Đề cương ôn tập Hành vi tổ chức: Hệ thống kiến thức các chương về hành vi tổ chức. Hành vi tổ chức: Là hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động). Hành vi đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động. Con người với tư cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức như văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cư cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà người lao động tham gia làm thành viên nhóm.
ÔN TẬP BA CHƯƠNG 5-6-7 Nhóm : Pháp, Tân, Tuyền, Trinh, Nhàn CHƯƠNG 5: LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC Sự lãnh đạo động hiệu người quản lý nguyên nhân quan trọng để tổ chức thành công Trong chùng mực định người lãnh đạo sử dụng quyền lục để điều hành tập thể nhằm đạt mục tiêu đề Quyền lực liên quan mực thiết với lãnh đạo, phương tiện để nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến hành vi người khác I/ LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC: KHÁI NIỆM, MỐI QUAN HỆ VÀ SỰ KHÁC BIỆT Khái niệm Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm đạt mục đích tình định Ảnh hưởng thức khơng thức Ảnh hưởng thức cá nhân giữ vị trí quản lý tổ chức Vị trí có kèm theo số thẩm quyền định Ảnh hưởng khơng thức xuất cá nhân người có uy tín nhóm Phong cách lãnh đạo hiểu cách thức mà nhà quản trị thực chức đối xử với nhân viên Các phong cách lãnh đạo khác sẽảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực nhà quản trị mức độ tham gia nhân viên việc định - Chuyên quyền (tells) Thuyết phục (sells) Dân chủ (consults) Tham gia (Joint) Quyền lực khả gây ảnh hưởng tới định cá nhân hay tập thể Chẳng hạn, người nắm giữ quyền lực buộc nhân viên quyền phải đảm bảo tiến độ công việc chung, thân có muốn hay khơng Khía cạnh quan trọng quyền lực phụ thuộc Sự phụ thuộc người vào người khác lớn quyền lực người thứ hai người thứ mạnh nhiêu Một người có quyền lực người khác người kiểm soát mà người muốn Chẳng hạn, tiền ăn học cá nhân hồn tồn người anh cung cấp, người anh có quyền lực, có phụ thuộc tài quan hệ anh – em Nhưng người trường, có cơng ăn việc làm có thu nhập ổn định, quyền lực người anh giảm đáng kể Tầm quan trọng: khơng muốn có mà cá nhan đamg kiểm sốt khơng có phụ thuộc vậy, để tạo phụ thuộc, người ta phải kiểm sốt xem quan trọng Mối quan hệ lạnh đạo quyền lực Lãnh đạo quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt mục tiêu nhóm quyền lực phương tiện đểđạt thành tựu Tuy nhiên, lãnh đạo quyền lực có điểm khác nhau: +Sự khác thứ có liên quan tới tính phù hợp mục tiêu Quyền lực khơng địi hỏi phải có tính phù hợp mục tiêu mà phụ thuộc đơn Trong lãnh đạo địi hỏi có phù hợp mục tiêu người lãnh đạo người lãnh đạo +Sự khác biệt thứ hai thể chỗ: Người lãnh đạo tổ chức ln có quyền lực định nhân viên mình, người có quyền lực không thiết phải người lãnh đạo II/ CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO Học thuyết có tính điển hình Học thuyết cho người lãnh đạo có số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường khơng có Cụ thể là, người lãnh đạo khác với người không làm lãnh đạo chỗ họ có đặc điểm sau: 1-Nghị lực tham vọng; 2-Mong muốn trở thành người lãnh đạo có khả gây ảnh hưởng người khác; 3-Chính trực (trung thực chân thật quan hệ với người khác); 4-Tự tin (quyết đoán, dứt khoát tin tưởng mình); 5-Thống minh; 6- Hiểu biết rộng chun mơn Chính khơng phải tất cá nhân có phẩm chất này, nên người có phẩm chất coi nhà lãnh đạo tiềm Học thuyết nghi ngờ khả đào tạo cá nhân để họ đảm nhiệm cương vị lãnh đạo Theo họ, đào tạo lãnh đạo có hiệu người có lực lãnh đạo bẩm sinh Chính khơng phải tất cá nhân có phẩm chất này, nên người có phẩm chất coi nhà lãnh đạo tiềm Học thuyết nghi ngờ khả đào tạo cá nhân để họ đảm nhiệm cương vị lãnh đạo Theo họ, đào tạo lãnh đạo có hiệu người có lực lãnh đạo bẩm sinh Học thuyết hành vi Từ cuối năm 40 đến thập kỷ 60, nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử người lãnh đạo với hy vọng tìm đặc trưng phong cách họ Hai cơng trình nghiên cứu tiếng quan tâm đến phong cách ứng xử người lãnh đạo nghiên cứu trường đại học Tổng hợp bang Ohio nghiên cứu trường đại học Michigan +Nghiên cứu Trường đại học Ohio Một lý thuyết hành vi mang tính tồn diện mơ lý thuyết xây dựng sở nghiên cứu Trường đại học Ohio vào cuối năm 1940 Mục tiêu nghiên cứu xác định đặc điểm hành vi ứng xử nhà lãnh đạo Họ đặc biệt ý tới hai khía cạnh chủ yếu khả tổ chức quan tâm Khả tổ chức mức độ nhà lãnh đạo xác định vai trị cấp phối hợp hoạt động nhằm đạt mục tiêu Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ công việc đề mục tiêu Sự quan tâm mức độ mà người lãnh đạo có mối quan hệ nghề nghiệp sở tin tưởng, tổn trọng ý kiến cấp quan tâm tới tâm tư nguyện vọng cấp Để thu thập thống tin hành vi nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu Trường Đại học Ohio xây dựng bảng câu hỏi có tên "Bảng mô tả hành vi lãnh đạo" Bảng câu hỏi gồm 15 mục với câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu nhà lãnh đạo: Khả tổ chức quan tâm Các nhà nghiên cứu yêu cấu nhân viên mô tả lại hành vi người lãnh đạo trực tiếp Bảng 7.1 trình bày ví dụ đánh giá nhân viên người lãnh đạo theo tiêu chí: mức độ quan tâm khả tổ chức Bảng 6.3: Ví dụ đánh giá nhân viên nhà lãnh đạo Sự quan tâm -Người lãnh đạo dành thời gian để lắng nghe ý kiến thành viên nhóm -Người lãnh đạo thân mật dễ gần Khả tổ chức -Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho thành viên nhóm - Người lãnh đạo yêu cấu thành viên nhóm tuân thủ nguyên tắc qui định đề Ngồi bảng câu hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu xây dựng bảng câu hỏi dành riêng cho nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến họ phong cách lãnh đạo Kết nghiên cứu nhà lãnh đạo có khả tổ chức quan tâm cao làm việc hiệu hơn, làm cho nhân viên thoả mãn so với người có đầu óc tổ chức, có quan tâm, khơng có khả tổ chức lẫn quan tâm Tuy nhiên, người lãnh đạo lúc mang lại kết tích cực Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả tổ chức cao ln địi hỏi nhân viên phải hồn thành nhiệm vụ mức cao được, chấp hành tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc Những người khơng đáp ứng u cấu bị khiển trách sa thải Vì vậy, mức độ thoả mãn cơng việc số người giảm biến động nhân xảy Nói tóm lại, nghiên cứu trường Đại học tổng hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả tổ chức cao quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết tích cực Tuy nhiên, hiệu lãnh đạo cịn chịu ảnh hưởng mơi trường bên ngồi Vì nhân tố ngoại cảnh cần đưa thêm vào xem xét lý thuyết +Nghiên cứu Trường Đại học Michigan Trong thời gian, trường đại học Michigan thực nghiên cứu lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử nhà lãnh đạo Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cấu cấp chấp nhận khác biệt cá nhân thành viên.Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới nhiệm vụ phải thực khía cạnh kỹ thuật cơng việc Mối quan tâm họ làm để hồn thành cơng việc thành viên nhóm phương tiện để đạt mục tiêu Các nhà nghiên cứu Michigan đánh giá cao nhà lãnh đạo lấy người làm trọng tâm Họ cho phong cách lãnh đạo tạo thoả mãn lớn cho người lao động, suất làm việc cao Trong làm việc lãnh đạo người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy thoả mãn suất lao động thường thấp +Sơ đồ học thuyết hành vi Học thuyết hành vi Robert Blake Jane Mouton minh họa dạng biểu đồ (xem Hình 6.3 đây) Mối quan tâm đến công việc thể trục hoành mối quan tâm đến người thể trục tung Mỗi trục có ô Một người lãnh đạo đánh giá bậc thứ trục hồnh người có quan tâm tối đa đến công việc Một người lãnh đạo xếp bậc thứ trục tung người có quan tâm tối đa đến người trục hồnh trục tung tạo nên 81 vị trí khác mà phong cách nhà lãnh đạo rơi vào vị trí Dựa vào kết nghiên cứu bản, Blake Mouton kết luận nhà quản lý làm việc hiệu người vừa quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến người (ô 9,9) Ngược lại, người có phong cách lãnh đạo rơi vào 9,1 (lấy công việc làm trọng tâm) 1,9 (lấy người làm trọng tâm) nhà quản lý tồi Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng, kết luận mà Blake Mouton đưa tình quản lý tồi Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng, kết luận mà Blake Mouton đưa khơng phải tình Tóm lại, học thuyết hành vi cố gắng xác định hành vi ứng xử đặc trưng người lãnh đạo Tuy nhiên, học thuyết cá tính điển hình, nhà nghiên cứu học thuyết hành vi không xác định ảnh hưởng yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại nhà lãnh đạo Sự khác học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi Học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác Nếu giả thiết học thuyết cá tính điển hình cơng nhận có nghĩa người ta lựa chọn người lãnh đạo hiệu từ tổ chức thành lập Ngược lại, việc nghiên cứu hành vi xác định yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo đào tạo nhà lãnh đạo tương lai Sự khác học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi mặt ứng dụng nằm giả thuyết nghiên cứu chúng Nếu học thuyết cá tính điển hình nhà lãnh đạo có lực lãnh đạo bẩm sinh Mặt khác, có hành vi đặc biệt mà nhà lãnh đạo phải có ta dạy lãnh đạo sở xây dựng chương trình đào tạo mẫu ứng xử cho cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo Đây chắn điều thú vị việc đào tạo thực hiện, có đội ngũ nhà lãnh đạo có hiệu Hình 7.1: Sơ đồ phong cách ứng xử nhà lãnh đạo Chú giải: Quản lý kiểu (1,9): Sự quan tâm thực đến nhu cấu người nhằm thỏa mãn quan hệ, tạo nên bầu khơng khí tâm lý xã hội dễ chịu Quản lý kiểu (5,5): Sự hoạt động tổ chức mức độ vừa phải sở cân đối công việc thỏa mãn người lao động Quản lý kiểu (1,1): Cố gắng mức tối thiểu để hồn thành cơng việc phải làm, để giữ tư cách thành viên tổ chức Quản lý kiểu (9,1): Hiệu hoạt động kết việc bố trí điều kiện làm việc tối ưu mà quan tâm đến yếu tố thuộc người Quản lý kiểu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến công việc lẫn mối quan hệ Học thuyết lãnh đạo theo tình Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại người lãnh đạo không đơn phụ thuộc đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử họ Hoàn cảnh bên nhân tố ảnh hưởng quan trọng Vì phong cách lãnh đạo phù hợp với tình cụ thể Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng xác định yếu tố môi trường ảnh hưởng tới tính hiệu lãnh đạo Học thuyết Fiedler, học thuyết đường dẫn tới đích học thuyết lãnh đaọ theo tình nhiều người quan tânm +Học thuyết Fiedler Fred Fiedler phát triển mơ hình lãnh đạo theo tình Ơng cho hiệu hoạt động nhóm phụ thuộc vào hòa hợp nhà lãnh đạo với nhân viên mức độ ảnh hưởng điều kiện bên ngồi Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả, người ta phải xác định phong cách lãnh đạo người đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách Với quan điểm trên, nghiên cứu Fiedler có thê chia thành giai đoạn: + Giai đoạn 1: Xác định phong cách người lãnh đạo Fiedler cho phong cách lãnh đạo cá nhân chìa khóa dẫn tới thành cơng nhà lãnh đạo Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định lấy người làm trọng tâm lấy công việc làm trọng tâm Để xác định phong cách người lãnh đạo, Fiedler thiết kế bảng câu hỏi “Đồng nghiệp mà có thiện cảm nhất” yêu cấu đối tượng vấn mô tả lại đồng nghiệp mà chị ta ghét nhất.Giả thiết Fiedler là: Thống qua điều mà người trả lời mô tả, nhà nghiên cứu đánh giá thân người người mà cá nhân mơ tả Vì vậy, dựa vào câu trả lời đối tượng vấn, ông xác định phong cách lãnh đạo họ.Giả thiết Fiedler là: Thống qua điều mà người trả lời mô tả, nhà nghiên cứu đánh giá thân người người mà cá nhân mơ tả Vì vậy, dựa vào câu trả lời đối tượng vấn, ông xác định phong cách lãnh đạo họ Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng Fiedler cho phong cách lãnh đạo khả bẩ sinh người khơng thể thay đổi Vì có tình phù hợp với phong cách lãnh đạo định hướng công việc mà người vị trí lãnh đạo lại có phong cách định hướng quan hệ, cần phải điều lại hồn cảnh thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt hiệu làm việc tối ưu Điều cần thiết phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh + Giai đoạn 2: Xác định ba nhân tố hồn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo Đó mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền người lãnh đạo Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên mức độ tin cậy, trung thực tổn trọng cấp nhà lãnh đạo Cấu trúc nhiệm vụ mức độ có tổ chức phân công công việc cho cấp Thẩm quyền người lãnh đạo mức độ ảnh hưởng người lãnh đạo việc kỷ luật, thăng cấp tăng lương cho nhân viên Fiedler tin điều yếu tố để chúng phù hợp với hành vi nhà lãnh đạo Có thể thấy mơ hình lãnh đạo Fiedler phát triển tự nhiên học thuyết cá tính điển hình, bảng câu hỏi mà ơng sử dụng trắc nghiệm tâm lý đơn giản Tuy nhiên ưu điểm so với học thuyết cá tính điển hình hành vi tập trung chỗ cho tính hiệu lãnh đạo phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo loại hoàn cảnh + Giai đoạn 3: Đánh giá tình theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên tốt xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao thấp, thẩm quyền lãnh đạo mạnh yếu Bằng cách tổ hợp ba biến số hồn cảnh này, tồn tám tình nhóm tình khác mà nhà lãnh đạo gặp phải (xem hình 6.3) + Giai đoạn 4: Lựa chọn tình (hồn cảnh) phù hợp với phong cách lãnh đạo Hình 6.3: Những phát từ Mơ hình Fiedler Fiedler nghiên cứu 1200 nhóm, so sánh hiệu phong cách định hướng quan hệ định hướng nhiệm vụ loại tình Ơng kết luận nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ hoạt động tốt nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ trường hợp thuận lợi họ trường hợp không thuận lợi Chẳng hạn, Fiedler dự đốn gặp hồn cảnh I VIII, nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ thành công Tuy nhiên nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ hoạt động tốt trường hợp tương đối thuận lợi, chẳng hạn – loại IV, loại VI Tóm lại, quan điểm Fiedler tập trung chỗ: Phong cách lãnh đạo không thay đổi tình xác định giá trị ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ thẩm quyền lãnh đạo Như vậy, để lãnh đạo có hiệu người ta có hai cách: - Cách thứ nhất: lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình Chẳng hạn, tình hình nhóm khơng thuận lợi có người quản lý theo định hướng quan hệ cơng việc nhóm cải thiện cách thay người quản lý hành người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ - Cách thứ hai: thay đổi tình để phù hợp với nhà lãnh đạo Điều thực cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ tăng/giảm thẩm quyền người lãnh đạo việc tăng lương, thăng chức kỷ luật Mơ hình Fiedler không cho phép trả lời tất câu hỏi tính hiệu lãnh đạo Trên thực tế, yếu tố bên quan hệ lãnh đạo nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền người lãnh đạo phức tạp lúc đánh giá cách xác Hơn nữa, logic bảng hỏi chưa thật rõ ràng câu trả lời đối tượng vấn không ổn định Tuy nhiên, ưu điểm so với học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi tập trung chỗ: Mô hình coi tính hiệu lãnh đạo hàm số phong cách lãnh đạo cac yếu tố môi trường + Học thuyết Con đường – Mục tiêu Thuyết Con đường – Mục tiêu Robert House phát triển, mơ hình lãnh đạo theo tình quan tâm Thuyết xây dựng sở nghiên cứu lãnh đạo Trường Đại học Ohio (khả tổ chức quan tâm) học thuyết kỳ vọng tạo động lực Nội dung học thyết là: Cơng việc nhà lãnh đạo giúp cấp đạt mục tiêu Các nhà lãnh đạo phải người đưa phương hướng hành động hỗ trợ hai để đảm bảo mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể nhóm tổ chức Thuật ngữ “đường dẫn tới đích” xuất phát từ tin tưởng nhà lãnh đạo hành động hiệu mở đường giúp người quyền đạt mục tiêu cơng việc làm cho hành trình đường trở nên dễ dàng cách giảm bớt cản trở q trình thực cơng việc House chia hành vi người lãnh đạo thành loại: (1) Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp biết kỳ vọng cấp lãnh đạo họ, xây dựng kế hoạch thực công việc hướng dẫn cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ Loại lãnh đạo gần tương tự với khả tổ chức trường phái Ohio (2) Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể quan tâm tới nhu cấu nhân viên Loại lãnh đạo đồng nghĩa với quan tâm nghiên cứu Ohio State (3) Lãnh đạo tham gia tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trước đến định (4) Lãnh đạo định hướng thành tích đề mục tiêu thách thức hy vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ Trái với quan điểm Fiedler hành vi nhà lãnh đạo, House khẳng định nhà lãnh đạo người hành động cách cứng nhắc Học thuyết Con đường – Mục tiêu rằng: Tùy tình huống, nhà lãnh đạo có tất hành vi Học thuyết Con đường – Mục tiêu đưa hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu lãnh đạo: yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực thức nhóm làm việc) yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm nhận thức) Các yếu tố ngoại cảnh nằm ngồi tổ chức có mục tiêu ưu tiên cho mục tiêu giống nhau, tất mục tiêu rõ ràng đổi với tắt người Theo đó, quan hệ người tổ chức xác định theo cấu định Bên cạnh đó, tổ chức coi hệ thống hoạt động hai hay nhiều người phối hợp hoạt động với nhăm ,đạt mục tiêu chung Theo định nghĩa nảy, tổ chức bao gồm yêu tổ cấu thành sau: - Những người tổ chức phải làm việc hướng tới mục tiêu chung tổ chức - Phối hợp nỗ lực người tổ chức - Tuy nhiên, nguồn lực người, để đảm bảo hoạt động tổ chức, cần phải có nguồn lực khác tài chính, cơng nghệ, nhà xưởng - Để phối hợp nỗ lực người tổ chức nhằm sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức đạt mục tiêu tổ chức cần có hệ thống quyên lực quản lý Đề thiết kế hệ thống quyền lực quản lý tổ chức, cần phải trả lời câu hỏi: Ai người điều hành tổ chức? Tổ chức có bao nhiều cấp quản lý, phịng ban chức ? Làm để quân lý người nguồn lực khác tổ chức? Làm thể để tập hợp phối hợp nhiệm vụ, công việc? b Khái niệm cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức hệ thống nhiệm vụ, quan hệ báo cáo quyền lực nhằm trì hoại động tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định cách thức phân chia, tập hợp phối hợp nhiệm vụ công việc tổ chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức 2, Tầm quan trạng cấu tổ chức - Thiết lập cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ vị trí, quy trình hoạt động quan hệ họ với người lao động khác tổ chức - Cơ cấu tổ chức phù hợp khơng có ảnh hưởng tích cực tới thực cơng việc người lao động mà cịn ảnh hưởng tới tính thần thỏa mãn đổi với công việc họ - Việc thiết kế cấu tổ chức phủ hợp tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức thích nghỉ nhanh với mơi trường, nâng cao lực hoạt động khả cạnh tranh tổ chức - Cơ cấu tổ chức công cụ quản lý hoạt động tổ chức Thống qua cấu tổ chức, nhà quản lý kiểm soát hành vi người lao động II CÁC YẾU TỐ THEN CHỐT CẦN QUAN TÂM KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức phân tích thống qua quan điểm khác Thử nhất, xem xét định đạng tổ chức (quy mơ hình dạng) thống qua sơ đồ cấu tổ chức Thứ hai, phân tích khía cạnh hoạt động hay đặc điểm cấu tổ chức, chun mơn hố nhiệm vụ, cơng việc, quy định thủ tục quyền định Thứ ba, xem xét yếu tổ trách nhiệm lực phạm vi tổ chức 1, Chuyền mơn hố cơng việc Chun mơn hố cơng việc phân công lao động đẻ mức độ cơng việc tổ chức phân chia thành bước công việc nhiệm vụ khác thực người lao động khác 2, phận hố Khái niệm:Sau phân cơng cơng việc thống qua chuyển mơn hố, việc tập hợp cơng việc lại để nhiệm vụ chung phối hợp với gọi phận hoá Phạm vi quản lý (Phạm vi kiểm soát) a Khái niệm Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát số lượng nhân viên cấp mà người quản lý điều hành cách hiệu b Phạm vi quản lý rộng hẹp Phạm vi quản lý rộng có số lượng lớn nhân viên chịu giám sắt trực tiếp người quản lý Ngược lại, phạm vi quản lý hẹp nhả quản lý điểu hành số lượng nhỏ nhân viên đưới quyền c Những yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi quản lý Việc xác định phạm ví quản lý hiệu tổ chức phụ thuộc vào yêu tổ sau đây: - Mức độ phức tạp công việc phạm vi trách nhiệm gắn với công việc tổ chức - Khả cắn quản lý tổ chức Lượng thời gian mà nhả quản lý xếp để trao đổi với nhân viên quyền - Khả năng, động lực, tính thần tự giác nhân viên quyền - Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh công nghệ tổ chức Hệ thống điều hành Hệ thống điều hành hệ thống quyền lực quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao tới cấp thấp tổ chức Tập quyền phân quyền Tập quyền chinh sách cấu quyền định Được tận trung cấp cao hệ thống lực tổ chức Tập quyền găn với việc người quản lý cao quyết: định để quan trọng tổ chức với không tham gia tham gia thuộc cấp tổ chức 6, Chính thức hố a Khái niệm Chính thức hố mức độ tiêu chuẩn hố cơng việc hoạt động người lao động tổ chức thống qua luật lệ sách tờ chức Hay nói cách khác, thức hố thể mức độ mà luật lệ, quy định sách tỗ chức kiểm soát hoại động người lao động, tổ chức b Các mức độ thức hố Mức độ thức hố cao thể qua mỗ tả công việc, quy định, luật lệ thể rõ ràng văn Nếu cơng việc thức hố cao, người lao động có mức độ tự chủ tổi thiểu để cần phải làm gì, làm việc người quản lý cần làm việc thể Người lao động phải luôn xử lý đữ liệu giếng theo cách không thay đổi nhằm tạo sản phẩm giống Do vậy, người lao động có hội đưa sáng kiển lựa chọn thực công việc Hay nỏi cách khác, mức độ tiêu chuẩn hố cao khơng làm người lao động khả sảng tạo mả triệt tiêu nhu cấu sáng tạo họ III CÁC MƠ HÌNH TỔ CHỨC PHỔ BIẾN Tiếp cận tình thiết kế cấu tổ chức Cách tiếp cận tính đến việc sử dụng mơ hình cấu tổ chức đa dạng để đạt phủ hợp cách hiệu tổ chức trường Các mơ hình tổ chức phổ biến a Cơ cấu đơn giản Cơ cấu đơn giản tổ chức có mức độ phận hoả mức độ thức hố thấp, phạm quản lý rộng, lực tập trung vào người đứng đầu tổ chức b Cơ cấu quan liêu Cơ cấu quan liêu có đặc điểm sau: - Nhiệm vụ có tính thống lệ cao thực thống qua chun mơn hóa - Các luật lệ quy định thức hố - Các nhiệm vụ tập hợp thành phận chức năng; quyên lực tập trung, phạm vi quản lý hẹp, việc định theo hệ thống mệnh lệnh - Cơ cấu quan liêu có lợi quan trọng có khả phối hợp thực hoạt động tiêu chuẩn hố cách có hiệu cao tránh trùng lặp bố trí nhân lực nguồn lực khác Việc bố trí người có chun mơn giống vào phận mang lại hiệu kinh tế cao, làm giảm thiểu việc triển khai bố trí người có chuyên môn thiết bị giống nhiều phận nhân viên có hãi tim "tiếng nói chung" Bên cạnh đó, cấu nảy sử dụng hiệu cán hạn chế lực cấp quản lý trung gian nên tiết kiệm phí (trả lương thấp ) Sở đĩ hoạt động tiêu chuẩn hố kết hợp với mức độ thức hoá cao tạo điều kiện cho việc định tập trung Vì vậy, khơng cần có người định cách tân có kinh nghiệm cấp quản lý trung gian e, Cơ cấu ma trận Cơ cấu ma trận thường sử dụng công ty đa quốc gia, văn quảng cáo, hãng hàng khơng, phịng nghiên cứu phát triển, cơng ty xây dựng, bệnh viện, quan phủ, trường đại học, hãng tư quản lý công ty kinh doanh dịch vụ giải trí Về chất, cấu ma trận kết hợp hai hình thức - phận hoá chức phận hoá sản phẩm hay dự án Cơ cấu ma trận kết hợp hiệu phận hoá theo chức với linh hoạt tính thích ửng cao phận hoá theo sản phẩm dự án Những mơ hình cấu tổ chức a Cơ cấu mạng lưới Cơ cấu mạng lưới liên tạm thời hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hoạt động cụ thể Mỗi tổ chức đổi tác đơng góp vào liên minh mà tổ chức thực tốt Loại cấu tổ chức nảy hỉnh thảnh tổ chức cần phải tận dụng cách tối đa hội thị trường phải đương đầu với thay đổi nhanh chóng cơng nghệ mơi trường kinh doanh Vì vậy, cấu mạng lưới cho phép tổ chức khác đem đến tổ chức mạng lưới điểm mạnh tổ chức giữ độc lận tổ chức b Tổ chức phi giới hạn Tổ chức phi giới hạn tổ chức không tổn hệ thống mệnh lệnh, phạm vi quản lý không giới hạn phận phòng ban thay thể đội nhân viên Bảng việc thiết lập đội chéo cấp (cross-hierarchical team} bao gồm cán điều hành cao cấp, nhà quản lý trung gian, quân đốc nhân viên thực nhiệm vụ; thực chương trình cho nhân viên tham gia trình định sử dụng phương pháp đánh giá kết thực cơng việc tồn điện, giới hạn theo chiều đọc tổ chức có thẻ xóa bỏ Mặt khác, để giảm giới hạn theo chiều ngang phòng ban chức tạo nên, nhà quản lý có thể: - Thay ban chức nảy bảng đội chức chéo - Thuyên chuyển luân chuyển nhân viên vào khỏi phận chức 4, Cơ cấu học cấu hữu Cơ cấu học: cấu “cứng nhắc”, quan liêu với luật lệ nghiêm ngặt, nhiệm vụ xác định rõ ràng, phạm nhiệm vụ hẹp, trao đơi thống tin theo chiều từ cấp xuống cấp đưới có xu hướng định tập trung Một cách cụ thể hơn, câu học có đặc điểm sau: - Phân biệt theo chiều ngang cao - Các quan hệ cấp bậc cửng nhắc - Các trách nhiệm cố định - Chính thức hố cao - Các kênh thống tin thức hố - Quyền định tập trung Cơ cấu tổ chức hữu mạng lưới linh hoạt cá nhân có nhiều khả năng, người thực nhiều nhiệm vụ có xu hướng định phi tập trung IV NHỮNG NHÂN TỔ ẢNH HƯỚNG TỚI SỰ LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC Chiến lược cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo mang lại hiệu cao Hơn cấu tổ chức chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với yếu tổ mơi trường bên ngồi Do vậy, tổ chức có lợi thể cạnh tranh thị trường Quy mô cấu tổ chức Khi lựa chọn cấu tổ chức, qui mô tổ chức cần phải quan tâm ảnh hưởng đáng kẻ đến cấu tổ chức Tổ chức có quy mơ lớn thường có xu hướng chun mơn hố, có nhiều cấp quản lý, nhiều luật lệ quy định; phận hoá cao tổ chức có quy mơ nhỏ Công nghệ cấu tổ chức Công nghệ bao gồm q trình sử dụng trí tuệ máy móc nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu phục vụ khách hàng tổ chức Nói cách khác, công nghệ lả kết hợp nguồn lực, kiến thức, kỹ thuật để sản xuất sản phẩm dịch vụ đầu cho tổ chức Môi trường cấu tổ chức Mỗi trường tổ chức bao gồm yếu tố người, tổ chức khác, yếu tổ kinh tế ảnh hưởng tới hoại động cấp độ: môi trường chung môi trường nhiệm vụ Môi trường chung bao gồm yếu tố văn hố, trị, kinh tế, luật pháp Môi trường nhiệm vụ bao gồm cá nhân, nhóm, tổ chức ảnh hưởng tới tổ chức Chẳng hạn nhà cung cấp, đổi thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà phân phối, hay quan luật pháp Những yếu tố kinh tế môi trường nhiệm vụ bao gồm tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, yếu tổ thuộc thương mại quốc tế B Văn hóa tổ chức Trong tổ chức, có hệ thơng ln thay đổi, khó xác định miều tả, hệ thống tổn người lao động tổ chức thường mơ tả khái niệm chung, “văn hoá tổ chức" Vậy, văn hoá tổ chức gì, ảnh hưởng tới thái độ ứng xử nhân viên? Văn hoá tổ chức có nguồn gốc từ đâu liệu kiểm sốt văn hố tổ chức khơng? Đó điều đề cập tới chương I KHÁI NIỆM VĂN HOÁ TỔ CHỨC Khái niệm Văn hoá tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Văn hóa tổ chức xác định tính cách doanh nghiệp Văn hoá tổ chức thường xem cách sống người tổ chức Văn hóa tổ chức thể qua cấp độ: - Các vật thể hữu hình; cách thức bố trí trang trí nơi làm việc, biểu tượng vật chất, trang phục nhân viên, điều kiện trưởng làm việc - Các giá trị tuyên bố: thể qua phong cách giao tiếp, ứng xử người lao động tổ chức, qua triết lý kinh doanh doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo - Các giả định: giá trị ngầm định Khi giá trị tuyên bố kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động doanh nghiệp, người lao động chấp nhận trì theo thời gian trở thành giá trị ngầm định Các giá trị ngầm định thường khó thay đổi ảnh hưởng lớn tới phong cách làm việc, hành vi nhân viên tổ chức Những đặc trưng chung hình thành văn hóa tổ chức Hệ thống ý nghĩa chung, giá trị chung mà đề cập nhỏm đặc tính mà tổ chức coi có giá trị Một nghiên cửu gần cho rằng, văn hoá tổ chức có đặc tính quan trọng nhất, tập hợp đặc tính hiểu chất cốt lõi văn hoá tổ chức: - - - Sự đổi chấp nhận rủi ro: Mức độ mà người lao động khuyến khích tích cực đổi dám chấp nhận rủi ro đo đổi gây Chú ý tới khía cạnh tiết: Mức độ nhà quản lý mong muốn người lao động thực cơng việc xác, tỏ rõ khả phân tích, ý tới tiết nhỏ thực công việc Sự định hướng kết sản xuất: Mức độ mà người quản lý ý nhiều tới kết thực cơng việc chủ ý tới trình thực phương pháp áp dụng để đạt kết Hướng tới người: Mức độ định bạn quản lý xem xét đến tác động kết lao động đến người lao động tổ chức Hướng tới nhóm người lao động: Các hoạt động tổ chức thực theo nhóm theo nhân riêng lẻ Tính hiếu thắng: Mức độ nhân viên tỏ hiểu thắng cạnh tranh với tự long Sự ổn định: Mức độ hoạt động tổ chức nhân mạnh tới việc trì nguyên trạng tăng trưởng hay thay đổi Văn hoá phận Văn hoá tổ chức đại điện cho nhận thức chung thành viên tổ chức Tuy nhiên, việc thừa nhận văn hoá tổ chức có đặc tính chung khơng có nghĩa khơng thể cỏ cụm văn hố phận tổ chức Hầu hết t chức lớn có văn hố tiêu biểu nhiều cụm văn hố phận khác Văn hoá phận giá trị hệ thống ý nghĩa chung chia sẻ nhóm người lao động tổ chức Các cụm văn hố phận xác định dựa bế trí phịng ban hay dựa theo tính chất cơngviệc người lao động II TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ TỚI HÀNH VI NHÂN VIÊN VÀ TỔ CHỨC 1.Tác động văn hoá tổ chức tới hành vi nhân viên a Văn hoá mạnh văn hóa yếu Nền văn hố đặc trưng giá trị văn hoá tổ chức Chúng ta nhận thấy rằng, ngày có khác biệt văn hoá mạnh văn hoá yếu Văn hoá tổ chức mạnh nhiều thành viên tổ chức chấp nhận giá trị tổ chức, giá trị chia sẻ rộng rãi có chủ định, cam kết thành viên giá trị lớn Theo định nghĩa, văn hố mạnh rõ rằng, có ảnh hưởng tới hành vi thành viễn tổ chức lớn so với nên văn hoá yêu Mặt khác, văn hoá mạnh có liên quan trực tiếp tới việc giảm mức độ thay nhân công (luân chuyền lao động) b Tác động văn hoá mạnh đến hành vi nhân viên Văn hố mạnh có ảnh hưởng tiêu cực tích cực tới tổ chức hành vi nhân viên Văn hoá mạnh đạt kết tương tự mà không cần tài liệu, văn Do đó, nên xem chỉnh thức hoá văn hoá hai đường khắc có chung đích Văn hố tổ chức mạnh nhu cầu ban quản lý việc xây dựng nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi người lao động giảm Những nguyên tắc người lao động tổ chức tiếp thu họ chấp nhận văn hố tổ chức Văn hố có tác dụng nâng cao cam kết tổ chức làm tăng tính kiên định hành vi người lao động.Những điều rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho tổ chức Theo quan điểm người lao động, văn hố có giá trị giảm đáng kể mơ hồ Nó cho nhân viênbiết thứ tiến hành, quan trọng Nhưng khơng nên bỏ qua khía cạnh chức tiềm tàng văn hoá, đặc biệt văn hoá mạnh Ngược lại, văn hoá gánh nặng giá trị chung tổ chức không phù hợp, với yếu tố có tác dụng thúc đẩy tính hiệu tổ chức Chức văn hoá Chúng ta đề cập tới tác động văn hoá tổ chức hành vi nhân viên Chúng ta cho rằng, văn hoá mạnh gắn liền với việc giảm tốc độ luân chuyển nhân viên tổ chức Trong phần này, xem xét lại cách cần thận chức mà văn hoá thực biện đánh giá xem liệu văn hoá có phải nghĩa vụ, trách nhiệm đổi với tổ chức hay khơng? Văn hố thực số chức phạm vi tổ chức - - Thứ nhất, văn hố có vai trị xác định ranh giới, nghĩa lả, văn hoá tạo khác biệt tổ chức với tổ chức khác Thứ hai, văn hố có chức lan truyền chủ thể cho thành viên tổ chức Thứ ba, văn hoá thúc phát sinh cam kết nhân viên lớn so với lợi ích riêng nhân họ Thứ tư, văn hoá lảm tăng ôn định hệ thống xã hội Văn hố chất keo dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm nói gì, Cuối cùng, văn hố có tác dụng kiểm sốt để định hướng hình thảnh nên thái độ hành vi người lao động Chức cuối có ý nghĩa đặc biệt III CÁC LOẠI VĂN HOÁ TỔ CHỨC Theo Goffee Jones (1996), văn hoá tổ chức chia thành loại tùy thuộc vào mức độ thân thiện thành viên tổ chức mức độ chia sẻ theo đuổi mục tiêu chung thành viên tổ chức Đó văn hoá mạng lưới, văn hoá cộng đồng, văn hố phân tán, văn hố vụ lợi a Văn hóa mạng lưới có đặc điểm sau: - Khơng tập trung vào kết cuối mà tập trung vào trình hoạt động - Các cá nhân tổ chức sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp họ cần mà không quan tâm đến kết đạt - Các cá nhân tổ chức có tinh thần học hỏi cao tinh thần học hỏi người lao động tổ chức khuyến khích - Nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc thiết kế linh hoạt b Văn hóa phân tác có đặc điểm sau: - Nhiệm vụ trách nhiệm công việc thiết kế linh hoạt - Các cá nhân tổ chức chia sẻ thông tin mục tiêu công việc mục tiêu tổ chức c Văn hóa vụ lợi có đặc điểm sau: - Các cá nhân tổ chức quan hệ tiếp xúc với họ thống việc theo đuổi ủng hộ mục tiêu kinh doanh chiến lược tổ chức - Các thành viên khó trung thành gắn bó với tổ chức mục tiêu cá nhân họ khơng đáp ứng d Văn hóa cộng đồng thực chất có đặc điểm sau: - Các cá nhân tổ chức tỏ thân thiện với - Các cá nhân tổ chức làm việc nhằm hướng tới mục tiêu chung - Các cá nhân tổ chức tích cực học hỏi lẫn - Các nhiệm vụ công việc thiết kế linh hoạt IV SÁNG TẠO VÀ BẢO TỒN VĂN HÓA Nguồn gốc văn hóa tổ chức Nguồn gốc sâu xa văn hóa tổ chức xuất phát từ người sáng lập tổ chức Duy trì văn hóa Có yếu tố đóng vai trị định việc trì văn hóa tổ chức : biện pháp tuyển chọn người lao động, hành động ban giám đốc phương pháp hòa nhập V SỰ LAN TRUYỀN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC Những câu chuyện Nội dung câu chuyện học nỗ lực người sáng lập tổ chức Những câu chuyện lan truyền tới nhiều tổ chức Những câu chuyện thường kể lại số kiện người sáng lập tổ chức, phá luật, bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với sai lầm khứ; chịu đựng tổ chức Những câu chuyện thể gắn với khứ cho lời giải thích đáng hợp lí cho thực tế tổ chức Các nghi thức Là chuỗi lập lặp lại nghi thức hoạt động nhằm biểu thị củng cố giá trị văn hoá tổ chức Qua nghi thức, nhân viên thấy mục tiêu quan trọng nhất; người quan trọng người thiếu Nó hoạt động tiêu chuẩn hoá sử dụng thời điểm đặc hiệt nhằm tác động tới hành vi hiểu biết thành viên tổ chức 3, Các biểu tượng vật chất Các biểu tượng vật chất vật, hoạt động hay kiện giúp cho việc truyền tải ý nghĩa văn hoá tổ chức Ngôn ngữ Rất nhiều tổ chức đơn vị phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ cách để nhận biết văn hoá tổ chức, cụm văn hoá phận Bằng cách tiếp thu ngôn ngữ này, thành viên chứng tỏ chấp nhận họ đổi với văn hoá tổ chức, cách làm vậy, giúp bảo tồn văn hoá tổ chức VI THAY ĐỔI, KIỀM SOÁT VĂN HOÁ TỔ CHỨC Sự thay đổi văn hố có khả xảy : + Có khủng hoảng trầm trọng + Sự thay đổi giới lãnh đạo công ty + Tổ chức nhỏ + Văn hoá tổ chức yếu VII PHƯƠNG PHÁP THAY ĐĨI VĂN HỐ TỎ CHỨC 1.Thay đổi người Thay đổi người tổ chức thể việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động Việc tuyển cán quản lý cao cấp công ty từ nguồn bên ngồi làm thay đổi văn hố cũ cơng ty Thái độ hành vi nhân viên công ty điều chỉnh lại theo cách 2.Thay đổi cấu tổ chức Để thay đơi văn hố tổ chức, nhà quản lý tiến hành thiết kế lại cơng việc nhằm tăng linh hoạt vai trò người lao động Mặt khác, nhà quản lý đề xuất thay đổi cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu môi trường thay đổi 3.Thay đổi hệ thống quản lý Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức hệ thống khen thường, đào tạo phát triển, cơng tác đánh giá thực cơng việc góp phần thay đổi văn hoá tổ chức ... vai trị cấp phối hợp hoạt động nhằm đạt mục tiêu Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ công việc đề mục tiêu Sự quan tâm mức độ mà người lãnh đạo có mối quan hệ nghề nghiệp sở tin... (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến công việc lẫn mối quan hệ Học thuyết lãnh đạo theo tình Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại người lãnh đạo không đơn phụ thuộc đặc điểm cá... tiếp đề cập tới vấn đề giới tính, người ta mở rộng phạm vi nghiên cứu sở so sánh lãnh đạo nam giới phụ nữ năm gần phụ nữ nhanh chóng chiếm lĩnh vị trí lãnh đạo tổ chức, việc quan tâm đến vấn đề