Chương 8 LÃNH đạo

Chương 8: LÃNH ĐẠO CHƯƠNG LÃNH ĐẠO Đọc xong chương người học có thể: Giải thích khác biệt nhà quản trị người lãnh đạo Tóm tắt lý thuyết giải thích chất người Hiểu lý thuyết động thúc đẩy vận dụng vào công việc quản trị người Phân biệt kiểu phong cách quản trị Có thể hiểu quản trị thay đổi xung đột tổ chức Chức lãnh đạo quản trị xác định trình tác động đến người, làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành mục tiêu tổ chức Các cơng việc quản trị khơng hồn thành tốt nhà quản trị không hiểu yếu tố người doanh nghiệp lãnh đạo động viên, kích thích nhân viên họ để đạt mục tiêu mong muốn Người lãnh đạo giỏi phải người biết kích thích, động viên, nắm nghệ thuật khơi dậy lòng ham muốn làm việc, say mê với công việc I Lãnh đạo yếu tố người quản trị 1.1 Bản chất lãnh đạo quản trị Quản lý lãnh đạo thường coi hoạt động giống Người lãnh đạo quản lý người đứng đầu tổ chức, có khả điều khiển hoạt động tổ chức đưa tổ chức đến nghiệp giao phó Người lãnh đạo quản lý hệ thần kinh trung ương thể, có nhiệm vụ cảm nhận phản ứng bên ngoài, thấy nghĩ giải pháp tối ưu để điều khiển phận khác thể, để thể tồn phát triển 145 Chương 8: LÃNH ĐẠO Người lãnh đạo quản lý phải người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hoàn thành công việc Người lãnh đạo quản lý có khả phân cơng cho nhóm, tổ chức đó, mà cịn cần phải có lĩnh, có hồi bão để hồn thành sứ mạng mình, bất chấp khó khăn, gian khổ Quyết định vấn đề quan trọng, chưa đủ, vấn đề định có thi hành hay khơng Vì thế, người lãnh đạo quản lý khơng điều khiển, mà phải chọn lựa việc cần thực hiện, việc trước, việc sau, phải định hướng, bảo vệ, hổ trợ kiểm tra việc Người lãnh đạo quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ Người lãnh đạo quản lý khơng phải có khả hồn thành cơng trình, nghiệp, mà cịn cần phải có khả giao tiếp với cấp Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ họ yêu mến Bạn có muốn biết người lãnh đạo thật xí nghiệp khơng? Bạn hỏi người dám đứng chịu trách nhiệm xí nghiệp họ gặp thất bại Người lãnh đạo phải người đứng mũi chịu sào trước vấn đề tổ chức Người lãnh đạo quản lý thể rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, khéo léo, không tập họp nhân lực, mà cịn phải có đức tính chủ yếu biết làm cho ngườí hợp tác với để làm việc, biết nhận biết khai thác, sử dụng khả họ, biết giúp họ đoàn kết ý thức trách nhiệm riêng mình, hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung tổ chức, nhóm Người ta nhận người lãnh đạo không qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà cịn qua cách đạo cơng việc Trước trở ngại khó khăn, người lãnh đạo có dám nghĩ, dám làm hay không Thông thường, trước mắt người lãnh đạo, thuộc cấp thường hay tỏ hăng hái, nhiệt tình cơng việc Người lãnh đạo phải có đôi mắt tin tường, sâu sắc Phải thấy đâu động lực hoạt động Do chất tích cực, tận tụy tượng thời để lấy lịng cấp Từ người lãnh đạo đánh giá thực chất thuộc cấp mình, đồng thời có biện pháp cụ thể để uốn nắn kịp thời Thay lãnh đạm với thuộc cấp, người lãnh đạo nên cởi mở ân cần với họ, làm cho họ tuân phục cách vui vẻ, thoải mái, khơng gị ép, miễn cưỡng Đừng để xảy tình trạng "khẩu phục mà tâm không phục’’ Con người thể xã hội, có quyền tự cá nhân, phải hướng vào nếp, 146 Chương 8: LÃNH ĐẠO kỷ luật Là người thi hành nếp, kỷ luật người lãnh đạo phải tỏ thật xứng đáng gương để người noi theo Người lãnh đạo quản lý người ủy nhiệm tập thể, có bổn phận phải giải thích, bảo vệ, thực cho kỳ cơng việc lợi ích tối cao tập thể Người ta nhận người lãnh đạo quản lý qua biểu sau: Sự có mặt bạn nguồn động viên để thuộc cấp bạn thêm hăng hái vượt qua trở ngại công việc Nếu lúc bạn khơng xuất hiện, tập thể tiến hành tốt cơng việc, bạn người lãnh đạo quản lý giỏi Một gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia mà khơng có người lãnh đạo, quản lý chẳng khác thân thể khơng có đầu Gia đình, tập thể, tổ chức, quốc gia khơng thể tồn phát triển Mặc dù có nhiều lý thuyết bình đẳng, thiếu người cần đến người lãnh đạo có đủ lực để họ tin tưởng dẫn dắt họ vượt qua chông gai công việc Khi am hiểu việc làm động viên họ, họ cảm thấy bồn chồn, lo lắng Sự xuất người lãnh đạo lúc phù hợp với nhu cầu tâm lý họ Người lãnh đạo chỗ dựa, sức mạnh nguồn an ủi người Một hội nghị gồm đại biểu xuất sắc không làm gì, chí khơng chuẩn bị bữa ăn trưa, khơng có người chủ trì hội nghị Người lãnh đạo đóng vai trị quan trọng cần thiết tổ chức, quốc gia, đầu thể Cái đầu điều khiển đoán chế hoạt động thể Nếu chẳng may hệ thần kinh trung ương bị suy yếu đến mức không phát huy tác dụng nữa, thử hỏi phận cịn lại thể có hoạt động phát triển bình thường khơng (?) Tương tự, tình trạng vơ tổ chức xuất thiếu người lãnh đạo quản lý Tình trạng dẫn đến tan rã tổ chức Người lãnh đạo quản lý biểu tượng rõ rệt quyền lực đồng Vừa điều khiển, vừa phối hợp công việc quan hệ thuộc cấp, người lãnh đạo quản lý kịp thời ngăn chặn nhóm chống đối có ý chia rẽ Trong tổ chức hay đơn vị, người lãnh đạo quản lý yếu sau thời gian, ý chí tốt đẹp bị phân hóa, lực tơi luyện bị thui chột Và sau đụng chạm, mâu thuẫn xuất Điều dứt khoát đưa tổ chức đơn vị đến chỗ diệt vong 147 Chương 8: LÃNH ĐẠO Để tập trung nhân lực cách có hiệu quả, thiết phải có người lãnh đạo làm việc nguyên tắc đồng nhất, có khả hướng dẫn khích lệ thuộc cấp theo đuổi đến sứ mạng giao Bất kỳ tổ chức có mâu thuẫn, bất đồng Nếu hành động theo ý riêng, theo hẹp hịi xung đột, hiểu lầm chểnh mảng gây phiền phức, trở ngại, ảnh hưởng đến đồn kết giảm hiệu cơng việc Vì vậy, tổ chức phải có người lãnh đạo quản lý Nhà lãnh đạo người chịu trách nhiệm điều khiển hoạt động tổ chức Cho dù cá nhân tổ chức có tính vơ tư, lịng độ lượng tận tâm đến đâu mà thiếu lãnh đạo, quản lý điều khiển người đứng đầu tổ chức bị thất bại Để hồn thành cơng trình, nghiệp lớn, người lãnh đạo quản lý phải biết thu hút khả tiềm ẩn cá nhân Vì khơng phải người lãnh đạo quản lý có định hướng, khả sáng tạo công việc Đôi sáng kiến có ích bắt nguồn từ quần chúng, từ người thuộc cấp Một nhóm lực xồng, khơng có đáng ý linh hoạt trội ngày thường nhờ điều khiển người lãnh đạo Nhóm khác với lực xuất sắc lại sa sút, tan rã theo bước hướng dẫn người lãnh đạo, mà thái độ, cách làm việc ơng ta làm cho người có ý chí phải nản lịng tính tích cực, lịng hăng hái Có vài quan điểm thiển cận vai trò người lãnh đạo quản lý cho rằng: người lãnh đạo quản lý chẳng cần lắng nghe ý kiến người cộng tác, thuộc cấp Người lãnh đạo quản lý luôn người tuyệt đối hoàn hảo mặt Các quan niệm phủ nhận vai trị tập thể người quan niệm quên rằng: "Tinh thần đồng đội yếu tố quan trọng, người lãnh đạo quản lý dù thiên phú đến đâu am tường hết tất ngõ ngách công việc Nếu người lãnh đạo quản lý biết khai thác người cộng tác, thuộc cấp mình, lực thiện cảm họ ơng ta thành cơng 50% Lịng nhiệt tình khối óc họ không ngừng phát sinh sáng kiến quý báu Đấy điều kiện tốt để người lãnh đạo quản lý đưa nghiệp mau đến thành cơng hay sao?” Khơng nên cho lãnh đạo quản lý công việc tầm thường, làm được: Chỉ cần gương mặt đăm đăm khó chịu, giọng kẻ cả, thái độ trịch thượng đủ Muốn trở thành người lãnh đạo quản lý giỏi, cần có lịng thương u người cộng thuộc cấp Chính đức tính cho phép ta thấu hiểu tâm tư nguyện vọng khả người Đây nguyên tắc để thu hút nhân tâm 148 Chương 8: LÃNH ĐẠO Người lãnh đạo quản lý cần có ý thức phụng sự, phụng sự nghiệp mà người tổ chức đeo đuổi Trong cơng việc khơng vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi ln ln xuất phát từ niềm tin mãnh liệt vào nghiệp giao 1.2 Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị 1.2.1 Quan niệm người Edgar H Schein E.H.Schein đưa mơ hình quan niệm người (a) Đầu tiên ơng đưa mơ hình lợi ích kinh tế cho người trước hết bị thúc đẩy động kinh tế Vì động bị đạo, giám sát xí nghiệp nên người thực chất thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn (b) Mơ hình thứ hai gắn liền với giả thiết mặt xã hội, dựa quan điểm cho người bị thúc đẩy nhu cầu xã hội (c) Mô hình thứ ba gắn liền với giả thiết tự thân vận động Ở đây, động chia thành nhóm hệ thống cấp bậc từ nhu cầu đơn giản để tồn nhu cầu cao tự thân vận động với tận dụng tối đa tiềm người Theo quan điểm người tự thúc đẩy Họ muốn hồn thiện (d) Mơ hình thứ tư dựa giả thiết phức hợp, thể quan điểm riêng Schein người Những giả thiết ông là, người thực thể phức hợp có khả thay đổi, có nhiều động khác kết hợp thành mẫu vận động phức hợp Con người cịn có khả học hỏi cách vận động có khả đáp ứng lại chiến lược quản trị khác 1.2.2 Các giả thiết chất người Mc Gregor Trong sử dụng yếu tố sản xuất có tính cách khách quan vơ tri đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị phát huy khả ước lượng xác mối tương quan phí tổn sản xuất Nhưng yếu tố người ẩn số sản xuất Một người đặt câu hỏi cách rõ rệt chất người Douglas Mc Gregor Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông tới mức cực đoan đưa hai cấp giả thuyết người mà ông coi ngầm chứa hành động quản trị viên chuyên quyền mềm dẻo Loại quản trị viên chuyên quyền loại ‘Thuyết X’ coi người đặt giả thuyết sau ngườí làm cơng với (1) Một người trung bình bẩm sinh khơng thích làm việc trốn tránh làm việc 149 Chương 8: LÃNH ĐẠO (2) Vì tính khơng thích làm việc người nên người phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn đe dọa hình phạt để buộc họ phải cố gắng để đạt mục tiêu tổ chức (3) Người bình thường thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có hồi bão muốn an phận hết Một triết lý biểu thị thuyết xác nhận khái niệm chất máy móc vơ tổ chức người Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X tin phải giành quyền lực tuyệt đối cộng Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngồi thơng qua giám sát chặt chẽ thích hợp để đối phó với người không đáng tin, vô trách nhiệm thiếu kinh nghiệm Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận đe dọa hình phạt thúc đẩy người ta làm việc Do đó, Thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc ủng hộ cách quản trị lãnh đạo kiểm tra Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, Thuyết Y cho rằng: (1) Con người cần thích làm việc nghỉ ngơi giải trí Sự làm việc cần cố gắng thể xác tinh thần vui chơi nghỉ ngơi (2) Việc kiểm tra từ bên ngồi đe dọa hình phạt khơng phải cách để buộc người phải cố gắng để đạt mục tiêu tổ chức Con người chủ động tự giác việc thực mục tiêu tổ chức mà họ giao phó (3) Các phần thưởng liên quan tới kết cơng việc họ đóng vai trị quan trọng việc giao phó cho họ thực mục tiêu (4) Trong điều kiện thích hợp, người bình thường không học cách chấp nhận trách nhiệm mà cịn học cách nhận trách nhiệm (5) Khơng người có khả phát huy tốt trí tưởng tượng, tài sức sống sáng tạo (6) Trong điều kiện cơng nghiệp đại, có phần trí thức người bình thường sử dụng Thuyết Y khoa học quản trị thông qua tự giác tự chủ Mc Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc Thơng qua thích ứng có lựa chọn chất người, nhà quản trị phải sáng tạo điều kiện phù hợp thành viên tổ chức đạt mục tiêu cách tốt cách cố gắng thành cơng xí nghiệp Mặc dù, khơng thể có quyền tự chủ hoàn toàn để đạt mục tiêu tổ chức nhu cầu cá nhân, song người ta tìm cách để giành quyền tự chủ mức cao Điều phụ thuộc vào người quản trị lẫn nhân viên Các mục tiêu tổ chức giao phó 150 Chương 8: LÃNH ĐẠO cho nhân viên nhiều tinh thần tự giác cao nhiêu Điều dẫn đến quyền tự chủ cao ảnh hưởng từ bên giảm đáng kể Nhưng việc người quản trị giao phó cơng việc cho người đáng tin cậy thúc đẩy họ làm việc Theo Mc Gregor, quan tâm đến mặt nhân văn xí nghiệp cố gắng đạt kết Tâm hồn khả lĩnh hội giúp người tạo nên giới sáng tạo, để đạt mức độ tiên đoán, đạt niềm tin nhu cầu tính người biến đổi hướng dẫn tới mức độ giúp người trở nên hoàn thiện Quan điểm chất người khiến ta đến số kết luận có tính cách quan trọng Nhân Vật Quản Trị (1) Cá nhân mối quan tâm người Con người tự lo lắng cho sống chết xã hội phồn thịnh đại Ai muốn đạt tiến người muốn chiến thắng (2) Cá nhân cố gắng thỏa mãn nhu cầu tính lợi lớn phí tổn Có nhận định rằng: ‘Con người thích làm việc Điều người làm việc để thỏa mãn nhu cầu chất phức tạp Ngay làm việc vá víu cố gắng: Nhưng đạt tới mức thỏa mãn, khơng cịn đủ lý trí hăng hái để nỗ lực mục tiêu’ (Koontz O'Donnell) (3) Cá nhân chịu lãnh đạo Con người hưởng ứng lãnh đạo Người ta dùng nhiều phương pháp để thuyết phục người theo đường định, phương pháp phải lựa chọn, vận dụng đặt trước cho hợp với nhu cầu cá nhân để thỏa mãn chất (4) Cá nhân muốn sống làm việc khung cảnh xã hội Điều hầu hết trường hợp Tuy có nhu cầu rõ rệt khiến cho số người ưa sống ẩn dật Chẳng hạn, số nhà khoa học lỗi lạc làm việc mỹ mãn sống (5) Cá nhân góp phần tạo lập chế để phục vụ nhu cầu chung tập thể Có nhiều nhu cầu người lẻ loi thỏa mãn Họ thỏa mãn họ hợp tác làm việc Nếu lợi lớn phí tổn, người dễ chấp nhận hạn chế quyền lợi cá nhân (6) Khơng có người trung bình 151 Chương 8: LÃNH ĐẠO Ai mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khả trước người khác Do vậy, chất người không lịng với Nhu cầu vươn lên cao tuyệt đối người (7) Cá nhân nỗ lực cao trọng dụng "Con người nóng nảy muốn đem hết khả để làm việc Nó bực khơng có hội để áp dụng kiến thức tài để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết Nó chán nản phải làm việc nửa vời, làm việc đều theo thói quen Nó tị mị muốn biết mức khả tối đa muốn hành động mức đó” (Koontz O’Donnell) 1.2.3 Thuyết Z Nhật Nhiều công ty Nhật thành công kinh doanh Họ đạt suất lao động cao người lao động trung thành cao họ công ty Các nhà quản trị Nhật cho thực tế người lao động hồn tồn có chất thuyết X thuyết Y nêu lên Điều mà Mc Gregor coi chất thái độ lao động người thái độ lao động tuỳ thuộc vào thái độ cách thức họ đối xử thực tế Qua kinh nghiệm thành công công ty Nhật Bản, người lao động làm việc cách hăng hái, nhiệt tình họ tham gia vào định quản trị công ty quan tâm đến nhu cầu họ Đó tinh thần thuyết Z Tư tưởng then chốt thuyết Z dùng người dài hạn Nhân viên thu nhận để làm việc vĩnh viễn công ty, họ quan tâm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ lẫn đời sống vật chất, tinh thần Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể hợp tác Các doanh nghiệp Nhật biết khéo léo kết hợp hai mặt vừa tổ chức tạo lợi nhuận, vừa cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho công nhân, tạo hội tối thiểu để người tích cực làm việc tiến thân thành cơng Tóm lại, người, nguồn lực quý doanh nghiệp phải tôn trọng đối xử cách xứng đáng II Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu tổ chức Họ thực nhiệm vụ thơng qua nỗ lực làm việc nhân viên mà họ phụ trách Vì nhà quản trị phải biết cách động viên lãnh đạo nhân viên Có thể nói rằng, thành cơng nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào lực lãnh 152 Chương 8: LÃNH ĐẠO đạo nhân viên quyền họ Một cách vắn tắt, lực lãnh đạo tức lực động viên, tác động, điều khiển, thông đạt với nhân viên quyền Về lý luận thực tế, nhà quản trị làm việc với người, thông qua nỗ lực người để đạt mục tiêu Đây cơng việc khó khăn người thường phức tạp lúc ứng xử cách hợp lý Đặc biệt khó để hiểu cách xác người hăng hái làm việc Chúng ta nhớ lý thuyết quản trị dành nhiều cơng sức để giải thích động bên thúc đẩy người làm việc, tùy theo giải thích động mà lý thuyết quản trị có ý kiến khác biện pháp mà nhà quản trị nên áp dụng để nhằm đạt đóng góp tối đa người vào nghiệp chung 2.1 Lý thuyết cổ điển Về động viên Taylor tác giả trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu kỷ Taylor cho công việc quan trọng mà nhà quản trị phải làm phải bảo đảm công nhân thực công việc thường xuyên lập lập lại cách nhàm chán với hiệu cao Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm cách làm tốt để dạy cho cơng nhân, dùng kích thích kinh tế tiền lương tiền thưởng để động viên công nhân làm việc Quan điểm xây dựng nhận thức chất chủ yếu người lao động xí nghiệp lười biếng, nhà quản trị rành rẽ công việc cơng nhân; người lao động động viên phần thưởng kinh tế, thân họ khơng có để đóng góp cho xí nghiệp ngồi sức lao động họ Thực tiễn quản trị nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm khơng phải khơng đúng, kích thích tiền bạc thường đưa lại làm việc tích cực 2.2 Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ người Tuy nhiên, quan điểm cổ điển động viên chứng minh lúc xác Lý thuyết quan hệ người cho thấy quan hệ xã hội lúc làm việc có tác dụng thúc đẩy kiềm hãm hăng hái làm việc công nhân Lý thuyết cho thấy người hăng hái phải thường xuyên thực công việc nhàm chán đơn điệu Từ nhận thức đó, nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho nhà quản trị động viên người cách thừa nhận nhu cầu xã hội họ, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện hữu ích quan trọng họ công việc chung Những biện pháp mà nhà quản trị làm để động viên người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội cho người lao động nhiều tự để làm định liên quan đến công việc giao, quan tâm nhiều đến nhóm khơng thức xí nghiệp, thơng tin nhiều cho người lao động biết kế hoạch hoạt động xí nghiệp 153 Chương 8: LÃNH ĐẠO 2.3 Lý thuyết đại động động viên Cũng giống trường hợp lý thuyết cổ điển, lý thuyết tâm lý xã hội trình bày xác nhu cầu xã hội tâm lý người, sở đó, đưa biện pháp hữu hiệu để động viên người lao động Tuy nhiên, nhấn mạnh nhu cầu tâm lý xã hội bỏ qn nhu cầu vật chất khơng hồn tồn đắn Để lãnh đạo động viên người, nhà quản trị phải hiểu biết đầy đủ động làm việc người, có biên pháp động viên hữu hiệu Hiện nay, lý thuyết động động viên sau thường đề cập đến: 2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow thuyết có hiểu biết rộng lớn Maslow cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu người xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu xếp thành năm bậc sau: X Những nhu cầu hay nhu cầu sinh học: nhu cầu đảm bảo cho người tồn như: ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể khác Y Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Z Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết chấp nhận: nhu cầu tình yêu chấp nhận, bạn bè, xã hội [ Những nhu cầu tôn trọng: nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị \ Những nhu cầu tự thể hay tự thân vận động: nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp cao cấp thấp Nhu cầu cấp thấp nhu cầu sinh học nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi nhu cầu cấp cao lại thỏa mãn chủ yếu từ nội người Maslow cho làm thỏa mãn nhu cầu cấp thấp dễ làm so với việc làm thỏa mãn nhu cầu cấp cao nhu cầu cấp thấp có giới hạn thỏa mãn từ bên ngồi Ơng cịn cho nhu cầu cấp thấp hoạt động, địi hỏi thỏa mãn động lực thúc đẩy người - nhân tố động Khi nhu cầu thỏa mãn khơng cịn yếu tố động nữa, lúc nhu cầu cấp độ cao xuất 154 ... cách động viên lãnh đạo nhân viên Có thể nói rằng, thành cơng nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào lực lãnh 152 Chương 8: LÃNH ĐẠO đạo nhân viên quyền họ Một cách vắn tắt, lực lãnh đạo tức lực động... nhân, phải hướng vào nếp, 146 Chương 8: LÃNH ĐẠO kỷ luật Là người thi hành nếp, kỷ luật người lãnh đạo phải tỏ thật xứng đáng gương để người noi theo Người lãnh đạo quản lý người ủy nhiệm tập.. .Chương 8: LÃNH ĐẠO Người lãnh đạo quản lý phải người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc Người lãnh đạo quản