường, khả mở rộng thị trường phương diện địa lý đo lường liên quan chặt chẽ đến việc xác lập tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá kết kinh doanh - Tính khả thi: Các mục tiêu đặt phải khả thi phương diện thực Điều có nghĩa phải phản ánh nguyện vọng phù ợp với khả ngân hàng Những mục tiêu phải kết tổng thể hoạt động mà ngân hàng thực mơi trường mà hoạt động thực tế thị trường giả sử - Tinh thách thức: Nội dung mục tiêu phải có tính thách thức cở sở hy vọng cao để nhà quản trị nhân viên ngân hàng thực nỗ lực phấn đấu thực hoàn thành Điều tạo tiền lệ tốt để người ln tìm tịi, phát huy sáng kiến để đạt hiệu cao Tuy nhiên, ngân hàng đặt mục tiêu cao, không sát thực tế hay khó đạt trở nên phản tác dụng khiến người chán nản, lòng tin vào chiến lược trở nên ảo vọng khơng có khả thực - Tính linh hoạt: Các mục tiêu kinh doanh đặt mơi trường kinh doanh tương lai Do đó, mục tiêu xây dựng phải có tính linh hoạt hay phải có khả điều chỉnh cho phù hợp với nguy hội xảy môi trường kinh doanh thực tế Tuy nhiên, ngân hàng cần lưu ý việc thay đổi điều chỉnh thường xuyên dẫn đến rối loạn chiến lược, sách chương trình hoạt động 2.4 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGỒI NHẰM XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ 2.4.1 Môi trường kinh doanh bên ngồi Mơi trường kinh doanh ngân hàng hồn cảnh ngân hàng hoạt động tiến hành nghiệp vụ kinh doanh bị ảnh hưởng chi phối hoàn cảnh Trong trường kinh doanh ngân hàng mơ tả hàng loạt yếu tố xem tác từ bên tới hoạt động kinh doanh tổ chức ngân hàng Phần lớn, yếu tố tác động chúng thường mang tính khách quan ngân hàng khó kiểm sốt thích nghi với chúng Mơi trường kinh doanh bên ngồi phân tích thành cấp độ môi trường vi mô mối trường vĩ mô Sự phân chia có ý nghĩa tạo thuận lợi cho việc nhận rõ quan trọng yếu tố có mức độ tác động khác để hoạt động ngân hàng Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô yếu tố tổng quát kinh tế, trị, pháp luật, nhà nước, văn hố xã hội, dân số, tự nhiên, giới có ảnh hưởng đến tất ngành kinh doanh tất định chế tài khác khơng riêng ngân hàng Tuy nhiên, tác động không thiết phải giống phương thức, chiều hướng, mức độ tác động Có yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến ngành lại không ảnh hưởng đến ngành khác Trong kinh doanh ngân hàng yếu tố kinh tế, pháp luật sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ trực tiếp đến hoạt động ngân hàng Dù vậy, yếu tố khác ảnh hưởng không nhỏ đến kinh doanh ngân hàng Môi trường vi mô Đây yếu tố bên ngành kinh doanh ngân hàng liên quan đến tác nghiệp kinh doanh ngân hàng định tính chất mức độ kinh doanh ngành ngành ngân hàng Các yếu tố môi trường vĩ mô tạo nên áp lực khác đến hoạt động kinh doanh ngân hàng Các yếu tố phân tích bao gổm: - Yếu tố kinh tế: Đây yếu tố tác động giai đoạn chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng GDP, triển vọng ngành nghề kinh odanh sử dụng vốn ngân hàng, cấu chuyển dịch khu vực kinh tế, mức độ ổn định giá cả, lãi suất, cán cân toán ngoại thương - Yếu tố trị, pháp luật sách Nhà nước: Ngân hàng hoạt động kiểm soát chặt chẽ phương diện pháp luật so với ngành khác Các sách tác động đến hoạt động động kinh doanh ngân hàng sách cạnh tranh, phá sản, sát nhập, cấu tổ chức ngân hàng, quy định cho vay, bảo hiểm tiền gửi, dự phịng rủi ro tín dụng, quy định quy mơ vốn tự có quy định luật ngân hàng quy định hướng dẫn thi hành luật Ngồi ra, sách tiền tệ, sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý nợ Nhà nước quan quản lý hữu quan ngân hàng Trung ường, Bộ tài cung thường xuyên tác động vào hoạt động ngân hàng - Yếu tố mơi trường văn hóa xã hội: Những vấn đề mang tính lâu dài thay đổi, có giá trị lớn phân tích chiến lược văn hố tiêu dùng, thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng đời sống, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử quan hệ giao tiếp, kỳ vọng sống, cộng tốn giáo, sắc tộc, xu hướng lao động - Yếu tố cơng nghệ: Sự thay đổi nhành chóng cơng nghệ thông tin trở thành phá cạnh tranh ngành ngân hàng - Yếu tố dân số: Đó yếu tố cấu dân số theo đột tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, Tỷ lệ tăng dân số, quy mô dân số, khả dịch chuyển dân số khu vực kinh tế, thành thị nông thôn - Yêu tố tự nhiên: Sự khan nguổn tài nguyên, khả sản xuất hàng hoá vùng tự nhiên khác nhau, vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu lượng hay lãng phí tài ngun thiên nhiên ảnh hưởng đến định đầu tư cho vay ngân hàng - Yếu tố quốc tế: Do xu hướng toàn cầu hóa kinh tế dẫn đến hội nhập kinh tế khu vực hay toàn cẩu Do đó, cần phải theo dõi nắm bắt xu hướng kinh tế giới, phát thị trường tiềm năng, tìm hiểu diễn biến trị kinh tế theo thông tin công nghệ mới, kinh nghiệm kinh doanh quốc tế - Các đối thủ cạnh tranh hoạt động: Các đối thủ ngân hàng tranh đua dùng thủ thuật để tăng lợi cạnh tranh, xâm chiếm thị phần Những đối thủ ngân hàng thương mại, công ty bảo hiểm, cơng ty tài chính, quỹ hỗ trợ Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng quy mô định chế tham gia thị trường - Khách hàng: Là nhân tố định sống ngân hàng môi trường cạnh tranh Khách hàng ngân hàng khơng có họ vừa người gửi tiền - cung cấp nguổn vốn vằ người vay vốn - sử dụng vốn ngân hàng, sử dụng dịch vụ tài khác ngân hàng - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các định chế tài phi tài xâm nhập lẫn dịch vụ cung ứng cho khách hàng Ngoài đối thủ cạnh tranh có cần phải lưu ý đối thủ tiềm ẩn tương lai công ty bảo hiểm, tổ chức tài khác - Thị trường thay thế: Các dịch vụ ngân hàng thay có, chừng mực có xuất thị trường khuynh hướng khách hàng thay sử dụng dịch vụ ngân hàng truyền thống tiền gửi hay cho vay như: + Khuynh hướng đầu tư vào thị trường chứng khốn thay mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm + Khuynh hướng đầu tư vào thị trường bất động sản + Khuynh hướng tự tài trợ phát hành cổ phiếu trái phiếu thay vay ngân hàng  Tóm lại, yếu tố tác động thuộc mơi trường bên ngồi, vĩ mơ lẫn vi mục tiêu chiến lược - Kế hoạch dài hạn hơn, mang tính khái quát hơn; kế hoạch ngắn hạn tính cụ thể phải cao - Tổ chức phải đảm bảo dự trữ đủ nguổn lực cần thiết suốt q trình triển khai chiến lược mơt cách có hiêu - Kế hoạch phải phổ biến đến người lao đơng phải có tham gia ủng hơ nhiêt tình họ - Ln dự báo phát hiên sớm thay đổi dự kiến để chủ đông thực hiên thay đổi cần thiết hoạt đơng có liên quan 2.7.2 Những hạn chế thường gặp thực hiên chiến lược Tổ chức thực hiên chiến lược mơt q trình phức tạp liên quan tới tất khâu, phận đòi hỏi phải triển khai nhiều loại hoạt đông thuôc tất lĩnh vực hoạt đông tổ chức Do vậy, thực hiên chiến lược thường gặp nhiều vướng mắc Những khó khăn thường thấy là: - Viêc thực hiên nhiều thời gian so với dự kiến ban đầu - Những vấn đề phát sinh thường không lường trước - Viêc điều hành cơng viêc thực hiên khơng có hiêu - Các hoạt đông cạnh tranh khủng hoảng nhãng định thực hiên - Những người thực hiên chiến lược khơng có đủ lực - Những nhân viên chưa đào tạo huấn luyên đủ yêu cầu - Các nhân tố môi trường nằm ngồi tầm kiểm sốt gây tác đơng xấu - Các nhà quản trị cấp trung gian chưa đảm bảo đạo điều hành đắn - Các nhiệm vụ biên pháp chủ yếu chưa xác định mơt cách chi tiết - Chưa có thống thông tin hữu hiêu, đáp ứng yêu cầu tổ chức trình thực hiên chiến lược Điều đòi hỏi nhà quản trị phải đặc biêt ý khắc phục chúng trình điều hành thực hiên chiến lược để đảm bảo quản trị chiến lược có hiêu 2.8 QUY TRÌNH KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC Quá trình kiểm tra bao gổm ba bước: 14 - Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra; - Đo lường viêc thực hiên nhiệm vụ theo tiêu chuẩn xây dựng; - Điều chỉnh khác biêt Trong quản trị chiến lược có tác giả cho trình kiểm tra chiến lược bao gổm sáu bước là: - Xác định nội dung kiểm tra; - Đề tiêu chuẩn để kiểm tra; - Định lượng kết đạt được; - So sánh kết đạt với tiêu chuẩn đề ra; - Xác định nguyên nhân sai lệch; - Tìm biện pháp khắc phục Cịn F.R.Davis cho việc đánh giá chiến lược bao gổm ba hoạt động bản: - Kiểm soát sở chiến lược tổ chức; - So sánh kết mong muốn với kết thực sự; - Tiếp nhận hoạt động để đảm bảo công việc thực phù hợp với kế hoạch Trên sở nguyên lý kiểm tra nói chung kiểm tra quản trị kinh doanh nói riêng, phù hợp với quản trị chiến lược, hoạt động kiểm tra cần phải bao gổm bước sau đây: - Xác định nội dung kiểm tra; - Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra; - Đánh giá thông qua tiêu chuẩn xây dựng; - Điều chỉnh sở đánh giá Cần ý quản trị chiến lược kinh doanh phát triển tổ chức bao gổm hoạt động không liên quan đến việc hình thành chiến lược mà cịn liên quan đến hoạt động triển khai thực chiến lược xây dựng, nội dung hoạt động kiểm tra phải đề cập đến hoạt động nối liền từ khâu xây dựng đến khâu triển khai thực chiến lược 2.9 CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG CỦA NGÂN HÀNG 2.9.1 Chiến lược tài Chiến lược tài ngân hàng thiết lập nhằm đảm bảo điều kiện tài cần thiết cho hoạt động đầu tư, sản xuất phù hợp với mục 15 tiêu chiến lược xác định Các nhiệm vụ cụ thể chiến lược tài xác định sở chủ yếu sau: trạng lực tài ngân hàng dự báo thay đổi có thể; mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát ngân hàng đơn vị kinh doanh chiến lược; kết phân tích dự báo mơi trường kinh doanh: hội, đe doạ, mạnh, yếu ngân hàng; dự báo thị trường tài tương lai nhiệm vụ cần huy động sử dụng vốn chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ cụ thể giai đoạn chiến lược đề cập đến việc lựa chọn huy động nguổn lực tài nào? số lượng bao nhiêu? giai đoạn nào? Xác định chi phí kinh doanh hiệu sử dụng vốn cho mục đích sử dụng vốn thời kỳ cụ thể Nội dung chủ yếu chiến lược tài đề cập đến nhiều vấn đề gắn với việc xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu đầu tư; xây dựng phương án quản trị cầu khả đáp ứng tài cho hoạt động đầu tư cần thiết; xác định tiêu thức chiến lược tài dài hạn, xây dựng phương án liên minh hợp tác chiến lược tài chính; hình thành chiến lược vốn cho lĩnh vực hoạt động cụ thể nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing Cơ sở để biến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược tài thành thực hệ thống giải pháp chiến lược cần thiết Các giải pháp chiến lược chia làm hai loại giải pháp liên quan trực tiếp đến phận tài giải pháp phối hợp hoạt động phận tài với phận khác ngân hàng Trong đó, giải pháp gắn trực tiếp với việc huy động sử dụng nguổn vốn đóng vai trò quan trọng bậc 2.9.2 Chiến lược nhân Hoạch định chiến lược nguổn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng có hiệu nguổn nhân lực có khai thác tốt nguổn nhân lực thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành mục tiêu chiến lược tổng quát thời kỳ chiến lược xác định Trong thời kỳ chiến lược cụ thể, ngân hàng cần xác định mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguổn nhân lực Các mục tiêu chiến lược nguổn nhân lực quy định nhiệm vụ cụ thể thời kỳ chiến lược Đó nhiệm vụ sau: - Đảm bảo số lượng lao đông gắn với viêc thay đổi số lượng lao đông bao gổm tăng, giảm loại lao đông cụ thể; - Đảm bảo chất lượng lao đông bao gổm nâng cao suất lao đông 16 đơn vị phận ngân hàng; - Đảm bảo thù lao lao đơng có tính chất cạnh tranh bao gổm giải vấn đề tiền lương loại tiền thưởng; - Cải thiên điều kiên làm viêc người lao đông gổm trang thiết bị bảo hô lao đông, thời gian lao đông nghỉ ngơi Để thực hiên mục tiêu nhiệm vụ chiến lược xác định cần phải xây dựng thống giải pháp chiến lược thích hợp Cơ sở hình thành thống giải pháp chiến lược lĩnh vực lao đông am hiểu thị trường lao đông dự báo thay đổi xuất hiên thị trường lao đông; điểm mạnh, điểm yếu thân ngân hàng lĩnh vực quản trị lao đông; yêu cầu lực lượng lao đông quản trị lực lượng lao đông phù hợp với thời kỳ chiến lược tương lai Trong thời kỳ chiến lược cụ thể, ngân hàng hình thành giải pháp chiến lược nguổn nhân lực khác Dưới dây đề cập đến nhóm giải pháp chiến lược chung mang tính nguyên tắc: - Giải pháp đảm bảo số lượng cấu lao đông hợp lý Đây giải pháp nhằm thực hiên mục tiêu tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo số lượng cấu lao đông phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh suốt thời kỳ chiến lược Muốn đảm bảo số lượng cấu lao đông hợp lý, nhà hoạch định phải tính tốn cầu lao đơng phù hợp với chiến lược kinh doanh ngân hàng phân tích lực lượng lao đơng hiên sử dụng Trên sở phân tích quan cung - cầu lao đông thời kỳ chiến lược cụ thể, nhà hoạch định chiến lược ngân hàng dự báo số lượng lao động cần bổ sung (có tính đến đòi hỏi chất lượng) cần thải loại thời kỳ chiến lược xác định Các dự báo cụ thể đến nhóm loại lao động cho đơn vị kinh doanh chiến lược ngân hàng Trên sở dự báo số lượng lao động cần bổ sung hay thải loại, chất lượng đội ngũ lao động theo yêu cầu dự báo cụ thể thị trường lao động, nhà hoạch định đề giải pháp chiến lược cụ thể đảm bảo số lượng cấu lao động thích hợp Đổng thời, phải xác định điều kiện cụ thể ngân sách, vật chất phối hợp phận để thực mục tiêu đảm bảo số lượng cấu lao động hợp lý thời kỳ chiến lược cụ thể - Giải pháp chiến lược đào tạo, bổi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Giải pháp nhằm thực hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát có 17 nhiệm vụ đảm bảo yêu cầu chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh suốt thời kỳ chiến lược cụ thể Trong thời kỳ chiến lược, đội ngũ lao động (bao gổm đội ngũ lao động lực lượng lao động tuyển dụng, luân chuyển q trình thay đổi) đảm bảo chất lượng cần thiết khơng đáp ứng địi hỏi chất lượng so với yêu cầu chiến lược kinh doanh ngân hàng Các giải pháp chiến lược đào tạo, bổi dưỡng nâng cao chất lượng lao động xây dựng sở cầu chất lượng lao động, đội ngũ lao động ngân hàng, yêu cầu cấu lao động phải tuyển dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược dự báo thực trạng thị trường lao động Các giải pháp chiến lược thường bao hàm việc tổ chức lớp bổi dưỡng hình thức đào tạo, bổi dưỡng khác đào tạo từ bên Đổng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định - Giải pháp chiến lược đảm bảo tăng suất lao động Giải pháp nhằm thực mục tiêu chiến lược tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo suất lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất - kinh doanh suốt thời kỳ chiến lược Muốn vậy, giải pháp chiến lược đảm bảo tăng suất lao động phải xây dựng sở yêu cầu suất lao động quản trị suất lao động phận sản xuất, yêu cầu cụ thể điều kiện người, trang thiết bị kỹ thuật hợp tác lĩnh vực hoạt động ngân hàng Các giải pháp bao gổm giải pháp người, kỹ thuật công nghệ, tổ chức, đầu tư Đổng thời, phải cân đối điều kiện tài chính, vật chất cần thiết phối hợp lĩnh vực hoạt động khác nhằm thực nhiệm vụ chiến lược cụ thể xác định - Giải pháp thù lao lao động Đây giải pháp nhằm thực mục tiêu chiến lược tổng quát có nhiệm vụ đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lược cụ thể Để đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh thời kỳ chiến lược cụ thể, giải pháp thù lao lao động phải xây dựng sở phân tích mục tiêu yêu cầu nhiệm vụ chiến lược, dự báo cung - cầu lao động thị trường, dự báo thù lao lao động ngân hàng 18 địa bàn Các giải pháp chiến lược thù lao lao động cụ thể thường gắn với hai phạm trù tiền lương tiền thưởng Cần lưu ý thù lao lao động có tính cạnh tranh song phải nhằm vào thực hệ thống mục tiêu chiến lược tổng quát Điều có nghĩa phải đảm bảo tính hiệu việc trả lương, trả thưởng Muốn vậy, đưa giải pháp chiến lược thù lao lao động, nhà quản trị hoạch định chiến lược phải ý đến giới hạn công cụ tiền lương, tiền thưởng, phải gắn với việc trả lương, trả thưởng với điều kiện ràng buộc suất, chất lượng đảm bảo hiệu kinh doanh lâu dài ngân hàng Đổng thời, chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích người lao đơng phát huy hết tài họ công viêc họ hưởng xứng đáng với công sức bỏ - Giải pháp cải thiên điều kiên lao đông Đảm bảo tạo điều kiên lao đông tốt điều kiên tăng suất lao đông, đảm bảo an tồn lao đơng sức khoẻ người lao đơng Vì vậy, giải pháp cải thiên điều kiên lao đông phải coi trọng mức Các giải pháp chiến lược cải thiên điều kiên lao đông phải xây dựng sở thống mục tiêu chiến lược, chiến lược phát triển người (nếu có), thực trạng kỹ thuật - công nghê, dự báo tương lai kỹ thuật - công nghê đảm bảo điều kiên lao đông Các giải pháp thường gắn với giải pháp đầu tư, phát triển nguổn nhân lực 2.9.3 Chiến lược marketing Chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao lực, đáp ứng trước thay đổi cầu thị trường đối thủ, thời chuẩn bị phương án ứng phó với rủi ro tiềm tàng nảy sinh suốt thời kỳ chiến lược Chiến lược marketing môt chiến lược hành đơng tồn diên, hình thành nhằm đáp ứng địi hỏi ngân hàng hoạt đơng mơt ngành kinh doanh thị trường cụ thể xác định Chiến lược marketing bao gổm viêc lựa chọn mục tiêu thị trường phương pháp để đạt mục tiêu Các mục tiêu cụ thể là: - Doanh thu bán hàng thị phần thời kỳ chiến lược - Những mục tiêu phát triển thị trường khu vực địa lý cấu khách hàng - Phát triển kênh tiêu thụ - Các sản phẩm và/hoặc khác biêt hoá sản phẩm 19 Nhiệm vụ cụ thể hoạt đơng marketing nói chung cho hoạt đông cụ thể, phân đoạn thị trường cụ thể thường gắn với nhiệm vụ cụ thể cho hoạt đông quảng cáo, cho hoạt đông tiếp thị, khuyến mại, gắn với việc cung cấp thông tin để phát triển sản phẩm Theo Igor Ansoff chiến lược marketing bao gồm vấn đề chủ yếu sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm đa dạng hoá Cụ thể hơn, coi chiến lược marketing bao gồm phân tích thị trường, đáp ứng yêu cầu thị trường cách thực thay đổi cần thiết sản phẩm (dịch vụ), tiến hành biện pháp giá biện pháp thúc đẩy, quảng cáo đánh giá, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Lựa chọn chiến lược marketing thời kỳ gắn với nhân tố chiến lược thời kỳ mục tiêu chiến lược tổng quát ngân hàng đơn vị kinh doanh chiến lược; chiến lược kinh doanh chiến lược cạnh tranh ngân hàng; phát triển thị trường, phát triển cơng nghệ, sách sản phẩm, phân tích mơi trường kinh doanh: hơi, đe doạ, mạnh, yếu ngân hàng; dự báo thay đổi cạnh tranh sách Nhà nước đặc biệt lưu ý đến chiến lược marketing đối thủ cạnh tranh chủ yếu Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với thời kỳ phải phân tích vấn đề cụ thể sau: - Ngân hàng kinh doanh kinh doanh thời kỳ chiến lược - Vị trí ngân hàng ngành kinh doanh nào? Ngân hàng muốn đạt thị phần bao nhiêu? - Ai khách hàng, đâu thị trường ngân hàng? - Hình ảnh, uy tín ngân hàng mắt khách hàng chủ yếu? - Mục tiêu đặc biệt ngân hàng việc cải thiện tình hình lợi nhuận - Chiến lược giải pháp cải tiến sản phẩm ngân hàng nào? - Lợi mạnh ngân hàng gì? Ngân hàng sử dụng lợi thế nào? - Điểm yếu ngân hàng gì? Ngân hàng định khắc phục nào? - Tình hình tài ngân hàng nào? 20 - Ngân hàng phải đối mặt với vấn đề thị trường? - Ngân hàng đưa kiểu sách nào? Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thường giải pháp gắn với vấn đề nghiên cứu thị trường nhằm xác định tiềm thị trường; lựa chọn đối tượng mục tiêu; giải pháp gắn với chiến lược sản phẩm nhằm định vị ngân hàng thị trường mở rộng hội phát triển thị trường; giải pháp gắn với xây dựng củng cố hệ thống kênh phân phối; giải pháp làm sở cho sách giá cả; giải pháp gắn với lĩnh vực tuyên truyền quảng cáo; giải pháp đảm bảo nguổn lực tài vật chất cần thiết để thực mục tiêu chiến lược marketing 2.9.4 Chiến lược sản xuất Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu đảm bảo thực nhiệm vụ sản xuất sản phẩm phù hợp với mục tiêu chiến lược tổng quát, với chiến lược kinh doanh ngân hàng với chi phí kinh doanh tối thiểu Chiến lược sản xuất coi sở để thực mục tiêu chiến lược tổng quát ngân hàng Nhiệm vụ chủ yếu chiến lược sản xuất là: - Nghiên cứu mối quan hệ biện chứng quy mơ sản xuất chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị sản phẩm bình quân; - Xác định nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn ngân hàng đơn vị kinh doanh chiến lược sản xuất loại sản phẩm nào? khoảng thời gian nào? nhiệm vụ sản xuất trọng tâm thời kỳ nào? Bộ phận thực nhiệm vụ sản xuất thời gian nào? loại phận, chi tiết mua hay hợp tác gia cơng? Chi phí kinh doanh giá thành bình quân loại sản phẩm (dịch vụ) Muốn vậy, nhà hoạch định chiến lược cần dựa vào cụ thể như: mục tiêu chiến lược tổng quát, hiên trạng lực sản xuất ngân hàng dự báo thay đổi thời kỳ chiến lược; phân tích dự báo môi trường kinh doanh hôi, đe doạ, mạnh, yếu ngân hàng; dự báo thị trường, cạnh tranh; nhiệm vụ phát triển kỹ thuật - công nghê, nghiên cứu ứng dụng công nghê, sản phẩm, vật liêu Các nhân tố chiến lược sản xuất chủ yếu là: - Xây dựng chiến lược sản xuất liên kết sản xuất nhằm giảm thiểu chi phí kinh doanh sản xuất; tập trung đầu tư cho yếu tố tạo lợi chiến lược; - Hình thành phương án sản phẩm cụ thể thời kỳ chiến lược 21 Các giải pháp chiến lược cần thiết để thực hiên mục tiêu nhiệm vụ xác định thời kỳ chiến lược phụ thuộc vào nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản xuất Trong đó, bao hàm giải pháp liên quan trực tiếp đến phận sản xuất phục vụ sản xuất giải pháp phối hợp phận khác thực hiên nhiệm vụ sản xuất Một giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm giải pháp triển khai thực hiên quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, ứng dụng mơ hình quản trị sản xuất tiên tiến vào tổ chức quản trị sản xuất OPT, JIT, TQM 2.9.5 Các chiến lược khác: Chiến lược công nghê, chiến lược đầu tư, mua sắm dự trữ, chiến lược nghiên cứu phát triển 22 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 3.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM HIỆN NAY Mặc dù NHTM có tầm nhìn chiến lược hoạt động kinh doanh khác cho riêng hệ thống nhìn chung chiến lược tập trung xoay quanh việc thực vấn đề cụ thể sau: Một là, tăng vốn chủ sở hữu - yếu tố định lực tài để mở rộng kinh doanh: Việc tiếp tục tăng vốn chủ sở hữu NHTM nước vô cần thiết nhằm nâng cao khả cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro, đặc biệt giúp NHTM có điều kiện thu hút thêm vốn, phát triển nhân lực, đầu tư công nghệ đại, mở rộng mạng lưới, tăng cường sở vật chất, tiếp thu kinh nghiệm quản trị điều hành theo thông lệ chuẩn mực quốc tế Theo đó, NHTM chủ động thực quy mô tăng vốn thời gian tới như: Tăng vốn chủ sở hữu nhằm ứng phó với rủi ro, đáp ứng yêu cầu vốn theo khung an toàn Camel, nâng cao khả cạnh tranh với ngân hàng liên doanh ngân hàng nước hoạt động Việt Nam, đảm bảo nguyên tắc tín dụng, thu hồi vốn cho vay hạn, kiểm tra nghiêm ngặt dự án đầu tư, đảm bảo nguyên tắc có lợi nhuận đầu tư Đồng thời, ngân hàng đẩy mạnh việc triển khai phương án kinh doanh nâng cao lực tài Bởi vì, mục tiêu kinh doanh NHTM hướng đến ổn định, tích cực, nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh, nâng cao khả cạnh tranh, giữ vững vai trò chủ lực thị trường tiền tệ, cung ứng sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, hoạt động kinh doanh tăng trưởng, an toàn, hiệu quả, bền vững Các NHTM sớm triển khai hoạt động kinh doanh theo hướng lấy hiệu làm mục tiêu trọng tâm, phấn đấu tăng tỷ lệ thu lãi nội bảng, thu nợ xử lý rủi ro, giảm chi phí trích dự phịng rủi ro chi phí khác, nâng cao khả tài tăng lợi nhuận cho NHTM, đảm bảo ổn định cải thiện thu nhập, đời sống cho người lao động Hai là, nâng cao chất lượng tín dụng: Các NHTM xây dựng riêng cho hệ thống quản lý rủi ro tín dụng chặt chẽ hơn, cụ thể: xác lập mục tiêu tín dụng, mức độ rủi ro từ hoạt động tín dụng phải đo lường Đồng thời, chất lượng dư nợ tín dụng khơng quan tâm tài sản có nội bảng, mà cịn ý khoản mục tài sản ngoại bảng, xây dựng, cập nhật 23 chiến lược sách quản lý rủi ro tín dụng, phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam với chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế Ba là, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ngân hàng ln “làm mới” để đáp ứng nhu cầu hội nhập thơng qua việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ Bên cạnh việc trì sản phẩm dịch vụ truyền thống, ngân hàng đẩy mạnh khai thác phát triển sản phẩm như: Sản phẩm phái sinh, thu hút nguồn kiều hối sở phối hợp với công ty xuất lao động, công ty dịch vụ kiều hối, ngân hàng đại lý nước ngồi Cùng với đó, ngân hàng có sách khai thác tạo điều kiện thuận lợi phát triển dịch vụ chuyển tiền kiều hối qua hệ thống ngân hàng; triển khai dịch vụ quản lý tài sản, ủy thác đầu tư, cung cấp thông tin tư vấn cho khách hàng… Đặc biệt phát triển mở rộng sản phẩm dịch vụ tốn khơng dùng tiền mặt, góp phần hạn chế giao dịch tiền mặt bất hợp pháp, nâng cao tính khoản tiền đồng hiệu sử dụng vốn kinh tế Đồng thời, đẩy mạnh dịch vụ tài khoản tiền gửi với thủ tục đơn giản, an toàn nhằm thu hút nguồn vốn cá nhân toán phát triển dịch vụ toán thẻ, séc toán, tiết kiệm Bốn là, nâng cao lực phát triển nguồn nhân lực ngân hàng: Muốn tăng cường lực cạnh tranh hội nhập, nhân NHTM phải đạt yêu cầu số lượng mà phải đảm bảo chất lượng, không nhân viên tác nghiệp mà nhân quản lý Để có lực lượng nhân đảm bảo chất lượng, NHTM dần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu phát triển đơn vị Theo đó, cấu, xếp, bố trí cán có lực, trình độ, kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh trước mắt lâu dài Đồng thời, NHTM tăng cường tuyển dụng lao động trẻ, động để góp phần trẻ hoá đội ngũ lao động, nghiên cứu áp dụng công nghệ thông tin đại quản lý sử dụng nhân lực có hiệu quả, đánh giá nhân viên gắn liền với tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, lấy hiệu công việc làm thước đo chủ yếu, coi trọng sử dụng nhân tài khuyến khích tài nhằm sử dụng có hiệu nguồn nhân lực giai đoạn phát triển Cùng với đó, tập trung đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ nghề nghiệp, lực quản lý điều hành, kiến thức ngoại ngữ, khả ứng dụng công nghệ đại… bước nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cách đồng vững theo hướng vừa chuyên sâu vừa tổng hợp, có khả cạnh tranh cao, hướng tới khách hàng 24 Ngồi ra, nghiên cứu, cải thiện đổi sách trì nguồn nhân lực chế độ tiền lương, chế độ phúc lợi, hội thăng tiến… nhằm động viên nhân viên tận tâm, nhiệt thành với công việc, nâng cao suất làm việc Năm là, bảo toàn nâng cao thương hiệu: NHTM có kế hoạch lộ trình để bồi dưỡng, cập nhật sách mới, đồng thời, quan tâm đào tạo kỹ mềm cho cán tác nghiệp, để đón trước thời mở rộng giao dịch với khách Kỹ chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên chuyên viên quan hệ khách hàng NHTM quan trọng, đó, NHTM coi trọng việc đa dạng hóa phương thức đào tạo, quan tâm thích đáng đến hình thức đào tạo trực tuyến, đào tạo từ xa nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng người học kiến thức, không gian, thời gian Hệ thống công nghệ thông tin đại hỗ trợ cho công tác quản trị, điều hành kinh doanh ngân hàng mà đem lại lợi ích cho khách hàng Cơng nghệ đại tạo bước đột phá khai thác sản phẩm, dịch vụ số lượng chất lượng, mang lại tiện dụng cho khách hàng, đồng thời tăng lợi nhuận khả cạnh tranh với ngân hàng khác, qua khẳng định đẳng cấp, tên tuổi, hình ảnh ngân hàng Dưới góc độ quản lý, nhờ có cơng nghệ thơng tin mà việc quản lý nội ngân hàng chặt chẽ công tác quản lý điều hành Ban giám đốc tốt Sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng dựa tảng công nghệ thông tin đại, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Các sản phẩm triển khai người tiêu dùng đánh giá có giá trị cạnh tranh: sản phẩm thẻ, chuyển tiền nước dựa vào lợi cạnh tranh riêng có mạng lưới máy rút tiền ATM rộng khắp tồn quốc Quy trình thực giao dịch thống phần đơn giản hoá giấy tờ, thủ tục gây phiền hà cho khách hàng Việc thực theo quy trình khiến cho hoạt động diễn nhanh chóng, xác chuẩn hóa tối đa Các sai sót dễ phát kịp thời khắc phục Chất lượng phục vụ NHTM nâng cao tạo điều kiện để người tiêu dùng ngày có nhiều hội lựa chọn dịch vụ phù hợp Các NHTM nghiêm túc đổi sản phẩm để thu hút khách hàng nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên yếu tố tất yếu để giữ chân khách hàng, bảo đảm phát triển ổn định bền vững Sáu là, phát triển dịch vụ ngân hàng số, ứng dụng công nghệ đại: Trong bối cảnh hội nhập, việc áp dụng ngân hàng số, bước bắt buộc tương lai gần NHTM Tuy nhiên, để tiến tới trở thành Digital 25 Banking, NHTM cần mở rộng dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking (E.Banking)… để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán ngân hàng quan trọng mở rộng thị trường – khách hàng, giảm thiểu chi phí gia tăng lợi nhuận Thực tế cho thấy, cách mạng công nghiệp lần thứ với kỹ thuật số điều khiển hoạt động sản xuất – kinh doanh, có hoạt động NHTM trở thành thực nhiều quốc gia, mở triển vọng tăng doanh thu, giảm chi phí, nâng cao khả cạnh tranh nhiều NHTM quốc gia có cơng nghiệp phát triển Do đó, NHTM Việt Nam chạy đua ứng dụng kỹ thuật ngân hàng số (Digital Banking) để trở thành ngân hàng hoàn hảo giai đoạn Cách mạng cơng nghiệp 4.0 với nhiều tính dịch vụ như: Chuyển tiền hệ thống ngân hàng, tốn loại hóa đơn khách hàng, xử lý dịch vụ tín dụng, giải nhu cầu gửi tiền dân cư tổ chức kinh tế xã hội, thực dịch vụ quản lý tổ chức thể nhân ủy quyền… Một khía cạnh: Đẩy mạnh bán lẻ, chiến lược chung ngân hàng Ngay từ vài năm trước, nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ đại phận ngân hàng thương mại Việt Nam xác định trọng tâm chiến lược phát triển Điều với ngân hàng lớn, thuộc sở hữu nhà nước mạnh nghiệp vụ cho vay doanh nghiệp và/hoặc dự án Cho đến tận năm trước đây, nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, mảnh đất màu mỡ, chưa khai phá mức Việt Nam trước Nguyên nhân mức độ phổ quát dịch vụ ngân hàng phạm vi toàn quốc toàn dân số Việt Nam khiêm tốn so với tiêu chuẩn khu vực giới, thực trạng tránh khỏi kèm với mức độ phát triển kinh tế mức thấp Trong đó, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần đầu tư lớn vào mạng lưới, dịch vụ, nhân sự, phần mềm, thiết bị Do đó, bối cảnh nhu cầu tiềm hạn chế, chi phí dịch vụ bán lẻ tính đầu người hay giao dịch trở nên lớn, không kinh tế với đa số ngân hàng thương mại Việt Nam Nhưng tìm cách tăng cước phí dịch vụ để bù đắp chi phí số lượng khách hàng muốn sẵn lòng sử dụng dịch vụ bán lẻ ngân hàng sụt giảm cách tự nhiên bị ngân hàng đối thủ cạnh tranh giành họ tích cực tìm kiếm hội phát triển Ngược lại, cho vay doanh nghiệp dự án lại nhàn có lợi nhuận nhiều, rủi ro so với cho vay bán lẻ, đặc biệt cho vay doanh nghiệp nhà nước (DNNN), vốn ngầm định phá sản nhà nước bảo lãnh cho khoản vay chúng 26 Nhưng năm gần ngành ngân hàng bán lẻ trực tiếp gián tiếp nhận cú hích phát triển Yếu tố quan trọng phải kể đến cho vay doanh nghiệp dự án ngày phải đối mặt với nhiều khó khăn Sự cạnh tranh thị trường cho vay doanh nghiệp dự án ngày trở nên khốc liệt với đời tăng trưởng quy mô khả cung cấp hồn tồn dịch vụ tín dụng nhiều ngân hàng nước, đổ nhiều ngân hàng chi nhánh ngân hàng nước Song song với co hẹp quy mô, đồng thời kèm với xuống cấp sức khỏe tín dụng, khu vực doanh nghiệp nhà nước (DNNN), đối tượng cho vay mầu mỡ với nhiều ngân hàng thương mại nước, từ làm giảm đáng kể hội cho vay ngân hàng thương mại vốn tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng cho vay Tốc độ tăng trưởng kinh tế sụt giảm xuống mức thấp năm trước làm co hẹp thị trường cho vay doanh nghiệp dự án số lượng doanh nghiệp đời giảm, số doanh nghiệp đóng cửa giải thể gia tăng Nợ xấu gia tăng chất lượng tín dụng đáng ngờ nhiều doanh nghiệp làm hạn chế cho vay đối tượng Trong đó, nước phát triển với mức thu nhập quốc dân đầu người mức trung bình thấp giới, Việt Nam lại có tiền đề thuận lợi cho phát triển ngân hàng bán lẻ xuất phát điểm thấp, tỷ trọng dân số trẻ lớn, tốc độ phạm vi phổ cập internet cao, tỷ trọng người dân có hiểu biết, quan tâm cập nhật nhanh nhậy với tiến kỹ thuật tin học truyền thông lớn, mức thu nhập đầu người liên tục tiếp tục cải thiện, có chậm lại so với thập kỷ trước v.v Về phía quản lý nhà nước, ngành ngân hàng bán lẻ tạo điều kiện thuận lợi với quy định thị quan chủ quản, ví dụ, tăng cường cho vay tín chấp, nới hạn mức tăng trưởng tín dụng cho nhiều ngân hàng thương mại, hạ hệ số rủi ro khoản cho vay chứng khốn bất động sản, khai thơng cho vay tiêu dùng ngân hàng qua cơng ty tài v.v Trước thuận lợi khó khăn vậy, khơng khó hiểu nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ trở nên hấp dẫn lựa chọn để giúp ngân hàng tiếp tục tồn phát triển Nhưng điều đáng nói từ lý thuyết đến thực tế lại khoảng cách xa vời với nhiều ngân hàng Ngay thân nhiều người qua số vấn trực tiếp phải thú nhận hay nhắc đến ngân hàng bán lẻ triển khai đâu cụ thể họ khơng thể trả lời cách rành mạch Bởi thế, khơng lấy làm lạ xem lại chiến lược phát triển ngành ngân hàng bán lẻ nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam lại thấy có nhiều điểm trùng lặp, 27 từ phương châm, định hướng, đến giải pháp thực thể chúng chép Sự giống chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ cịn có phần nguyên nhân nhiều ngân hàng thuê công ty tổ chức tư vấn nước xây dựng cách thức tổ chức thực chiến lược cho họ Nhìn chung có số nhà tư vấn có uy tín kiểu thị trường nên không tránh khỏi khả họ sử dụng chiến lược giống cho khách hàng khác Do thiếu vắng bước sáng tạo giải pháp đột phá để phát triển hữu hiệu ngành ngân hàng bán lẻ với phương châm giá phí thấp, phục vụ nhiều khách hàng nhiều mảng dịch vụ, khai thác lợi cộng sinh nghiệp vụ đối tượng khách hàng, nên nhiều ngân hàng quay tận thu phí dịch vụ sẵn có khách hàng tại, đẩy khách hàng họ vào tình trạng sử dụng dịch vụ ln trạng thái bất bình sẵn sàng từ bỏ chúng ngân hàng Tất nhiên, thực tế, khách hàng khó mà từ bỏ dù bất bình đến mà ngân hàng tận thu Nhưng điều vơ hình trung làm giới hạn phát triển cho ngành ngân hàng bán lẻ Việt Nam Điều đặt vấn đề vai trò trách nhiệm quan chủ quản việc định hướng chế tài để ngành ngân hàng bán lẻ Việt Nam bước sang trang phát triển mới, lành mạnh bền vững 28