Tài liệu CHƯƠNG 3 - ĐỔI MỚI: HOẠCH ĐỊNH docx

CHƯƠNG ĐỔI MỚI: HOẠCH ĐỊNH Khái quát chung Phần tài liệu đề cập đến vấn đề liên quan đến đổi bên Trong chương này, tập trung vào cách thức xây dựng tảng cho nỗ lực đổi bên thơng qua tiến trình hoạch định Có số phần trùng lặp nỗ lực đổi cho sản phẩm qui trình, chúng có số điểm khác biệt Chương đề cập đến đổi cho sản phẩm qui trình vấn đề cụ thể sau: Thuận lợi khó khăn đổi bên Đổi sản phẩm đổi qui trình Các bước hoạch định đổi Các giai đoạn công nghệ khả đổi Phát triển bầu không khí đổi bên -1- GIỚI THIỆU Đổi cách thức mà doanh nghiệp tạo công nghệ, sản phẩm, hay qui trình Tài liệu tách rời đổi hoạt động diễn bên trong, khác với hoạt động giúp cho doanh nghiệp nắm bắt cơng nghệ từ nguồn lực bên Kinh nghiệm từ hoạt động kinh doanh cho thấy kỹ khác biệt vận dụng hoạt động Để minh họa cho điều này, sáng tạo công nghệ chịu ảnh hưởng từ nỗ lực doanh nghiệp việc khuyến khích sáng tạo làm việc nhóm liên quan đến nhiều lĩnh vực khác Kết là, nhiều thời gian cho phát triển sản phẩm mới, rõ ràng điều bất lợi có xuất sản phẩm hay đổi mới gia nhập vào thị trường Ngược lại, doanh nghiệp mua công nghệ xuất thị trường, doanh nghiệp nắm bắt cơng nghệ cách nhanh chóng Khó khăn doanh nghiệp phải tích hợp cơng nghệ hay đơn vị kinh doanh vào họat động doanh nghiệp Chỉ có vài khó khăn hai cách tiếp cận công nghệ quản lý Mỗi cách tiếp cận có thuận lợi khó khăn định, kỹ liên quan đến hai hoạt động có khác biệt Nhiều doanh nghiệp sử dụng hai cách tiếp cận – đổi thơng qua qui trình bên nắm bắt công nghệ từ nguồn lực bên Tuy nhiên, doanh nghiệp thường tập trung nhiều nỗ lực vào hoạt động so với hoạt động khác Chẳng hạn, Cisco có nỗ lực bên bên ngồi để nắm bắt cơng nghệ, công ty đạt kết tốt từ nỗ lực bên Trái lại, 3M sử dụng cơng cụ bên bên ngồi, lại tốt với nỗ lực bên Do vậy, tài liệu tách riêng tiến trình đổi bên với tiến trình nắm bắt cơng nghệ từ bên ngồi Một khó khăn doanh nghiệp đổi thành công dựa tảng phù hợp tính phức tạp qui trình Nhiều vấn đề yếu tố phải cân để tạo môi trường cho hoạt động đổi Qui trình khơng lựa chọn người, mà cấu chế thưởng, vài yếu tố may mắn cho thành công Do vậy, kế hoạch kinh doanh xây dựng tảng cho chiến lược đổi mới, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét nhiều biến số khác Về bản, doanh nghiệp có vơ số nỗ lực đổi mới, nỗ lực phần cố gắng tích hợp nhằm tạo sản phẩm khác biệt, bổ sung cho sản phẩm khác Tuy nhiên, để hỗ trợ cho q trình phân tích cung cấp hiểu biết đổi mới, tài liệu tập trung vào phát triển sản phẩm lĩnh vực đơn lẻ Điều giúp cho việc minh họa dể dàng dể hiểu Các đề cập sâu cho việc tích hợp sản phẩm khác đề cập chi tiết phần Phụ lục HOẠCH ĐỊNH: MỘT TIẾN TRÌNH PHỨC TẠP Hoạch định đổi tiến trình phức tạp, đòi hỏi xem xét nhiều vấn đề khác 3M cung cấp minh họa cho vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm để thúc đẩy đổi bên Vào năm 2000, doanh số 3M 16.7 tỷ USD từ 60,000 sản phẩm Xấp xỉ khoảng 35 phần trăm doanh số này, hay 5.6 tỷ USD từ sản phẩm đổi doanh nghiệp năm trước, năm 2000 3M thúc đẩy đổi tốt, cụ thể 1.5 tỷ USD, hay 27 phần trăm doanh số công ty năm 2000 đến từ sản phẩm giới thiệu vào năm 2000 Để đạt thành cơng này, 3M có nhiều yếu tố cho hoạt động đổi nhằm khuyến khích cá nhân, nhóm, đổi tổ chức Những yếu tố bao gồm: Một viễn cảnh rõ ràng, xác định công ty tập trung vào đổi Một phần phát biểu viễn cảnh 3M, công ty doanh nghiệp “đổi nhất” -2- Nhân viên có hội tham gia đến 15 phần trăm thời gian tuần vào dự án lựa chọn, khơng có địi hỏi thời gian sử dụng nào, thời gian dự án Ngân sách cung cấp cho cá nhân hay nhóm triển khai ý tưởng Nguồn cho phép nhà nghiên cứu triển khai thực nghiệm cụ thể cho ý tưởng sản phẩm Sáu đến bảy phần trăm doanh thu dành cho ngân sách R&D năm Hệ thống phúc lợi khuyến khích nhân viên cho đổi Hệ thống phúc lợi bao gồm phần tiền thưởng dựa kết hoạt động đơn vị Mục tiêu cơng ty tạo 30 phần trăm doanh thu từ sản phẩm vòng bốn năm Tiền thưởng cho cá nhân đơn vị đánh giá sở tiêu chí Một số doanh nghiệp thực tế khuyến khích đổi như: Phần thưởng cho đổi thành công Các phần thưởng Carlton Award trao cho đổi bên hàng năm Văn hố hỗ trợ cho thành cơng chấp nhận thất bại Các nhân viên bị sa thải cho ý tưởng thất bại Điều quan trọng tổ chức mong muốn người đưa ý tưởng Do đó, 3M xây dựng mơi trường nhằm khuyến khích sẵn sàng chấp nhận thất bại, xây dựng kế hoạch rõ ràng cho dịch chuyển đổi thị trường Kết hoạt động đổi làm cho công ty trở thành công ty đổi giới Chương đề cập đến tiến trình hoạch định đổi mới, chương phát triển tiến trình thực thi cho kế hoạch đổi Chương đề cập đến việc đánh giá kiểm soát để đảm bảo cho nỗ lực bên thực theo kế hoạch đề ĐỔI MỚI HAY KHÔNG ĐỔI MỚI Điều quan tâm trước tiên tiến trình hoạch định đổi bên trong, xem xét vấn đề liệu doanh nghiệp có nên đổi hay khơng Vấn đề phải xem xét cách thận trọng Chiến lược đổi có nhiều lợi ích, có nhiều hạn chế Các nhà quản trị tổ chức phải cân lợi ích hạn chế, tìm giải pháp thích hợp cho tổ chức Một doanh nghiệp định theo đuổi đổi bỏ qua việc xem xét thuận lợi bất lợi chiến lược đổi Các yếu tố hỗ trợ đổi Để xác định liệu chiến lược đổi có phù hợp hay không, doanh nghiệp nhà quản trị cần phải xem xét lợi ích hạn chế tiềm năng, lợi ích bao gồm: Khả kiểm sốt qui trình kết hoạt động cao Hiểu biết nhiều với công nghệ sản xuất cách thức ứng dụng chúng Khả phát triển hệ công nghệ cao Lợi ích tiềm người tiên phong lớn -3- Ba lợi ích kết trình sáng tạo liên quan đến đổi Chẳng hạn, để hiểu cách thức phát triển sản phẩm hay qui trình, hành động cần phải thực hành động khơng tiến trình phát triển, cung cấp kiến thức thống cho doanh nghiệp thực đổi Kiến thức thống định hướng phát triển công nghệ hay sản phẩm tương lai doanh nghiệp đổi hiểu cần phải thực hoạt động liên quan đến sản phẩm hay qui trình Ngồi ra, doanh nghiệp đổi có hiểu biết sâu sắc bước cần thực để tạo sản phẩm hiệu Do đó, doanh nghiệp vận dụng kiến thức từ tiến trình đổi để đem lại lợi ích mà hoạt động khác khơng thể đem lại Ba điểm đem lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Ba lợi ích đổi có hỗ trợ cho doanh nghiệp phát triển công nghệ từ nguồn lực bên cách thống mà doanh nghiệp khác khơng dể đạt Điểm sau đề cập đến người tiên phong1 xem xét khía cạnh bên ngồi Một người tiên phong doanh nghiệp tiếp cận với thị trường Một doanh nghiệp người tiếp cận với thị trường với sản phẩm đó, người thâm nhập vào thị trường đó, hay người sử dụng cơng nghệ Trơ thành người thường đem lại lợi cạnh tranh, chẳng hạn lòng trung thành khách hàng hay nhận thức nhãn hiệu Những điều thường vấn đề khó khăn đối thủ cạnh tranh để có Chẳng hạn, sản phẩm cơng nghệ có chi phí chuyển đổi cao – chi phí để chuyển đổi nhà sản xuất sang nhà sản xuất khác – làm cho khách hàng trung thành với nhà sản xuất bì họ mua sản phẩm Tương tự vậy, mức độ tiện lợi hỗ trợ khách hàng làm cho khách hàng khơng mong muốn chuyển đổi sang nhà sản xuất Yếu tố giúp tạo lập lợi cạnh tranh cho IBM máy tính nhiều năm Về bản, doanh nghiệp cần máy tính cho nhà quản lý cấp cao, người chưa đòi hỏi tiện lợi máy tính vào năm 1950-1980 IBM có hỗ trợ cao khách hàng, điều gia tăng lịng trung thành khách hàng họ cảm thấy tiện lợi với máy tính IBM Trong số trường hợp, người sau ngành có số lợi ích định Người đầu thường phải tốn nhiều nguồn lực để đưa sản phẩm thị trường Ngoài ra, người sau học hỏi kinh nghiệm từ sai lầm người trước Một ví dụ điển hình cách thức học hỏi lợi người đầu, doanh nghiệp người tiên phong việc sử dụng vận chuyển hàng hóa container đường biển bị phá sản Hàng hóa đóng container có lợi ích bốc dở hàng hóa cách dể dàng khả kiểm soát mức độ hao hụt hàng hóa hàng hóa đóng dấu niêm phong container Do vậy, trường hợp vận chuyển hàng hóa container, người sau dựa nhận thức khách hàng từ vận chuyển hàng hóa doanh nghiệp tiên phong Nếu khơng có người đầu, người theo sau , doanh nghiệp nhanh chóng theo sau người đầu gia nhập vào thị trường thực tốt ngành Một điều quan cần phải lưu ý lợi người đầu, lịng trung thành khách hàng, bị Một nhà quản lý bắt đầu nhận thức nhiều thuận lợi máy tính, chi phí trở thành vấn đề xem xét quan trong định mua, hỗ trợ khách hàng vấn đề nhỏ Các đổi thủ cạnh tranh khác bắt đầu công IBM vào cuối năm 1980 Kết công ty vị trí dẫn đầu thị trường phần cứng máy tính -4- Các yếu tố khơng hỗ trợ đổi Cũng có số ngun nhân khơng thể theo đổi bên chiến lược Khi định liệu có theo đuổi chiến lược không, hạn chế tiềm cần phải xem xét, bao gồm: Mất nhiều thời gian cho chiến lược phát triển đổi Nếu mua sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp Tuy nhiên, phát triển bên trong, tiến trình vài năm để phát triển qui trình tiếp thị sản phẩm Rủi ro thất bại cao việc phát triển sản phẩm vào thời điểm Giữ bí mật cho sản phẩm qui trình cơng việc khó khăn Thường dể xuất nguy gia nhập thị trường trước tiên doanh nghiệp Những hạn chế có ảnh hưởng quan trọng tình hình chiến lược tổ chức Để minh họa cho hạn chế tiềm này, xem xét tranh luận máy súc nước tác phẩm The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail C M Christensen Trước phát triển máy súc nước, nhà sản máy tập trung vào máy súc khí thực khối lượng súc lớn Tuy nhiên, nhiều khách hàng chưa quan tâm đến khối lượng súc lớn này; họ cần máy hữu hiệu, mà gọn nhẹ linh hoạt JCB giới thiệu máy đầu tiên, hay máy súc đất nước Các doanh nghiệp thực nỗ lực đổi để phát triển máy súc khí tốn cồng kềnh Tuy nhiên, nỗ lực đổi thất bại việc tạo sản phẩm vào tung vào thị trường thời điểm Các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo thiết bị cồng kềnh, phát triển phiên máy súc nhiều thời gian Vì vậy, hầu hết doanh nghiệp bị bất ngờ thất bại Như đề cập trước đây, Christensen đề cập đến khả công nghệ nhanh chóng thay tư lĩnh vực cụ thể công nghệ đánh thủng Trong trường hợp này, công nghệ đánh thủng tỏ vơ tác dụng đầu tư đổi “khá lớn” doanh nghiệp đầu tư vào công nghệ sai lầm Khả doanh nghiệp phản ứng với công nghệ đánh thủng chậm chạp họ phải chuyển hướng nỗ lực đổi bên sang nỗ lực khác Do đó, có tiêu cực việc theo đuổi chiến lược đổi Các nhà quản trị cần phải hiểu cách sâu sắc lợi ích hạn chế đổi bên mà họ hướng đến CÁC KIỂU ĐỔI MỚI Một doanh nghiệp xác định đổi bên chiến lược thích hợp, doanh nghiệp xác định kiểu đổi theo đuổi Nói chung, tiến trình hoạch định tương tự kiểu đổi khác nhau, có đơi chút khác biệt đề cập phần Các đổi phân loại theo nhiều cách thức, cách phổ biến dựa vào đổi sản phẩm hay đổi qui trình Trong có phân biệt cụ thể đây, hai đổi có liên hệ với nhau, thường thực đổi ln chịu số ảnh hưởng đổi Khi sản phẩm phát triển, doanh nghiệp -5- cần phát triển số cách thức để sản xuất tiếp thị sản phẩm, điều liên quan đến việc áp dụng số qui trình Tương tự vậy, qui trình dẫn đến tương tác tổ chức Điều dẫn đến sản phẩm cá nhân trao đổi thông tin ý tưởng với tổ chức Đổi sản phẩm Đối với hầu hết tổ chức, đổi sản phẩm trung tâm nỗ lực nghiên cứu phát triển (R&D) Mặc dầu R&D chức đơn vị cụ thể tổ chức, ngày thường trải rộng tồn doanh nghiệp Do vậy, khơng có phận hay lĩnh vực riêng lẻ gọi R&D Thay vào đó, có nhiều người quan tâm, mục tiêu cho R&D thiết lập cho toàn tổ chức Cho dù doanh nghiệp lựa chọn cấu cho nỗ lực R&D nào, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng tiến trình R&D thực đâu kiểu đổi cần thiết Các kiểu nỗ lực đổi tiến trình R&D bao gồm: Cơ bản: nghiên cứu phát triển túy Ứng dụng: phát triển sản phẩm Tích hợp hệ thống: cải tiến sản phẩm hay mở rộng thị trường Một doanh nghiệp có vài hay tất kiểu đổi thực vào thời điểm khác Nghiên cứu bản: nghiên cứu phát triển túy Nghiên cứu liên quan đến việc sáng tạo tri thức tri thức doanh nghiệp, đổi mà trước chưa có Nghiên cứu rủi ro, có khả nhận phần thưởng lớn người dẫn đầu cho sản phẩm hay cách thức kinh doanh Mục tiêu chiến lược đổi sáng tạo giá trị cho doanh nghiệp khách hàng Mục tiêu quên lãng nghiên cứu Do đó, viện nghiên cứu, quan phủ, phịng nghiên cứu chun mơn thường tập trung vào nghiên cứu sáng tạo tổ chức xác định lợi nhuận tiền Để minh họa, xem xét nghiên cứu vật lý học hạt Lĩnh vực phát triển từ vật lý học hạt nhân xem xét cách thức hạt nguyên tử tương tác với Vào lúc ban đầu, nghiên cứu thực để mở rộng kiến thức cách thức hoạt động tự nhiên chúng, để tạo sản phẩm Nghiên cứu lĩnh vực không cho đời sản phẩm Khoa học thúc đẩy tính hiếu kỳ nhà nghiên cứu, không quan tâm đến sản phẩm cụ thể Nghiên cứu ứng dụng: phát triển sản phẩm Một doanh nghiệp, sau đó, dựa nghiên cứu để xem xét nghiên cứu ứng dụng Nghiên cứu ứng dụng vận dụng tri thức để phát triển nghiên cứu để tạo sản phẩm Phát triển sản phẩm dẫn đến thay đổi vị chiến lược doanh nghiệp ngành, hay thay đổi vị tiềm doanh nghiệp ngành Điều giúp cho doanh nghiệp đạt số lợi cạnh tranh Mục đích nghiên cứu ứng dụng gia tăng giá trị doanh nghiệp khách hàng thị trường Rủi ro ứng dụng từ nghiên cứu ứng dụng nhỏ so với nghiên cứu Khả thành công phần thưởng lớn mức vừa phải Tiếp tục với minh họa vật lý hạt bản, nghiên cứu thiết lập tảng cho vật lý học hạt Hầu hết người -6- không hiểu nguyên lý này, ứng dụng từ công nghệ nhiều quen thuộc với Hình 3.1 tóm tắt số ứng dụng hạt sống hàng ngày Khởi xướng Ngành bán dẫn Sự khử trùng - thực phẩm, y tế, chất thải Xử lý xạ Điều trị ung thư Khám phá Bản phim y tế Vệ sinh, an tồn Kiểm tra thùng hàng Thơng tin World Wide Web Chương trình mơ Chuẩn đốn khuyết tật Hình 3.1 Minh họa kết nghiên cứu ứng dụng từ vật lý hạt Tích hợp hệ thống: cải tiến sản phẩm Kiểu thứ ba R&D gia tăng phổ biến tự nhiên Tích hợp hệ thống nhằm hỗ trợ cho cải tiến hoạt động kinh doanh sản phẩm tại, hay mở rộng thị trường với sản phẩm Kiểu tích hợp có rủi ro phần thưởng thấp Thực tế, hầu hết rủi ro tiêu cực; thay đổi dẫn đến bất lợi chiến lược Nhiều doanh nghiệp gọi kiểu đổi nút xoắn liên quan đến việc điều chỉnh cách thức doanh nghiệp tổ chức tri thức để gia tăng địn bẩy Tích hợp hệ thống dường tập trung vào số phần định tổ chức cách thức cải thiện chúng cho phù hợp với tảng tri thức có doanh nghiệp Do đó, phim y tế nghiên cứu ứng dụng dựa nghiên cứu vật lý hạt Nghiên cứu tích hợp hệ thống xảy theo nút xoắn Tiến trình dẫn đến việc cải tiến máy quét CAT gần hai năm sau đó, với thay đổi nhỏ thường xuyên, công nghệ xuất hai mươi lăm năm trước Kiểu nỗ lực đổi doanh nghiệp nên tập trung? Kiểu ba kiểu nghiên cứu tốt cho tổ chức theo đuổi? Một doanh nghiệp tìm kiểu nghiên cứu mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi phù hợp nhu cầu lực doanh nghiệp Một yếu tố để đưa định xác định đổi thủ cạnh tranh thực Phân tích vị chiến lược - xảy ngành, xảy tương lai – khó xác định Tuy nhiên, điều đạt cách kiểm sốt tốt tình hình cạnh tranh Doanh nghiệp phải xác định cần phải kiểm sốt Khơng có cơng thức để xác định đổi thủ cận tranh cần phải giám sát Một công cụ để giúp xác định vị doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh biểu đồ nhóm chiến lược (strategic group map) Một không nghiệp không thiết phải cạnh tranh với đối thủ ngành Thay vào đó, doanh nghiệp cạnh tranh với đối thủ liên quan trực tiếp so với đối thủ khác Do vậy, doanh nghiệp cần công cụ để phân đoạn ngành thành nhóm thích hợp để doanh nghiệp nhận diện doanh nghiệp cần nhắm đến Để minh họa, doanh nghiệp Nintendo với sản phẩm Game Boy ngành rị chơi điện tử, khơng phải đối thủ cạnh tranh lớn ngành toán trực tuyến bạn trả tiền cho phân đoạn trò chơi điện tử Phân đoạn lĩnh vực thống lĩnh doanh nghiệp nhỏ YPG Nintendo không quan tâm cách trực tiếp YPG, trừ Nintendo định thâm nhập vào phân đoạn toán trực tuyến Tương tự vậy, YPG tập trung vào doanh nghiệp doanh nghiệp nhỏ WorldWinner doanh nghiệp Nintendo Một biểu đồ nhóm chiến lược giúp nhận diện doanh nghiệp cần phải kiểm soát chặt chẽ -7- Để xây dựng biểu đồ nhóm chiến lược, doanh nghiệp phải xác định hai trục để biểu thị hai yếu tố ngành Các yếu tố thay đổi dựa cảm nhận mwcs độ quan trọng nhà phân tích Về bản, việc sử dụng yếu tố chi phí sản phẩm chất lượng biểu đồ nên tránh, hai yếu tố có mối quan hệ tương quan khơng cung cấp nhiều ý nghĩa phân tích Thay vào đó, nhà phân tích xem xét hai yếu tố phân biệt phù hợp với ngành phân biệt phân đoạn ngành Các yếu tố phân biệt bao gồm (hoặc khơng bao gồm) chi phí hay chất lượng Điều quan trọng cung cấp nhận thức thơng qua việc sử dụng yếu tố không tương quan với Sau đó, nhà phân tích đặt đối thủ cạnh tranh ngành lên đồ Có số doanh nghiệp khác gộp thành nhóm cụ thể Hãy xem lại ngành dược có doanh nghiệp cạnh tranh lĩnh vực cụ thể Do vậy, nhóm chiến lược xác định thông qua chi tiêu cho R&D (cao hay thấp) lĩnh vực nghiên cứu cụ thể (huyết áp/bệnh tim, đường ruột, vv.) Một xác định doanh nghiệp thuộc nhóm chiến lược đó, nhà quản trị nghiên cứu hành động bao gồm sản phẩm, qui trình, hành động tiềm đối thủ cạnh tranh Những thơng tin thu thập thông qua nguồn khác nhau, tạp chí, hiệp hội, báo cáo nhà phân tích, nghiên cứu khoa học, vv Từ thơng tin thu thập, nhà quản trị biết doanh nghiệp cụ thể đầu tư mạnh vào lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm mới, qui trình mới, thị trường Nếu doanh nghiệp khơng biết doanh nghiệp khác làm gì, doanh nghiệp chịu rủi ro cao Điều khơng địi hỏi doanh nghiệp đưa hành động phản hồi, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải cân rủi ro, phần thưởng, chi phí để đảm bảo lựa chọn kế hoạch hành động thích ứng đối thủ đưa đột phá có tính chiến lược Đổi qui trình Mục đích đổi qui trình nhằm gia tăng hữu hiệu hay hiệu tổ chức Các thay đổi qui trình yêu cầu tổ chức hay cá nhân phải đáp ứng Vì đổi qui trình xem tiến trình tiêu cực Tuy nhiên, áp dụng hợp lý đổi qui trình cung cấp cho tổ chức hội cho cá nhân phát triển giá trị tổ chức trì tồn tổ chức Do đó, đổi qui trình hỗ trợ cho cải thiện thông số đầu vào - đầu doanh nghiệp Hành động thông thường liên quan đến đổi qui trình phát triển sản phẩm mới, tái tổ chức, tái cấu trúc, phá bỏ giá trị Phát triển sản phẩm thông qua quản trị dự án giải cụ thể phần Phụ lục (tiếp theo Chương 5) Do vậy, đề cập ba kiểu khác đổi qui trình Tái tổ chức Một xếp lớn tổ chức doanh nghiệp xem tái tổ chức, liên quan đến thay đổi lớn thay đổi cách thức truyền thông mơ hình phối hợp tổ chức Hầu tổ chức trải qua thay đổi nhỏ mức khác qui trình, cơng việc, người Tuy nhiên, định kỳ doanh nghiệp cần phải xem xét lại tổ chức làm Một đánh giá lại thường tạo kiện sau: Thơng tin khơng cung cấp cho người thích hợp việc định Kết việc định chậm Cơ hội đe dọa bị tổ chức bỏ qua -8- Sự chia rẽ nội doanh nghiệp gây căng thẳng nghiêm trọng Các hoạt động tái tổ chức thông thường tổ chức ngày giảm qui mô tái cấu trúc Giảm qui mô kiểu tái cấu trúc diễn doanh nghiệp bán số đơn vị kinh doanh hay sa thải nhân viên3 Mặc dù, nhân viên thường xem hành đồng tiêu cực, ảnh hưởng đến doanh nghiệp tuỳ thuộc lý để giảm qui mô, qui trình mà doanh nghiệp thực để đối phó với lý Nhiều doanh nghiệp giảm qui mô phải chịu kết tiêu cực Những người cịn lại có cảm giác làm việc q mức khơng biết có phải người sa thải hay không Kết là, lợi ích mặt tài từ tái cấu trúc thường không đáp ứng Việc hoạch định cho mục tiêu giảm qui mô phải xem xét kỹ lưỡng rõ ràng Tái cấu trúc Tái cấu trúc đòi hỏi tư lại tảng thiết kế đột phá qui trình làm việc4 Bennis Mische5 cho tái cấu trúc có năm mục tiêu cụ thể: Gia tăng suất Tối ưu hoá giá trị cho cổ đông Đạt kết rõ rệt Củng cố chức Hạn chế mức độ công việc khơng chắn Điều thực cách đưa câu hỏi thích hợp Các câu hỏi phải xây dựng phù hợp với đặc điểm tổ chức doanh nghiệp Có ba câu hỏi để xây dựng tảng cho tái cấu trúc qui trình Tại cơng việc (hay cơng việc bạn) phải thực này? Giá trị gia tăng thêm từ qui trình này? Làm để thực công việc tốt hơn? Mục tiêu tiến trình tái cấu trúc xác định qui trình tổ chức, mà khơng tạo giá trị cho doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tập hợp nhóm cá nhân khác cho tiến trình tái cấu trúc Họ tập trung vào điều khác hàng đạt từ họ khách hàng mong muốn Sau đó, tổ chức quay ngược trở lại từ đầu xem xét hoạt động từ sản xuất đến tiêu thụ Doanh nghiệp cố gắng hạn chế hoạt động mà không cung cấp giá trị cho khách hàng Bằng cách đặt câu hỏi bản, doanh nghiệp hạn chế hoạt động không cần thiết không hiệu quả, phát triển cách thức để thực công việc Để minh họa, xem xét doanh nghiệp sản xuất xe tải chạy đường dài thường xem xét chất lượng tín dụng khách hàng tiềm trước sản xuất xe tải Đánh giá tín dụng cơng việc khơng khó, tuần để có kết Tuy nhiên, tốc độ quan trọng để khách hàng hầu hết trường hợp mua sắm Một lời khuyên người bán hàng, thương thuyết khơng thực trước đóng cửa Doanh nghiệp phải xác định cá nhân khơng có biểu mua cá nhân cố gắng mua xe tải với chi phí 100,000 USD Do vậy, doanh nghiệp phải thông qua -9- yêu cầu kiểm tra tín dụng trước bắt đầu sản xuất xe tải Kết từ yêu cầu đáp ứng nhanh chóng chi phí dẫn đến vài cá nhân không đáp ứng chất lượng mua sắm theo yêu cầu Các câu hỏi tương tự đưa chí với cơng việc đơn giản Chẳng hạn, doanh nghiệp lớn đưa yêu cầu mua sắm thứ nhỏ hộp viết chì Điều tiết kiệm cơng việc giấy tờ cho văn phòng mua danh thiếp trị giá 25 USD cửa văn phòng phẩm, cho phép họ mua viết chì thứ nhỏ khác họ cần đến Tái cấu trúc đặt câu hỏi thường doanh nghiệp lớn khơng địi hỏi Lựa chọn để mua đổi qui trình Đổi qui trình khó hoạch định thực Tuy nhiên, doanh nghiệp thường xuyên xem xét cải tiến hệ thống qui trình trước định mua Một vấn đề hầu hết đổi qui trình họ u cầu thay đổi có tính chất xã hội thiết kế cơng việc Sự chống thay đổi diễn tổ chức đổi thay đổi phần văn hóa Thơng thường, doanh nghiệp thay đổi qui trình tái tổ chức tái cấu trúc doanh nghiệp gặp khủng hoảng Khi đó, cá nhân dể dàng chấp nhận thay đổi thời kỳ khủng hoảng hơn, mức độ tin cậy nỗi sợ hãi xảy đến làm nỗ lực đổi Nhà quản trị người chịu trách nhiệm đổi cần phải xây dựng hệ thống đánh giá cấu trúc đổi công việc thường xuyên tổ chức Nếu việc định chậm hay thông tin đặt không chỗ người định, thay đổi đổi hệ thống cấu tổ chức cần phải xem xét TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH ĐỔI MỚI Cho dù kiểu đổi bên doanh nghiệp theo đuổi nữa, có số khía cạnh chung tiến trình hoạch định Trước tiên giúp doanh nghiệp nhận diện số chiều quan trọng đổi bên trong: Doanh nghiệp phải nhận thức mục tiêu đổi bên giúp cho doanh nghiệp thực tốt so với đối thủ cạnh tranh Đổi không mục tiêu mà thân phần nỗ lực chiến lược toàn doanh nghiệp Đổi bên tiến trình liên quan đến nhiều cá nhân, lực, nguồn lực Để minh họa, Art Fry chịu trách nhiệm sáng tạo Post-it Notes (giấy ghi có mặt dán) 3M Thực ra, trước Spencer Silver, nhân viên khác 3M, người sáng tạo chất dán dính mặt sau Post-it Notes Nhưng Silver ứng dụng chất dán dính Art Fry khắc phục điều sau báo cáo Silver Cuối cùng, họ chấp nhận đổi cá nhân để tạo sản phẩm thành công – Post-it Notes6 Các nguồn lực quan trọng cho tiến trình đổi Cách thức sử dụng phân bổ nguồn lực xác định kiểu hành động đổi mà tổ chức có khả thực Một doanh nghiệp nhận diện chiều khác phát triển bên trong, bước cụ thể cần phải thực tiến trình hoạch định đổi Năm hoạt động cụ thể phần hoạch định đổi mới: xây dựng viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược, chiến thuật -10- Xây dựng viễn cảnh Một tổ chức xác định theo đuổi đổi chiến lược, việc phát triển viễn cảnh doanh nghiệp bước Cụ thể, nhà lãnh đạo tổ chức hội đồng quản trị xây dựng tiến trình Một viễn cảnh tóm tắt nơi doanh nghiệp muốn bao gồm nhận thức cách thức công nghệ hỗ trợ cho viễn cảnh doanh nghiệp Viễn cảnh giúp cho doanh nghiệp tập trung nỗ lực rõ ràng mà kế hoạch đổi mong muốn thực Do vậy, doanh nghiệp Federal Express, viễn cảnh phát biểu quen thuộc: “Khi gói hàng hồn tất, dĩ nhiên phải chuyển giao qua đêm” Phát biểu cho phép nghe đến biết công ty tập trung vào chuyển giao hàng hóa nhanh chóng Phát triển khả chuyển giao hàng hóa qua đêm đổi qui trình có tính đột phá Phát biểu sứ mệnh cho phép tập trung vào hoạt động kinh doanh cách rõ ràng Phát biểu sứ mệnh Một có viễn cảnh rõ ràng cho biết tổ chức vai trò công nghệ, doanh nghiệp xác định sứ mệnh sau Một phát biểu ngắn thường sáu mươi từ, xây dựng dựa viễn cảnh doanh nghiệp để rõ doanh nghiệp làm cách thức thực Do vậy, sứ mệnh doanh nghiệp phải cụ thể so với viễn cảnh Sứ mệnh phát triển với tham gia nhiều nhân viên Mục tiêu không giúp nhận thức sứ mệnh doanh nghiệp mà cam kết thực Như đề cập Chương 2, doanh nghiệp phải có sứ mệnh Sứ mệnh giúp cơng ty tập trung vào cơng ty cố gắng thực thực cách “cách thức” định hướng cách tiếp cận công ty đổi mới, chứa đựng phản ảnh sứ mệnh Do vậy, với doanh nghiệp IBM, sứ mệnh công ty là: Ở IBM, phấn đấu dẫn đầu sáng tạo, phát triển sản xuất công nghệ thông tin tiên tiến ngành bao gồm hệ thống máy tính, phần mềm, hệ thống mạng, thiết bị lưu trữ vi điện tử Chúng chuyển công nghệ tiên tiến thành giá trị cho khách hàng thông qua giải pháp chuyên nghiệp dịch vụ kinh doanh toàn giới7 Kết là, với IBM, vai trò đổi cách thức đáp ứng phù hợp vào tổ chức phát biểu cách rõ ràng, điều cung cấp định hướng cho nỗ lực doanh nghiệp Một phát biểu sứ mệnh cung cấp mục đính viết để thực ý định chiến lược biểu thị viễn cảnh Thật dể dàng doanh nghiệp đánh tầm nhìn họ mong muốn thực Phát biểu sứ mệnh giúp cho doanh nghiệp trì tập trung từ lúc bắt đầu hoạch định thực mục tiêu đề Thiết lập mục tiêu Sau phát biểu sứ mệnh, doanh nghiệp thiết lập mục tiêu Các mục tiêu mà doanh nghiệp thực sứ mệnh Bước đặc biệt quan trọng chiến lược đổi bên Mục tiêu rõ đổi gì, doanh nghiệp mong muốn thực ngắn hạn hay dài hạn Do đó, doanh nghiệp mong muốn phát triển sản phẩm hay qui trình mới, mục tiêu phải rõ điều Như đề cập trước phần giới thiệu khái niệm, chiến lược đổi đòi hỏi tạo giá trị cho doanh nghiệp Chiến lược đổi theo đuổi nhằm tạo giá trị góp phần cho -11- thành công doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có mục tiêu để đảm bảo doanh nghiệp hoạt động theo hướng cho thành công Từ mục tiêu này, doanh nghiệp hoạch định phân bổ nguồn lực đảm bảo cho mục tiêu đạt Cũng giống mục tiêu đơn giản - nhằm thống lĩnh sản phẩm hay khu vực địa lý - địi hỏi vô số nỗ lực hoạch định khác để đảm bảo cho mục tiêu đạt Ngành dược cung cấp minh họa lợi ích từ có mục tiêu dài hạn ngắn hạn Các doanh nghiệp dược cạnh tranh lĩnh vực thuốc, mà phát triển mục tiêu cho số danh mục thuốc cụ thể để giúp cho doanh nghiệp thành công với sứ mệnh Do vậy, doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn nhằm thống trị lĩnh vực bất lực tình dục nam giới Với doanh nghiệp dược, dài hạn hai mươi năm Để thực mục tiêu này, doanh nghiệp phải phân bổ nhà nghiên cứu, thiết bị, thời gian cho nỗ lực nghiên cứu lĩnh vực Các nhà nghiên cứu tập trung vào phần cụ thể danh mục rộng nơi mà họ tin đóng góp tích cực Sau đó, họ làm việc lĩnh vực lựa chọn cuối hoạch định để phát triển thuốc cụ thể lĩnh vực lựa chọn Pfizer sử dụng mơ hình này, doanh nghiệp xác định bất lực tình dục nam giới lĩnh vực phát triển tiềm mà họ mong muốn theo đuổi Vào năm 1991, doanh nghiệp đăng ký quyền sở hữu loại thuốc tim có tên Sildenafil Vào năm 1994, tác dụng phụ thuốc báo cáo thử nghiệm – gia tăng lượng máu dương vật - bắt đầu nhận quan tâm lớn Điều cho phép viên thuốc Sildenafil đời, đặt tên Viagra Do đó, Pfizer xác định bất lực tình dục nam giới lĩnh vực chiến lược mà họ cố gắng theo đuổi Họ có người nguồn lực cho phép đạt mục tiêu đặt Các cá nhân đem đến cho doanh nghiệp lợi từ hội lĩnh vực không ngờ đến, thuốc tim Điều đem lại khoản lợi nhuận lớn so với loại thuốc trước Ngày nay, để trì thống trị có tính chiến lược lĩnh vực Pfizer có mục tiêu ngắn hạn hỗ trợ tiếp thị sản phẩm thâm nhập vào thị trường quốc tế Doanh nghiệp có mục tiêu dài hạn bao gồm mở rộng phạm vi sử dụng thuốc Chẳng hạn, công ty thử nghiệm phiên sản phẩm phản ứng nhanh thông qua mũi Công ty hy vọng mang sản phẩm đến với thị trường tương lai Do đó, doanh nghiệp chọn đổi bên cần mục tiêu dài hạn ngắn hạn Những mục tiêu dẫn cho hành động nhằm thực sứ mệnh doanh nghiệp Tiến trình đổi bên lệ thuộc vào phương pháp, đơn giản đợi điều xảy Thay vào đó, thơng qua hoạch định đổi mới, doanh nghiệp đặt mục tiêu cho lĩnh vực cụ thể, việc thiết lập mục tiêu đem lại thành công với thay đổi ngắn hạn dài hạn Hình thành chiến lược Một doanh nghiệp thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp cần chiến lược để đạt mục tiêu Có nhiều mục tiêu cụ thể cho cấp khác tổ chức Trong Chương đề cập tổ chức có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau, việc xác định danh mục đơn vị kinh doanh, đem lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, xác định chiến lược cơng ty doanh nghiệp Chiến lược công ty phải dựa mục tiêu thiết lập Về bản, chiến lược cơng ty hoạch định có mối liên hệ với rộng Do vậy, đơn vị kinh doanh cụ thể có chiến lược cấp kinh doanh Như dịng thác qui trình, trở nên cụ thể với kế hoạch phát triển cấp tác nghiệp hay cá nhân với lĩnh vực chun mơn nhóm, R&D hay marketing Hình 3.2 tóm tắt cấp độ khác chiến lược phạm vi trung tập đổi Các chiến -12- lược cụ thể cho cấp chiến lược đề cập sâu xe xét phần thực Chương Vai trò trách nhiệm nhân đổi Chiến lược cơng ty Phối hợp tồn tổ chức; phát công nghệ mới; đánh giá yếu tố bên ngồi; Tối đa hóa doanh thu; xác định công nghệ đơn vị cần tập trung vào tiến trình Chiến lược kinh doanh Phối hợp thực đổi đơn vị kinh doanh; quản lý đổi sản phẩm đổi kỹ thuật; đảm bảo hiệu chi phí đơn vị kinh doanh công nghệ phù hợp Quản lý thay đổi cấp tác nghiệp; cung cấp hương trình đào tạo; hỗ trợ marketing; kiểm sốt chi phí; cung cấp hỗ trợ kỹ thuật Hình 3.2 Các cấp độ chiến lược tổ chức Chiến lược tác nghiệp Tác nghiệp hành động cụ thể Một doanh nghiệp thiết lập mục tiêu cho cấp độ khác nhau, hoạt động thực tế cho cá nhân tổ chức cần để đạt mục tiêu đề Mọi người tổ chức phải thực theo cách thức để đạt mục tiêu doanh nghiệp; mục tiêu phải thực đầy đủ sứ mệnh, sứ mệnh phải hỗ trợ cho viễn cảnh Tập hợp mục tiêu vô nghĩa khơng có kế hoạch hành động Từ hành động tác nghiệp, hay gọi hoạt động chiến thuật, kế hoạch chiến lược vào sống và thu hiệu tác nghiệp8 Các hành động mà 3M thực để khuyến khích nhân viên đổi (15 phần trăm thời gian để khám phá dự án, ngân sách, vv.) minh họa chiến thuật mà công ty thiết kế để hỗ trợ cho viễn cảnh đổi Hình 3.3 tóm tắt bước tiến trình hoạch định chiến lược cho đổi bên Viễn cảnh chiến lược Tóm tắt kinh doanh Mục tiêu Hình thành cách thức để thực sứ mệnh Hành động tác nghiệp Hoạch định Sứ mệnh Tóm tắt viễn cảnh doanh nghiệp, giá trị Phát thảo hành động tác nghiệp cụ thể để thực mục tiêu Hình 3.3 Các bước hoạch định cho đổi -13- VẬN DỤNG TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Như đề cập, tiến trình hoạch định mà nỗ lực xây dựng dựa Doanh nghiệp khơng thể xác định chiến lược đeo đuổi chừng doanh nghiệp chưa biết rõ ràng nơi Do vậy, dòng thác tiến trình hoạch định, bắt đầu rộng chuyển thành bước cụ thể giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu đặt Tiến trình quan trọng theo kinh nghiệm doanh nghiệp tiên phong General Motor Doanh nghiệp bắt đầu vào năm 1960 với nỗ lực hoạch định chiến lược, nỗ lực cố gắng đền đắp với thành công lớn công ty bốn mươi năm qua Ngày nay, lợi ích hoạch định chiến lược tiếp tục chấp nhận rộng rãi Chẳng hạn, hoạch định giúp cho IBM xoay chuyển tình Vào năm 1996, IBM gặp phải vấn đề nghiêm trọng Louis Gerstner định tiến trình hoạch định chiến lược quan trọng để giúp công ty xoay chuyển tình Để thực điều này, ông ta định tiến trình hoạch định chiến lược phải có năm đặc tính bản9, là: Đảm bảo xác định vấn đề chiến lược tập trung bên ngồi vấn đề cơng nghệ kinh tế so với quan tâm vào bên tổ chức Đảm bảo cho nhà hoạch định chiến lược tập trung vào vấn đề quan trọng, rủi ro, cân vốn có lựa chọn chiến lược Xây dựng tiến trình thực cho nhà quản trị cấp cao thường xuyên xem xét thách thức hội chiến lược, không vấn đề tác nghiệp Kết nối hoạch định chiến lược trực tiếp với định phân bổ nguồn lực, cách trì thực nằm trung tâm tiến trình hoạch định Thúc đẩy ủng hộ rộng rãi tham gia vào tiến trình Những thay đổi lớn có từ việc xem xét thường xuyên vấn đề chiến lược mà IBM gặp phải vào thời kỳ đầu Gerstner nắm quyền hành Khi việc hoạch định bắt đầu triển khai vào năm 1960, tiến trình mang tính chất thủ tục, doanh nghiệp xem xét kế hoạch chiến lược lần năm Điều làm cho kế hoạch kinh doanh không rõ ràng Thường kế hoạch hướng đến chứng từ, có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp Một doanh nghiệp với tiến trình không tập trung vào dài hạn, mà tập trung vào khủng hoảng trước mắt Ngày nay, mối quan tâm vào việc xây dựng tiến trình hoạch định chiến lược thường xuyên linh hoạt Mục tiêu giúp cho doanh nghiệp nhận diện kiện diễn môi trường kinh doanh điều chỉnh thích ứng với mơi trường Với IBM, Kết từ cách tiếp cận tiến trình hoạch định gia tăng khả phản hồi, phân bổ nguồn lực quan trọng, nắm bắt hội đe dọa vịng chín mươi ngày10 Khơng có công thức cụ thể cách thức xem xét tiến trình Một số doanh nghiệp tổ chức họp định kỳ, có lẽ hàng tháng, thường đề cập đến thay đổi môi trường kinh doanh hành động cần thiết doanh nghiệp Cách tiếp cận phù hợp với doanh nghiệp cơng nghệ qui mơ nhỏ, nơi có mơi trường thay đổi nhanh chóng Trong doanh nghiệp cơng nghệ qui mơ lớn, nỗ lực xem xét tiến trình hoạch định thường tổ chức hàng năm, đảm bảo chế để xem xét phản hồi thường xuyên Đối với doanh nghiệp công nghệ, thay đổi môi trường diễn chậm 10 -14- Khi đó, doanh nghiệp thường áp dụng tiến trình hoạch định hàng năm, với xem xét thay đổi chút cho năm đến Chẳng hạn, ngành bê tơng xem xét điều thay đổi nhiều, xem xét lại kế hoạch thời hạn năm Do đó, Tiến trình hoạch định khác với doanh nghiệp dựa vào đặc tính ngành, qui mơ, kiểu nỗ lực đổi mà doanh nghiệp theo đuổi CÁC YẾU TỐ HỖ TRỢ CHO TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH ĐỔI MỚI Như đề cập phần đầu chương, quản trị tiến trình đổi liên quan đến nhiều vấn đề khác bên doanh nghiệp Những hoạt động khác nhằm tạo điều kiện, hoạch định cho hoạt động đổi Nhiều qui trình xem xét sâu phần thực kế hoạch đổi Tuy nhiên, số lĩnh vực quan trọng cần phải xem xét Các hoạt động phân thành ba lĩnh vực sau: Sự sáng tạo Các vấn đề tổ chức Các vấn đề trị Mỗi lĩnh vực đề cập cụ thể Sự sáng tạo Dean Kamen, ngưới sáng tạo tiếng, phát minh ghế có bánh xe iBOT đề cập Chương 1, có ảnh hưởng vơ lớn doanh nghiệp Chẳng hạn, Kamen có sáng tạo đổi với phát minh máy phẫu thuật màng bụng hệ thống để điều trị tế bào da T-cell Tuy nhiên, sáng tạo diễn nhóm Thuốc Viagra minh họa trước sáng tạo cá nhân mà nhóm cá nhân chịu trách nhiệm phát triển thuốc nhận tác dụng khác thuốc Sự sáng tạo yêu cầu nhiều tạo ý tưởng Từ quan điểm chiến lược, điều quan trọng cá nhân không sáng tạo mà hoạt động sáng tạo doanh nghiệp để chuyển giao xuống tuyến tổ chức Vào năm 1970, Xerox nắm giữ nhiều quyền sở hữu nhiều linh kiện điện tử, chí xây dựng kiểu dáng cho máy tính cá nhân Tuy nhiên, Xerox tập trung vào công nghệ máy photocopy đánh tiềm nhân tài sáng tạo Palo Alto Research Center11 Mạo hiểm Kỹ Khuyến khích nhân viên thử ý tưởng Thực nghiệm Chấp nhận sai lầm Đầu tư xây dựng kỹ cho nhân viên Khuyến khích hoạt động nhóm đa chức Đương đầu Liệu nhân viên có hỏi điều Hội đồng phản biện Khuyến khích nhân viên tranh luận Hình 3.4 Đổi địi hỏi kích thích trực giác Các tổ chức cần phải đảm bảo sáng tạo phải liên tục cách vận dụng chế khuyến khích sáng tạo Hình 3.4 cho thấy danh sách công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho tư sáng tạo Các công cụ bao gồm12: Mạo hiểm 11 12 -15- Thử thách Kỹ Mạo hiểm Mạo hiểm xảy cá nhân khám phá lĩnh vực bên ngồi phạm vi họ, chí bên ngồi tổ chức Mục tiêu mạo hiểm hình thành ý tưởng để giải vấn đề không chắn Thực nghiệm phương pháp phổ biến cho mạo hiểm; nhiên, nội suy (thực với biết) xây dựng ngữ cảnh (nghĩ đường khác để thực đổi mới) phương pháp khác để tìm kiếm ý tưởng Một ví dụ trước 3M cho phép nhân viên sử dụng 15 phần trăm thời gian họ tham gia vào dự án minh họa cho mạo hiểm) Samsung, Hàn Quốc, thực cách tương tự cách gởi nhà quản lý trẻ, tài đến các phận khác giới với mục đích nhận diện hội học hỏi văn hóa để cơng ty vận dụng tốt thị trường nước Thử thách Cách thức thứ hai để khuyến khích đổi thử thách, tiến trình khuyến khích tự tranh luận nhân viên thông qua kỹ thuật người phản biện hay đặt câu hỏi “điều gì-nếu” Các tranh luận mặt khái niệm hay bối cảnh Một ví dụ cho thử thách hỏi câu hỏi “điều máy tin lắp ráp từ phía bên hơng thay từ phía Câu hỏi dẫn đến đột phá thiết kế qui trình sản xuất nhà máy sản xuất máy in năm gần Thử thách bối cảnh quen thuộc với người Khi giới hạn thời gian thực hiện, người tập trung sáng tạo Một trở ngại hạn chế thời gian, thúc đẩy đổi cá nhân tập trung điều cần phải giải Một thử thách bối cảnh khác hội thảo, cá nhân tập hợp lại tranh luận ý tưởng hay sản phẩm 3M hỗ trợ cho tình cách tài trợ cho hội thảo bên bên doanh nghiệp, nơi mà ý tưởng đổi thuyết trình Những hội thảo khuyến khích tranh luận góp ý cho ý tưởng liên quan đến lĩnh vực đề cập Kỹ Phương pháp thứ ba khuyến khích đổi thơng qua sáng tạo từ kỹ Trong tình này, nhân viên sáng tạo khuyến khích mở rộng phạm vi hoạt động sang nhiều lĩnh vực khác Trong khi, thử thách khuyến khích nhân viên tham gia tranh luận với họ biết, phương pháp khuyến khích sáng tạo cách đề nghị nhân viên học hỏi kỹ Tiến trình dẫn đến trao đổi ý tưởng khơng thức Bất lợi lớn nguy hiểm sáng tạo, đa dạng với nhiều kỹ cá nhân Việc vận dụng nhóm đa chức biểu thị nỗ lực 3M việc xây dựng kỹ Công ty thường chọn cá nhân phận khác tham gia vào nhóm để thực khám phá lĩnh vực Trong việc hình thành nhóm, khơng thành viên tham gia vào tiến trình, mà thành viên nhóm khác tiếp thu hiểu biết kỹ họ quay trở lại làm việc phận Các vấn đề tổ chức Các vấn đề thuộc toàn tổ chức tập hợp cá nhân có nỗ lực doanh nghiệp Khi xuyên suốt tài liệu này, có số cá nhân suất sắc phát triển đổi mới, hầu hết trường hợp liên quan đến nhiều cá nhân tham gia vào tiến trình đổi Các qui trình thuộc tổ chức liên kết khuyến khích liên kết cá nhân quan -16- trọng tiến trình hoạch định đổi Tiến trình đa chiều liên quan đến truyền thông, hệ thống khen thưởng chuẩn mực tổ chức Truyền thông Quản trị tri thức liên quan đến “sự lan tỏa băng lời nói” thơng qua kênh truyền thông nh cầu hội tổ chức Những nhu cầu hội tích hợp vào tiến trình hoạch định Để thấy ảnh hưởng truyền thông, xem xét ví dụ trước phát triển Post-it Note - truyền thông chất dán không truyền thơng ngồi phát triển sản phẩm Truyền thông tốt không giúp cá nhân nhận thức nhu cầu hội tiến trình hoạch định; mà hỗ trợ cho tổ chức theo định hướng thực kế hoạch đổi Điều thật dể dàng phận tổ chức hiểu vấn đề mà tổ chức đề cập, phận khác xây dựng kế hoạch nhìn vấn đề góc cạnh khác Chia sẻ tri thức thơng qua đường thức phi thức Truyền thơng thức u cầu tổ chức đăng tin quan trọng họp nhân viên hay báo cáo hàng tuần cho nhân vật quan trọng Cấu trúc tổ chức tuyến truyền thơng thức Doanh nghiệp cần phải phát triển truyền thơng thức để đảm bảo người tổ chức nhận thông tin thức Truyền thơng phi thức thực thư điện tử, điện thoại, hay tiếp xúc trực tiếp Tổ chức phải ln trì diện truyền thơng phi thức, phát triển khuyến khích xây dựng mạng truyền thơng phận khác tổ chức Một lợi ích đào tạo phát triển, thường lựa chọn cá nhân từ phận khác nhau, phát triển mạng lưới truyền thơng phi thức Một đội bóng cơng ty giúp xây dựng mạng truyền thơng phi thức tổ chức Để khuyến khích chia sẻ thơng tin thức phi thức, tổ chức cần phải hiểu doanh nghiệp ngày thường tải với thông tin không cần thiết Tổ chức cần phải khuyến khích truyền thơng thức phi thức để hạn chế tắc nghẽn thông tin hệ thống Định kỳ, tổ chức cần phải đánh giá lại dịng thơng tin để đảm bảo cho truyền thông để cung cấp thông tin đến người lúc để xây dựng kế hoạch hành động lúc Các hệ thống khen thưởng Tổ chức phải hoạch định kế hoạch cho hệ thống khen thưởng cá nhân nhóm chịu trách nhiệm phát triển trì tiến trình đổi bên Nếu đổi đáp ứng yêu cầu chức, cá nhân phải khen thưởng cho hoạt động Thơng thường, nhà quản trị khen thưởng A với kết đáp ứng B13 Nếu doanh nghiệp đạt thành quả, cá nhân khen thưởng đóng góp cho việc đạt mục tiêu Cơ cấu khen thưởng đề cập cụ thể phần thực kế hoạch đổi chương Ở giai đoạn đầu, nói phát triển kế hoạch cho việc thực chiến lược đổi mới, nhà quản trị phải nhận thức vai trị khen thưởng, xây dựng chiến lược đổi bên mà khơng có cấu khen thưởng kèm theo Các giá trị tổ chức Các giá trị vận dụng tiến trình hoạch định cần phải kiểm soát định kỳ để đảm bảo giá trị tảng Chẳng hạn, IBM ban đầu xem xét môi trường xác định máy 13 -17- tính cá nhân khơng thay máy tính cấu hình phần cứng gành cơng nghiệp máy tính Đánh giá mơi trường rõ ràng sai lầm Tuy nhiên, cơng ty xem xét lại nhận định mơi trường muộn, công ty gần thất bại vào năm 1980 Có nhiều cách thức phát triển qui trình tổ chức cần thiết cho chiến lược đổi bên trình bày Chương xem xét vấn đề thực đổi Các vấn đề trị Sau cùng, hoạch định đổi chịu tác động đặc tính trị đổi Đổi ám thay đổi Sự thay đổi dường đe doạ đến sở hạ tầng xã hội tổ chức Ngồi ra, quyền lực thơng tin nguồn lực quan trọng tổ chức Vì tình báo thu thập xử lý xu hướng thách thức công nghệ tiềm có thơng tin, quyền lực tạo từ Kết đổi làm thay đổi cấu quyền lực, trị doanh nghiệp Chẳng hạn, công nghệ phát triển, người bán hàng quyền lực, làm gia tăng quyền lực kỹ sư nhà sản xuất Vì vậy, việc nắm giữ thơng tin quan trọng tăng cường quyền lực cá nhân ngắn hạn, có hại tổ chức dài hạn Sự dịch chuyển tác động từ thay đổi bên ngồi tổ chức, có tác động thực tế cách thức hoạch định đổi doanh nghiệp Tuy nhiên, hành vi trị vận dụng để đem lại lợi ích cho tổ chức Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực trị để dịch chuyển tổ chức theo định hướng Một số nhà quản lý, Jack Welch GE, Lee Iacocca Chrysler, John Reed Citybank tiếng khả vận dụng điều Tất họ vận dụng quyền lực trị để tạo thay đổi đột phá sản phẩm qui trình tổ chức Những cá nhân nhà lãnh đạo tài doanh nghiệp tổ chức công cách sử dụng tầm ảnh hưởng để lãnh đạo người theo quan điểm họ CÁC GIAI ĐOẠN CÔNG NGHỆ VÀ HOẠCH ĐỊNH Cơng nghệ theo tiến trình phát triển Trong Chương 1, giai đoạn xác định hình thành, tăng trưởng, bảo hịa, suy thối Đối với doanh nghiệp tiến trình tự nhiên cơng nghệ theo chu kỳ sống địi hỏi phải có điều chỉnh hoạch định theo giai đoạn Giới hạn giai đoạn giai đoạn khác thường không rõ ràng Tuy nhiên, nhà quản trị phải nhận thức giai đoạn vậy, có tiến trình hoạch định phù hợp với chu kỳ sống cơng nghệ sản phẩm Mỗi giai đoạn mô tả chi tiếp phần cách thức hoạch định hoạt động đổi khác cho giai đoạn Hình thành Hình 3.5 mơ tả cách thức tập trung, thơng tin cần thiết, truyền thông, nguồn lực doanh nghiệp, kiểu đổi thay đổi suốt chu kỳ sống Chẳng hạn, vào thời kỳ bắt đầu công nghệ địi hỏi nghiên cứu nghiên cứu ứng dụng Các xu hướng khoa học mới, đột phá phát triển cần phải kiểm sốt chặt chẽ Vào giai đoạn hình thành, doanh nghiệp tìm kiếm hội để giành lợi cạnh tranh bền vững hay giúp tổ chức trì vị cạnh tranh Một khía cạnh quan trọng hoạch định đổi phải hiểu đâu sức mạnh nhu cầu truyền thông giai đoạn khác Ở giai đoạn hình thành, nhóm bên ngồi quan trọng Doanh nghiệp tìm kiếm hội từ môi trường, liên lạc với nhóm bên ngồi để nhận diện hội hiểu cách thức khai thác chúng Ngày nay, doanh nghiệp ngành công nghệ nano chi nhiều thời gian nguồn lực từ bên Họ phải tăng -18- cường nhận thức cho nhà đầu tư người sử dụng tiềm sản phẩm mong đợi từ cơng nghệ Hành động có tính chiến lược giai đoạn tập trung vào hoạt động R&D phát triển sản phẩm Hình thành Tăng trưởng Bảo hịa Suy thối Rộng Đối thủ tiềm năng; Kiểm soát Giải vấn đề; Cải tiến Tránh thua lỗ Xu hướng khoa học; đột phá; phát triển Các xu hướng; hành động đối thủ Hành động đối thủ; ứng dụng kác công nghệ Giữ vững thị trường; hành động đối thủ Tạo hội; thông tin Phản ảnh khách hàng/ nhà cung cấp Qui trình sản xuất hữu hiệu; xu hướng Chi phí/lợi ích; xu hướng Hợp tác với nhóm bên ngoài; tri thức Marketing; hậu cần R&D; sản xuất; marketing Doanh số; tài Kỹ thuật Bán hàng & hậu cần; quản lý cấp trung Sản xuất; marketing; nhà đổi Bán hàng; chuyên gia chi phí; nhà định chiến lược R&D; phát triển sản phẩm thị trường Phát triển sản phẩm thị trường Tái cấu trúc; mở rộng thị trường Tái cấu trúc tìm kiếm đổi mới; phá bỏ giá trị Tập trung Thông tin yêu cầu Truyền thông Nguồn lực Nhân Hành động chiến lược Hình 3.5 Các giai đoạn cơng nghệ q trình tác động Tăng trưởng Trong suốt giai doạn tăng trưởng, doanh nghiệp tập trung mạnh vào đổi để tạo tiêu chuẩn ngành số mẫu thiết kế sản phẩm để trở thành thống trị Ở giai đoạn này, có số hợp ngành số cơng nghệ giai đoạn hình thành bị thất bại hay bị mua doanh nghiệp khác Tổ chức tiếp tục tương tác với môi trường bên ngồi để củng cố cho cơng nghệ tốt Cùng lúc đó, doanh nghiệp tập trung vào bên để đảm bảo cấu qui trình phù hợp với tăng trưởng Nỗ lực doanh nghiệp hoạch định đổi dịch chuyển sang cải tiến hay điều chỉnh sản phẩm giai đoạn Giai đoạn cơng nghệ địi hỏi doanh nghiệp phải cải tiến sản phẩm qui trình sản xuất Nếu doanh nghiệp không xây dựng cách hữu hiệu, doanh nghiệp khơng thể sống sót giai đoạn đầu hợp Để minh họa cho điều này, xem xét ngành công nghệ truyền thông băng rộng Các doanh nghiệp ngày chi nhiều thời gian cho việc truyền thông công nghệ lợi ích Tuy nhiên, thời gian này, ngành truyền thông băng rộng xây dựng đủ lớn mức độ nhạy cảm giá cạnh tranh giá bắt đầu diễn Do đó, doanh nghiệp kinh doanh băng thơng rộng dịch truyền mối quan tâm từ bên vào hiệu bên nhiều Kết tập trung lớn vào hữu hiệu ngành đòi hỏi tiến trình hoạch định phải quan tâm đến vấn đề Trong giai đoạn tăng trưởng, doanh -19- nghiệp trở nên lớn tập trung nhiều vào hiệu Đổi qui trình trở nên quan trọng doanh nghiệp định vị cho giai đoạn bảo hịa cơng nghệ Bảo hịa Khi cơng nghệ hay sản phẩm dịch chuyển sang giai đoạn bảo hòa, tổ chức tập trung mạnh vào hữu hiệu Do vậy, hoạch định đổi qui trình trở nên quan trọng Sự hợp ngành tiếp diễn Do đó, ngày ngành PC (một ngành bảo hịa nhiều ngành truyền thơng băng rộng), doanh nghiệp tăng trưởng với tốc độ chậm dần Dell thống trị ngành PC cơng ty hữu hiệu nhất, tiến trình marketing trực tiếp có tính đổi Dịng truyền thơng tổ chức tập trung vào bên nhiều giai đoạn bảo hòa so với ngành giai đoạn đầu truyền thông băng rộng Chỉ có hạn chế ngành PC việc truyền thông sản phẩm cách thức sử dụng chúng Truyền thơng cịn quan trọng, tập trung khâu bán hàng mua sắm Trong tiến trình hoạch định, hai lĩnh vực đặc biệt quan tâm Suy thoái Ở giai đoạn cuối chu kỳ công nghệ, nỗ lực tập trung nhằm tránh thua lỗ, tổ chức định trì vị trí cơng nghệ, tập trung vào đổi chủ yếu tích hợp hệ thống hiệu qui trình Nói cách khác, doanh nghiệp tìm kiếm cộng hưởng để hỗ trợ cho việc tiếp tục trì cơng nghệ Do đó, giai đoạn suy thối, cấu trúc qui trình bên doanh nghiệp trở nên quan trọng Kiểm soát chi phí trở nên quan trọng hàng đầu Kết là, tài bán hàng nguồn quan trọng, cần phải tập trung vào nỗ lực hoạch định Ngành vi mạch rõ ràng minh họa cho giai đoạn Nếu doanh nghiệp định từ bỏ công nghệ, doanh nghiệp phải hoạch định cho việc rút lui, xây dựng phân bổ lại giá trị mà doanh nghiệp có từ cơng nghệ PHÁT TRIỂN BẦU KHƠNG KHÍ ĐỔI MỚI 3M minh họa đầu chương cho thấy doanh nghiệp có nhiều chương trình khác để thúc đẩy đổi Tuy nhiên, doanh nghiệp khác cố gắng với chương trình tương tự không đem lại chiến lược đổi thành công Một phần tạo nên thất bại cho doanh nghiệp khác họ khơng có bầu khơng khí hỗ trợ đổi Nếu khơng có bầu khơng khí, nỗ lực để hoạch định đổi không thành công, nỗ lực sau cho việc thực đổi Bầu khơng khí cho việc hoạch định phát triển nhà quản trị nghĩ đầu phương châm đổi biết rộng rãi khơng có thật Những phương châm nhận thức từ ban đầu muốn bầu xây dựng bầu khơng khí đổi Những phương châm tóm tắt Hình 3.6 Một phương châm phổ biến ý tưởng chìa khóa đổi Ý tưởng quan trọng, thực tế có nhiều ý tưởng hay chẳng đề cập hay giới thiệu Nhiều cá nhân học từ sống, tổ chức họ không nên đưa ý tưởng tranh luận Nhiều cá nhân sợ bị nhạo báng hay gạt bỏ, hay ý tưởng khơng tận dụng Ngoài ra, kinh nghiệm trước kỳ vọng làm cho nhà quản lý từ chối ý tưởng số lý “chúng ta thử cách năm năm rồi, khơng hoạt động” hay “chúng ta chưa thực theo cách trước đây” -20- Phương châm Thực tiễn • Các ý tưởng động cho đổi • Một qui trình tốt tạo đổi cần thiết • Thơng qua đổi mới, phát triển cách thức làm giàu • Một phương pháp đánh giá tốt hạn chế ý tưởng tồi • Tinh thần doanh nhân yếu tố thành cơng dài hạn • Có nhiều ý tưởng thơng minh mà bạn chưa nghe thấy • Lãnh đạo, văn hóa qui trình cơng cụ ba chân • Phát triển qui tắc cho phát triển ý tưởng • Phân tích hội - phát triển bạn sẵn sàng • Đừng nhắm mắt yếu tố người đánh giá ý tưởng • Tìm kiếm cân cho hành vi - quan hệ kinh doanh không chiến lược Hình 3.6 Các phương châm đổi Bầu khơng khí tổ chức khuyến khích trình bày ý tưởng đổi tiềm Khía đặc biệt quan trọng tiến trình hoạch định giai đoạn cách tiếp cận điển hình tranh luận tích hợp vào với nỗ lực tổ chức Một phương châm khác đổi có khoảnh khắc quan trọng Khoảnh khắc “eureka” khám phá sản phẩm lớn bị hạn chế Thay vào đó, đổi hoạch định đổi tiến trình dài hạn giúp cho doanh nghiệp trì tập trung vào thay đổi thích nghi cần thiết Chẳng hạn, hình phẳng thơng dụng với tivi lớn máy tính xách tay hai mươi năm để phát triển từ khám phá qui trình đến sản xuất qui mơ lớn sản phẩm hình lớn Nhiều yếu tố gây nên số vấn đề chậm trễ việc chấp nhận rộng rãi công nghệ Thứ nhất, tạo hình lớn khó khăn việc sản xuất khối lượng lớn Các sóng hình thể rõ kích thước hình tăng lên, điều làm cho hình ảnh bị mờ Đây nguyên nhân làm cho khách hàng khơng hài lịng Thứ hai, hình gương lớn dể bị vỡ Theo dự đoán, tỷ lệ vỡ sản xuất 50 phần trăm Kính vỡ nguyên nhân thứ ba – làm cho chi phí q cao sản phẩm hồn chỉnh14 Trong năm 1990, có vài đột phá lớn cho phép phát triển hình lớn Cùng lúc đó, cơng ty ngành phát số ứng dụng hình nhỏ đem lại khả sinh lợi Một số ứng dụng thiết bị cầm tay điện thoại di động, máy tính điện tử, trị chơi điện tử, hình ra-đa, thiết bị định vị tồn cầu Những thành tựu giúp cho tiến trình hoạch định tập trung vào hình phẳng Nếu không cho thành tựu ứng dụng vậy, nỗ lực hình phẳng bị bỏ qua, ti vi hình số lớn không sản xuất tương lai Do vậy, tiến trình hoạch định khơng nỗ lực thời kỳ để đưa tất câu trả lời Thay vào tiến trình hoạch định dài hạn xây dựng, thay đổi, sau thích ứng trở lại Hoạch định tiến trình động, tích cực với tích hợp nhiều quan điểm thực điều chỉnh cần thiết Một phương châm khác có ý tưởng lớn, hữu dụng tập trung cho nỗ lực đổi Thay vào đó, tiến trình hoạch định bao gồm hàng loại ý tưởng nỗ lực Như đề cập trước đây, 3M tạo Post-it Notes, ý tưởng đơn giản giấy thích nhỏ có chất 14 -21- dán dính Sản phẩm tiện lợi doanh nghiệp Một hội đem lại lợi nhuận xuất phát từ ý tưởng nhỏ hay tích hợp hệ thống, khơng phải thay đổi có tính cách mạng Tiến trình hoạch định địi hỏi phải nhạy cảm với kiện khơng nên bỏ sót vấn đề nhỏ TÓM TẮT Chương xây dựng sở cho việc khám phá đổi bên thơng qua tiến trình hoạch định, làm sở cho nỗ lực đổi Chương đặt vấn đề tảng nhằm xác định tình kinh doanh thích hợp để tập trung phát triển từ bên hay bên Chương kiểu đổi khác Các bước cho tiến trình hoạch định tóm lược xây dựng viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược chiến thuật Cách thức mà bước hoạch định cần phải xem xét cho giai đoạn công nghệ Phần cuối chương đề cập công cụ để đảm bảo tiến trình sáng tạo vận dụng tiến trình hoạch định đổi doanh nghiệp Các dẫn quản lý Để hoạch định đổi mới, nhà quản trị cần phải theo dẫn sau Các dẫn hỗ trợ cho nhà quản trị phát triển bầu khơng khí cho hoạt động đổi thành công, nơi mà hoạt động đổi nhắm vào đổi sản phẩm hay qui trình Nhận thức cá nhân đổi tồn tổ chức Nhiều ý tưởng tổ chức làm gia tăng hội đột phá tổ chức Sự tham gia rộng rãi cá nhân tiến trình hoạch định mang lại lợi ích cho nhân đổi Định kỳ xem xét lại cách thức thực công việc Thông thường, phương pháp truyền thống săn lùng ý tưởng mới, tin qui trình cho phép cách thức truyền thống thực Khuyến khích “xoay lăng kính” để đưa vấn đề ánh sáng Tư để khuyến khích mơ hình hoạch định Hỏi nhân viên vấn đề trầm trọng họ Những vấn đề nhỏ, ngăn cản ý tưởng cho tiến trình hoạch định Đào tạo người nhận thức khả sáng tạo tham gia vào tiến trình đổi hoạch định Sự sáng tạo chiều cao cân nặng mà người phải có Các nhà quản trị cần phải cung cấp môi trường cho cá nhân, giúp họ vận dụng đổi để đem lại lợi ích cho tổ chức Các câu hỏi gợi ý Để hỗ trợ cho nhà quản trị xây dựng tiến trình hoạch định đổi Một danh sách câu hỏi vận dụng để đảm bảo cho tiến trình tối đa hóa lợi ích Khi bắt đầu tiến trình hoạch định, hoạt động doanh nghiệp có xem xét nhằm xác định liệu chúng có cung cấp địn bẩy để giúp cho doanh nghiệp trì lợi cạnh tranh hay khơng? Trong tiến trình hoạch định, liệu có phát triển khái niệm để đem lại lợi cạnh tranh rõ ràng đo lường hay khơng? Tiến trình đổi có làm gia tăng giá trị doanh nghiệp cho cổ đơng nhóm hữu quan hay không? Bằng cách nào? Nếu không, liệu tiến trình hoạch định thay đổi để đảm bảo có điều khơng? -22- Các nhân viên có cảm thấy khuyến khích tầm quan trọng hoạt động đổi doanh nghiệp, cụ thể tiến trình hoạch định, hay khơng? Những người lãnh đạo đổi có nhận diện tất cấp độ tổ chức hay không? Các cá nhân có tham gia vào tiến trình hoạch định hay khơng? Kết tiến trình hoạch định có điều cần phải thực hay không, cần phải thực điều này, thực xong? Cách thức kiểm soát “cái mới” thất bại” doanh nghiệp? Vấn đề thực tiễn Trong việc phát triển bầu khơng khí hỗ trợ đổi mới, nhà quản trị thường xem qua vấn đề quan trọng Điều xây dựng trì mạng truyền thơng Nhiều ý tưởng hay bị bỏ qua khơng người, vào nơi lúc để biến đổi thành thực Những vấn đề mà bạn tin quan trọng tiến trình hoạch định cho tích hợp chia sẻ thông tin doanh nghiệp đổi mới? Sự khác biệt vấn đề đổi sản phẩm qui trình nào? Trong chương này, đề cập vài công ty, cách thức họ xây dựng bầu không khí đổi Tại cấp quản lý tổ chức (cao, vừa, thấp), bạn có nghĩ vấn đề có quan trọng khơng? Những lợi tiềm chiến lược đổi cho cá nhân cấp quản lý? Điều nỗi sợ lớn cấp? Bạn thực nhiều điều đổi sống bạn Hãy nghĩ điều mà bạn vận dụng nằm mục đích dự kiến Hãy liệt kê số thứ giấy Các nhà quản trị làm để giúp cá nhân có cảm nhận môi trường làm việc? Bài tập WWW Sử dụng cơng cụ tìm kiếm thích hợp Internet để tìm trường hợp đổi thành công trường hợp đổi khơng thành cơng (việc tìm ví dụ thất bại khó) Những nguyên nhân đem lại thành công? Với thất bại, Những nguyên nhân liên quan đến hoạch định kém? Điều cho bạn thấy chìa khóa cho sự đổi thành cơng? Bạn có tin sáng tạo học hỏi hay khơng? Hãy tìm báo hay website minh họa cho sáng tạo mơi trường làm việc Tác giả nói sáng tạo cá nhân sáng tạo nhóm? Tìm báo hay website để cung cấp dẫn cho việc phát triển tổ chức đổi Bạn nghĩ lời khuyên này? Hãy so sánh lời khuyên mà bạn tìm thấy với lời khuyên lớp học Bài tập đánh giá Trong việc phát triển kế hoạch cho chiến lược đổi mới, quản lý cấp cao tổ chức phải đảm bảo chiến lược giúp tổ chức gia tăng giá trị cho khách hàng cổ đông, với việc xây dựng trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Vì khơng chắn hầu hết sản phẩm hay tiến trình đổi mới, nhà quản trị cần phải phát triển cách tiếp cận hệ thống để đánh giá chi phí nguồn lực, nỗ lực thời gian, hội đạt -23- McGrath MacMillan15 liệt kê danh sách yếu tố cho việc xác định giá trị lựa chọn Triển vọng nhu cầu sản phẩm Các yếu tố đẩy nhanh chấp thuận Các yếu tố cản trở thành công đổi Khả phản hồi cạnh tranh mạnh Khả để giành lợi cạnh tranh bền vững Các yếu tố tổ chức cho phép xây dựng tiêu chuẩn Các yếu tố chi phí việc thương mại hóa Nguồn lực đáp ứng cho việc thương mại hóa Mức độ lạ mà đổi đem lại 10 Sự quan tâm chi phí phát triển 11 Các hội khác trở thành địn bẩy 12 Thiệt hại xảy với lĩnh vực tiềm Các vấn đề quan trọng cần phải xem xét lĩnh vực? Lĩnh vực chương mà bạn tin phù hợp yếu tố này? Giải thích cho câu trả lời bạn? Câu hỏi thảo luận Nguồn lực quan trọng phải quản lý hoạch định đổi mới? Cách thức phối hợp nguồn lực khác cho đổi sản phẩm qui trình? Những yếu tố hỗ trợ cho đổi hoạt động chiến lược? Những trở ngại cho việc theo đuổi chiến lược vậy? Cơng nghệ thường trải qua tiến trình bốn bước Sự khác biệt hoạch định đổi giai đoạn này? Thảo luận khác biệt sáng tạo thay đổi qui trình tiến trình đổi Điều làm cho bạn nghĩ khó khăn sao? Thảo luận cách thức phủ khác tham gia vào tiến trình đổi phản chiếu văn hóa quốc gia Bạn nghĩ văn hóa quốc gia quan điểm đổi ảnh hưởng đến bầu khơng khí đổi tổ chức? Nhà quản trị phải xem xét điều hoạch định đổi dựa yếu tố này? Các tiến trình đổi vận dụng GM tương tự vận dụng Ranbaxy nào? Sự khác biệt chúng nào? Tình phần hai: Corning Những đòi hỏi hoạch định riêng Corning gì? Những xu hướng ngành địi hỏi doanh nghiệp Corning phải xem xét tiến trình hoạch định? Các thuật ngữ quan trọng 15 -24- Nghiên cứu ứng dụng, Người theo sau, Người tiên phong, Sứ mệnh, 11 Tái cấu trúc, Tích hợp hệ thống, Biểu đồ nhóm chiến lược, Chi phí chuyển đổi, Cơng nghệ đánh thủng, Đổi qui trình, Giảm qui mô, Nghiên cứu bản, Tài liệu tham khảo -25- ... thực mục tiêu Hình 3. 3 Các bước hoạch định cho đổi - 1 3- VẬN DỤNG TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Như đề cập, tiến trình hoạch định mà nỗ lực xây dựng dựa Doanh nghiệp khơng thể xác định chiến lược đeo... trình hoạch định đổi Năm hoạt động cụ thể phần hoạch định đổi mới: xây dựng viễn cảnh, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược, chiến thuật -1 0- Xây dựng viễn cảnh Một tổ chức xác định theo đuổi đổi chiến... trình hoạch định đổi mới, chương phát triển tiến trình thực thi cho kế hoạch đổi Chương đề cập đến việc đánh giá kiểm soát để đảm bảo cho nỗ lực bên thực theo kế hoạch đề ĐỔI MỚI HAY KHÔNG ĐỔI