Tài liệu 6 động lực chính để giữ nhân viên ppt

6 động lực chính giữ chân nhân viên Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình. Nếu bạn xem xét nguyên nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này - thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết định nghỉ việc – được tôi gọi là "Big Six." Sáu động lực chính (Big six) 1. Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến nơi làm việc. 2. Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc. 3. Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao động cũng được ghi nhận. 4. Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc. 5. Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó. 6. Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt. Nhân tố thứ Bảy Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên. Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn. Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính. Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm theo các bước đơn giản sau: Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty. Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp trong số nhân viên giỏi. Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six. Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ. Theo Monster. 10 chữ C giúp gắn kết nhân viên Một nghiên cứu đã đưa ra một kết quả rất đáng ngạc nhiên, rằng chỉ 17-29% số nhân viên được hỏi cảm thấy gắn kết với công việc. Điều đó có nghĩa là nếu bạn ở trong một đội bóng đá, chỉ 2-3 cầu thủ trong nhóm cam kết 100% với thành công của đội. Một đội bóng như vậy thật khó có thể giành chiến thắng. Vậy các nhà lãnh đạo có thể gắn kết đầu óc, trái tim và bàn tay của nhân viên như thế nào? Bí quyết "10 chữ C" sau đây sẽ giúp họ. 1. Liên hệ (Connect): Các nhà lãnh đạo phải thể hiện rằng họ đánh giá cao nhân viên. Gắn kết nhân viên là một sự phản ánh trực tiếp về việc nhân viên cảm thấy thế nào về mối quan hệ của họ với cấp trên. 2. Nghề nghiệp (Career): Lãnh đạo phải mang lại công việc có tính thử thách và có ý nghĩa cùng với cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Hầu hết mọi người muốn làm những điều mới trong công việc của họ. Ví dụ, tổ chức có mang lại sự luân phiên công việc cho các tài năng hàng đầu hay không? Tổ chức có các mục tiêu dài hạn không? 3. Rõ ràng (Clarity): Các nhà lãnh đạo phải truyền đạt một tầm nhìn rõ ràng. Thành công trong cuộc sống và trong công việc được xác định bằng việc các cá nhân đó rõ ràng về mục tiêu và những điều họ muốn giành được như thế nào. Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu của tổ chức là gì, tại sao chúng quan trọng và các mục tiêu có thể đạt được tốt nhất bằng cách nào. 4. Truyền đạt (Convey): Các nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi của họ với nhân viên và mang lại phản hồi về chức năng của họ trong tổ chức. 5. Chúc mừng (Congratulate): Các nhà lãnh đạo xuất sắc thừa nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên và họ làm như vậy nhiều lần. 6. Đóng góp (Contribute): Mọi người muốn biết họ có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, và các nhà lãnh đạo giỏi giúp mọi người nhìn thấy và cảm thấy họ đang đóng góp vào thành công và tương lai của tổ chức. 7. Kiểm soát (Control): Nhân viên đánh giá cao sự tự chủ trong cách tiến hành công việc và các nhà lãnh đạo có thể tạo cơ hội cho nhân viên thực hành sự kiểm soát này. Cảm giác tham gia vào việc gì đó và có được cơ hội để tham gia vào việc ra quyết định thường làm giảm căng thẳng, nó cũng tạo ra sự tin cậy và thứ văn hoá tổ chức mà mọi người muốn làm chủ vấn đề và giải pháp của họ. 8. Sự cộng tác (Collaborate): Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên làm việc trong nhóm, tin cậy và hợp tác với các thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc hơn các cá nhân và các nhóm mà không có quan hệ tốt. Các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người xây dựng nhóm, họ tạo ra một môi trường nâng cao sự tin cậy và hợp tác. 9. Sự tín nhiệm (Credibility): Các nhà lãnh đạo nên cố gắng duy trì danh tiếng của tổ chức và chứng tỏ các tiêu chuẩn đạo đức cao. 10. Tự tin (Confidence): Các nhà lãnh đạo giỏi tạo ra sự tự tin trong tổ chức bằng việc trở thành mẫu hình cho các tiêu chuẩn đạo đức và làm việc. Theo Lanhdao. Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng” chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó. Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có ham”… Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc” trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu công ty trên thương trường. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu hiện ngoại tại của nó. Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ phát triển. Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu. Bốn yếu tố thu phục và giữ chân nhân tài Một nghiên cứu mới cho thấy có bốn yếu tố chính có thể giữ chân nhân tài tại các thị trường mới nổi. Đó là những yếu tố nào? Công ty của bạn đã làm gì để giữ chân các nhân viên xuất sắc nhất của mình? Nhu cầu nhân sự: Cuộc chiến “săn đầu người” Với các hoạt động kinh tế đang mở rộng từng ngày từng giờ tại các thị trường mới nổi, mức lãi gộp ở những thị trường này thường xuyên dao động trong khoảng 40% - trong khi đó con số này ở các nước phương Tây hay Nhật Bản chỉ là 2% đến 5%. Có lẽ nhiều người sẽ thấy đôi chút ngạc nhiên khi biết rằng rất nhiều các công ty gắn chặt tương lai của họ với sự tăng trưởng, phát triển của những nước như Brazil, Nga, Ấn Độ và Trung Quốc (hiện nay mọi người vẫn biết đến bốn siêu cường quốc này như một nhóm nước gọi tắt là BRIC) và các quốc gia đang phát triển khác. Các tập đoàn có trụ sở ở khắp nơi trên toàn cầu đang tỏ ra luống cuống khi phải tham gia vào một cuộc cạnh tranh với những người (mà thường là lần đầu tiên họ giáp mặt) có vô số sự lựa chọn với những kì vọng cao. Không phải chỉ những tập đoàn sừng sỏ dày dạn kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu mới bị trượt dốc khi đứng trước cùng một vấn đề: Nhu cầu nhân sự. Chẳng hạn, có người từng khẳng định rằng: Ngân hàng Standard Chatered (SCB) – mà mọi tài sản thừa kế của họ bắt nguồn từ những năm 50 của thế kỷ 19 tại Ấn Độ, Hồng Kông, và Singapore – có thể dễ dàng dẫn đầu trong cuộc chạy đua săn kiếm người tài tại lục địa châu Á này. Tuy nhiên, mới chỉ một vài năm trước đây, chi nhánh của SCB tại Trung Quốc dường như không thể nào tìm lấy nổi một người đảm nhiệm chức vụ quản lý để dẫn dắt những hoạt động của nhà băng trong lĩnh vực bán lẻ. Trong một bài nói chuyện của mình, ngài Hemant Mishr – người đứng đầu giám sát các hoạt động ngân hàng toàn cầu – cho biết: Những người này cũng như các thế hệ đi trước họ đều chưa nhận biết được gì nhiều ngoài sự đói nghèo với những cơ hội ít ỏi. Nhưng chúng tôi vẫn kì vọng vào sự kiên nhẫn của họ, coi họ như những chiến binh trung thành, biết vượt lên phía trước từng bước một. Và hiện giờ chính là thời điểm để biến mọi thứ thành hiện thực. Đây là thời đại của chính họ. Chúng tôi đã dành nhiều năm trời học cách quản lý nhân tài và việc phát triển khả năng lãnh đạo, nhưng cuộc chiến tranh giành, săn lùng nhân tài như hiện nay thì dường như chúng tôi chưa từng chứng kiến. Gần đây, một dự án nghiên cứu kéo dài trong tám tháng cũng vừa được hoàn tất, trong đó chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn hàng tá các nhà điều hành và thu thập số liệu từ trên 20 tập đoàn toàn cầu khác nhau. Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường không quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng ngày càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ là việc kiếm sống. Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó gắn chặt với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty có thể hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hóa. Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt giữa những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công việc với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh. Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ. Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh giá cao một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói – cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu. Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ. Thứ ba, mặc dầu nhân viên có thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng, đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với từng thành công của công ty. Khi nghiên cứu kĩ hơn các bài phỏng vấn, chúng tôi có thể thấy được sự phối hợp nhịp nhàng giữa bốn nhân tố này ra sao. Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau. Những lời hứa hẹn đều tạo ra và duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết. Hầu hết, các công ty cứ tiếp tục tin rằng một mức lương cao, một tên tuổi danh tiếng là đủ để đáp ứng những nhu cầu của họ; dù vậy, một công ty trên sân nhà – nếu tạo ra những cơ hội xác thực, và đưa ra những điều kiện làm việc trong một môi trường văn hóa đáng mơ ước – thì họ vẫn cứ trở thành người thắng cuộc trước các đối thủ là những đa quốc gia mời gọi bằng mức lương hấp dẫn hơn. Theo, Tuần Việt Nam Đào tạo nhân viên thế nào cho hiệu quả??? Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty. Chuyện đào tạo nhân viên đã trở thành một công việc đương nhiên phải làm như bán hàng, sản xuất và tiếp thị , là một lẽ tự nhiên như hít thở để mà sống vậy. Tuy nhiên, xung quanh việc đào tạo thời gian qua phần lớn lại là những câu chuyện về sự thất bại. Đa số những người có liên quan đều bày tỏ sự thất vọng với kết quả của đào tạo. Ngân sách đào tạo bị đắn đo, thu hẹp lại. Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới. Tại sao đào tạo không hiệu quả? Lý do có lẽ bởi quá trình đào tạo nhân viên hiện nay ở các doanh nghiệp là một quá trình diễn ra hết sức tự nhiên chủ nghĩa: • thấy yếu thì có nhu cầu đào tạo • muốn đi học thì tìm chỗ nào có dạy cái mình muốn học thì tham gia hoặc mời về giảng dạy • khi học: nếu thày giảng hấp dẫn và có nhiều kiến thức mới lạ thì hào hứng và say mê; ngược lại thì bỏ bê, buồn chán. • học xong: ??? Sự thất bại của quá trình này là ở chỗ: • Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình • Sự thất bại thứ hai là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình. Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt ), do vậy, kết quả đạt được từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một. • Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: cả người học và người dạy quá chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thày có nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu. Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần nhiều là không như mong đợi. Nhiều lớp đào tạo vẫn là thuyết giảng, thày giảng, trò nghe; một số trường hợp có đưa thêm vào việc thảo luận tình huống, làm bài tập, nhưng cũng chỉ nhằm làm cho giờ học đỡ căng thẳng, buồn chán. Mục đích chính vẫn là nhồi kiến thức chứ chưa mang lại kỹ năng, chưa kích hoạt cho hành động. Công nghệ đào tạo Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề này, nhưng chung qui lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một công nghệ gồm những công đoạn như sau: Phân tích nhu cầu đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại. Thiết kế đào tạo Thiết kế đào tạo là một thuật ngữ xa lạ ở Việt Nam. Đơn giản là vì trước đây, người ta coi đào tạo chỉ là một hành động nhằm trang bị và cập nhật kiến thức. Mục tiêu đào tạo đặt ra thường là rất chung chung: hiểu biết cái này cái nọ. Nhưng đào tạo chẳng có thi đầu vào, đầu ra. Ai học cũng được cấp chứng chỉ. Khi về làm không được việc thì đổ thừa tại thày dạy lý thuyết, thày thì nói rằng nhân viên không biết áp dụng hoặc tại doanh nghiệp không biết xài. Để tránh tình trạng mập mờ, kém hiệu quả thì mục tiêu đào tạo phải hết sức cụ thể và rõ ràng, ngay từ khi phân tích nhu cầu. Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu đã đặt ra. Mục tiêu đó có thể là năng lực, là kỹ năng được thể hiện ra bằng công việc cụ thể. Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra thành các kết quả (learning points) về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì kể cả cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên và giảng viên, người hướng dẫn phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều được ghi nhận trong thực tế. Thực hiện đào tạo Diễn nôm ra thì công việc này có nghĩa là người đi học lên lớp học, người đi dạy lên lớp và giảng bài. Tuy vậy, chuyện học và giảng ở đây cũng không đơn giản là chuyện nói và nghe cho hết nội dung, mà điều trọng yếu là phải đạt được các kết quả, các mục tiêu đã đặt ra cho khoá đào tạo và cho từng phần học. Ở đây, nếu chỉ dựa vào tài năng cá nhân, năng khiếu ăn nói hay kinh nghiệm của người thầy thì kết quả sẽ rất hạn chế. Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm nhằm đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của từng khoá học Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống, không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói, mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định. Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo thường được thực hiện một cách hời hợt, bởi quan niệm cho rằng đào tạo chỉ là chuyển giao tri thức. Mà tri thức thì khó đo. Các mục tiêu đào tạo cũng thường được hoạch định quá chung, nên việc đo lường cũng khó thực hiện và thường là không có ý nghĩa. Thực ra, việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc. Nội dung đánh giá có thể bao gồm: • Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao? • Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao? • Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao? • Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao? Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo. Theo CRM VietNam Bí quyết của siêu sao quản trị nhân sự Sự nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân sự mà tập đoàn General Electric có được phần lớn hàm ơn một người: William J. Conaty - một “siêu sao” HR với những kỹ năng siêu phàm trong việc nuôi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý và các nhân viên tài năng ở mọi cấp độ khác nhau. Với trên 40 năm làm việc tại GE, trong đó có 13 năm ở vị trí giám đốc nhân sự, Conaty đã định hình nên một hình thái mới và hiện đại hơn cho hoạt động HR. “Ông thật đặc biệt”, cựu giám đốc điều hành GE Jack Welch, cho biết, “Ông có một một niềm tin lớn với mọi nhân viên trên mọi vị trí. Mọi người trong công ty đều rất tôn trọng Conaty”. Conaty đã từng phụ trách nhiều phòng ban với những nhiệm vụ quan trọng tại GE, liên quan tới việc hoạch định chính sách, quản trị nhân viên,…. Ông luôn chú trọng tới việc nuôi dưỡng các tài năng, tập trung không ngừng vào các kế hoạch phát triển năng lực lãnh đạo. Ngoài ra, Conaty còn là giữ vai trò là người trợ giúp quan trọng trong thời gian chuyển tiếp thế hệ lãnh đạo của GE từ Jack Welch sang Jeffrey R. Immelt vào năm 2001. Không dừng lại ở đó, Conaty là một trong những nhân vật góp phần xây dựng nên một hình ảnh nhà lãnh đạo mới trên toàn cầu với những cá tính hiện đại như giàu trí tưởng tượng và biết quy tụ lòng người [...]... thức 10 bước hiệu quả, được sắp xếp theo thứ tự chữ cái đầu tiên của TAKE CHARGE (Nhận trách nhiệm) - để quản lý, động viên và dẫn dắt các nhân viên đi qua quãng thời gian khó khăn này: T – Target: Nhìn thẳng vào nỗi lo sợ Nếu nhà lãnh đạo có những hành động thích hợp và biết cách động viên nhân viên sẽ giữ được chân và củng cố lòng trung thành của họ khi kinh doanh trở lại bình thường Mọi người thường... nhiều hơn với các nhân viên, đặc biệt là các vấn đề liên quan tới khủng hoảng Trò chuyện với các nhân viên càng nhiều bao nhiêu, công ty càng nhanh chóng thoát khỏi khủng hoảng bấy nhiêu K – Keep: Giao tiếp luôn cởi mở Thông tin có một sức mạnh to lớn Đây là một nguồn sinh lực mạnh mẽ Nhà lãnh đạo cần gặp gỡ các nhân viên ở mọi cấp độ để phát hiện ra những nỗi lo ngại, cũng như tạo ra động lực thúc đẩy... nhất G – Get: Để mọi người lấy lại khả năng kiểm soát bản thân Khủng hoảng rõ ràng có tác động rất lớn đến tâm lý của các nhân viên Nó huỷ hoại những cảm giác yên bình và dường như lấy mất đi của các nhân viên khả năng kiểm soát cuộc sống Vai trò của nhà lãnh đạo là giúp đỡ các nhân viên lấy lại được sự kiểm soát cuộc sống – công việc để khích lệ họ tiến lên phía trước, hướng tới một động cơ có thể... khủng hoảng, các nhân viên trong công ty đều có một tâm trạng hết sức bất an Mọi người cảm thấy sợ hãi, cáu giận, chán nản, hay thậm chí tính chuyện ra đi Trong khi không ai biết khi nào khủng hoảng kết thúc, thì những cảm xúc ngoài tầm kiểm soát của các nhân viên chắc chắn sẽ tác động lớn tới công ty Vậy các nhà lãnh đạo phải hành động như thế nào trong hoàn cảnh này? Không có hai nhân viên nào phản... thể cảm thấy không chịu tác động, một số người khác có thể có những hành vi bất bình thường và thậm chí có cả những người hành động một cách thái quá Các nhà lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng trong thời gian khủng hoảng Những gì họ đối xử với nhân viên ngày hôm nay sẽ có tác động mạnh mẽ vào ngày mai Các nhà lãnh đạo cần một chiến lược giúp đỡ công ty và dẫn dắt các nhân viên vượt qua khủng hoảng... trọng khi đánh giá các tài năng trước khi họ gia nhập hàng ngũ nhân viên trong công ty Đây là một công việc rất quan trọng “Đối với vụ Borg-Warner, chúng tôi nhận thấy đáng lẽ phải cần tới quá nửa số nhân viên cũ của hãng dược phẩm này trong vòng vài năm nữa Rút kinh nghiệm từ Borg-Warner, trong một vài vụ sáp nhập gần đây, GE luôn đưa ra những điều khoản đặc biệt khiến các nhân viên cảm thấy họ được... GE còn cho phép các nhân viên của mình làm việc theo hoàn cảnh riêng của họ Conaty nhớ lại việc Sharon R Daley, một nhà quản trị HR cấp cao của GE, đã khước từ sự thăng tiến trong công việc để có thời gian dành cho con cái GE vẫn giữ bà làm việc ở vị trí một nhân viên bán thời gian cho đến khi bà sẵn sàng đón nhận những thách thức mới Giờ đây, Sharon là một trong những nhà quản trị tài năng nhất tại... tình cảm của mọi người như thế nào trong thời gian khủng hoảng Hãy liên lạc với họ để tìm hiểu Mội vài cá nhân có thể cần tới sự trợ giúp trong thời gian xảy ra khủng hoảng Vậy hãy đảm bảo để họ hiểu được khi khó khăn cần phải tiếp cận Chương trình trợ giúp nhân viên (Employee assistance program - EAP) ra sao Những nhân viên nào gặp khó khăn nhất cần được giúp đỡ trước tiên A – Allow: Cho phép mọi người... lực , Conaty cho biết Tại GE, các nhà lãnh đạo được đánh giá trên cơ sở những điểm mạnh của các nhân viên dưới quyền họ và được trao thưởng vì đã đào tạo, hướng dẫn mọi người trong tập đoàn hiệu quả Conaty luôn tự hào vì người kế vị của mình là người đã giúp đỡ ông rất nhiều trong việc quản trị nhân sự tại GE Đánh giá chính xác tài năng Tại bất kỳ công ty nào, luôn có khuynh hướng thiên vị một số nhân. ..Ở tuổi 61 , Conaty đang lên kế hoạch nghỉ hưu, song ông vẫn không dừng chia sẻ kinh nghiệm và bí quyết thành công của mình cho các nhà lãnh đạo trẻ ngày nay Dám tạo ra sự khác biệt Theo quan điểm của Conaty, việc thường xuyên đánh giá và phân loại nhân viên sẽ tạo ra sức sống trong công việc cũng như nuôi dưỡng và phát triển những tài năng thực thụ Các nhân viên phải luôn luôn được . 6 động lực chính giữ chân nhân viên Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động.