Tài liệu Chương 6: HOẠCH ĐỊNH pptx

Chương 6: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH Hoàn thành chương người học có thể: Hiểu chức hoạch định Giải thích lợi ích việc hoạch định Phân biệt loại hoạch định tổ chức Mô tả bước tiến trình hoạch định chiến lược Giải thích phân tích SWOT Tiếp cận cơng cụ phổ biến hoạch định chiến lược: Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) Biết phương pháp quản trị theo mục tiêu I Khái niệm mục đích hoạch định 1.1 Khái niệm Hoạt động người để thực việc khác lồi vật chỗ người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước người bắt tay vào thực Đây hoạt động có kế hoạch người, hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định việc cần thiết đặc trưng hoạt động người Hoạt động quản trị dạng hoạt động người cần kế hoạch hóa Về phương diện khoa học, kế hoạch xem chương trình hành động cụ thể, cịn hoạch định trình tổ chức soạn thảo thực kế hoạch cụ thể đề Như trình bày chương một, hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt mục tiêu xây dựng kế hoạch hành động để phối hợp hoạt động tổ chức Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel Heinz Weihrich hoạch định “quyết định trước xem phải làm gì, làm nào, làm làm đó” Như hoạch định phương 97 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH thức xử lý giải vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên tình xảy làm đảo lộn kế hoạch Nhưng dù người ta đạt mục tiêu hoạt động tổ chức việc vạch thực kế hoạch mang tính khoa học thực tế cao nhờ vào may rủi Hoạch định thức khơng thức Các nhà quản trị tiến hành hoạch định, nhiên hoạch định khơng thức Trong hoạch định khơng thức thứ khơng viết ra, có khơng có chia mục tiêu với người khác tổ chức Loại hoạch định hay áp dụng doanh nghiệp nhỏ, đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn tới đâu đợi họ Cách hoạch định thường chung chung thiếu tính liên tục Tất nhiên hoạch định khơng thức áp dụng số doanh nghiệp lớn số khác có kế hoạch thức cơng phu Trong sách này, thuật ngữ hoạch định hiểu theo tinh thần loại hoạch định thức Với hoạch định thức, mục tiêu cụ thể tổ chức xác định viết ra, thành viên tổ chức biết chia sẻ Thêm vào đó, nhà quản trị xây dựng chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt mục tiêu tổ chức 1.2 Mục đích hoạch định Tại nhà quản trị phải hoạch định? Tất nhà quản trị phải làm cơng việc hoạch định hình thức hay hình thức khác, nhờ vào hoạch định mà tổ chức có định hướng phát triển, thích nghi với thay đổi, biến động môi trường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực thiết lập tiêu chuẩn cho việc kiểm tra Bất kỳ tổ chức tương lai có thay đổi định, trường hợp đó, hoạch định cầu nối cần thiết tương lai Nó làm tăng khả đạt kết mong muốn tổ chức Hoạch định tảng trình hình thành chiến lược có hiệu Hoạch định có ảnh hưởng định đến hiệu cá nhân tổ chức Nhờ hoạch định trước, tổ chức nhận tận dụng hội môi trường giúp nhà quản trị ứng phó với bất định thay đổi yếu tố môi trường Từ kiện khứ tại, hoạch định suy tương lai Ngồi cịn đề nhiệm vụ, dự đoán biến cố xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu lựa chọn chiến lược để theo đuổi mục tiêu Hướng dẫn nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu kết mong đợi cuối Mặt khác, nhờ có hoạch định, nhà quản trị biết tập trung ý vào việc thực mục tiêu trọng điểm thời điểm khác 98 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Nhờ có hoạch định tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi người tập thể hành động biết muốn đạt gì, kết đạt cao Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi, định hướng số phận Các tổ chức thành cơng thường cố gắng kiểm soát tương lai họ phản ứng với ảnh hưởng biến cố bên chúng xảy Thơng thường tổ chức khơng thích nghi với thay đổi mơi trường bị tan vỡ Ngày nay, thích nghi nhanh chóng cần thiết hết thay đổi môi trường kinh doanh giới xảy nhanh Hoạch định giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực mục tiêu thuận lợi dễ dàng II Phân loại hoạch định Hoạch định thường phân loại theo nhiều cách khác dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định phần), lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân v.v ) Theo J Stoner, hệ thống hoạch định tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp phân thành nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình dự án; (2) kế hoạch thường xuyên (cho hoạt động lặp lại) bao gồm sách, thủ tục qui định Hệ thống hoạch định theo cách phân loại J Stoner trình bày Hình 6.1 99 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hình 6.1 Hệ Thống Hoạch Định Tổ Chức Harold Koontz Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định tổ chức thành nội dung Hình 6.2 Nhiệm Vụ Tổng Quát Các Mục Tiêu Các Chiến Lược Các Chính Sách Các Thủ Tục Qui Tắc Các Chương Trình Ngân Quỹ Hình 6.2 Phân Loại Hoạch Định Nhiệm vụ mục đích 100 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý mà tổ chức tồn phát triển Tất nhiên tổ chức tồn nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu Ví dụ nhiệm vụ doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng nhiệm vụ trường đại học giảng dạy nghiên cứu Mục tiêu Mục tiêu kết mong đợi mà tổ chức nhắm đến tương lai Trong tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu tổ chức mục tiêu phận Các mục tiêu cần phải phù hợp với Các chiến lược Chiến lược dùng để sách chương trình hành động tổng quát triển khai nguồn lực quan trọng để đạt mục tiêu tồn diện Các sách Các sách kế hoạch bao gồm điều khoản qui định chung để hướng dẫn khai thông suy nghĩ hành động định Các sách đảm bảo cho định phù hợp với mục tiêu Ví dụ sách tài chính, sách tuyển dụng Các thủ tục Các thủ tục hướng dẫn hành động phải tuân theo để thực cơng việc Chúng cách chi tiết cơng việc phải làm Ví dụ thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục toán Các qui tắc Các qui tắc giải thích rõ hành động phép khơng phép làm Nói cách khác qui tắc qui định cần tn thủ mà khơng có lựa chọn Ví dụ khơng hút thuốc lớp học, phải kiểm lại tiền nhận Các chương trình Các chương trình cụ thể hóa sách, chiến lược, nhiệm vụ giao, bước phải tiến hành, nguồn lực cần sử dụng để đạt kết Ví dụ chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm Ngân quỹ Ngân quỹ tường trình kết mong muốn biểu thị số Ngân quỹ phương tiện để kiểm tra 101 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH III Mục tiêu: Nền tảng hoạch định 3.1 Khái niệm phân loại mục tiêu Mục tiêu kết mà nhà quản trị muốn đạt tương lai cho tổ chức họ Khơng có mục tiêu mục tiêu khơng rõ ràng kế hoạch phương hướng Các tổ chức thông thường hướng tới mục tiêu, mà thường hệ thống mục tiêu phụ thuộc ràng buộc lẫn Mục tiêu công tác hoạch định mục tiêu kế hoạch phong phú, chúng phân thành loại sau: (1) Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn; (3) Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng tổ chức mà mục tiêu diễn đạt khác Ví dụ mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với thành viên tổ chức, với đối thủ cạnh tranh thường không giống Mục tiêu tuyên bố khác với mục tiêu thật chúng chứa đựng thật Nếu không tất nhiên mục tiêu khó thuyết phục Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu mà tổ chức cần đạt ngắn hạn (thời hạn năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ đến năm năm, mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược dài hạn (thời gian dài năm năm) Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính khơng thể đo lường khó đo lường Mục tiêu định lượng rõ ràng kết đo lường Những nhà quản trị ngày cho mục tiêu định tính lượng hóa được, ví dụ đánh giá mức độ làm tốt đến mức hoàn thành nhiệm vụ Trong thực tế tổ chức thường gặp phải vấn đề đạt mục tiêu lại làm hỏng hay chí làm phương hại đến mục tiêu khác Ví dụ số nhà quản trị việc nhấn mạnh mục tiêu trước mắt chẳng hạn giành thị phần làm giảm tập trung nỗ lực để thực mục tiêu dài hạn lợi nhuận Sự mâu thuẫn mục tiêu đến từ nhóm có quyền lợi khác tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống mục tiêu phải hài hòa 3.2 Vai trò mục tiêu Trong cơng tác quản trị, mục tiêu có vai trị quan trọng Mục tiêu xác định tảng hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị Mặt khác, hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược tổ chức, mục tiêu quản trị không 102 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH phải điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển với kết mong đợi ngày cao sở xem xét nguồn lực có có tổ chức Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò quan trọng tiến trình quản trị định tồn diễn tiến tiến trình Ngồi ra, mục tiêu quản trị đóng vai trị quan trọng khác tùy theo ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị để đánh giá phân tích tình Nó để tổ chức trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát phân chia thành mục tiêu riêng biệt cho phận chức thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu mục tiêu giữ vai trị then chốt, gắn liền chi phối hoạt động quản trị Quản trị theo mục tiêu tư tưởng quản trị đại sau trình bày đầy đủ 3.3 Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO) Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xem cách tiếp cận công việc hoạch định xuất lần vào năm 1954 sách Thực Hành Quản Trị Peter Drucker Sau đó, nhiều chương trình tương tự quản trị theo mục tiêu phát triển với tên gọi khác ví dụ “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm sốt hoạch định cơng việc” (Work planning and review), “Mục tiêu kiểm tra (Goals and controls) số tên gọi khác Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, chương trình có chất giống Với đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, quản trị theo mục tiêu không tổ chức kinh doanh mà tổ chức phi kinh doanh giáo dục, y tế, quan phủ sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu Vậy quản trị theo mục tiêu gì? Quản trị theo mục tiêu phương pháp quản trị nhà quản trị thuộc cấp thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu thành viên tự cam kết thực kiểm soát Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố bản: (1) Sự cam kết quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản họ để thi hành kế hoạch chung; (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực kế hoạch Hệ thống quản trị theo mục tiêu có mặt lợi sau: MBO giúp cho cơng việc hoạch định nhà quản trị xác định mục tiêu tổ chức xác đáng MBO làm cho mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân đạt thống 103 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH MBO tạo kích thích tinh thần hăng hái nâng cao trách nhiệm thành viên, phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, thành viên hiểu rõ mục tiêu toàn tổ chức MBO tạo điều kiện cho thành viên tổ chức có hội phát triển lực Mọi thành viên tham gia thực vào việc đề mục tiêu cho họ Họ có hội đưa ý kiến đóng góp vào chương trình kế hoạch Họ hiểu quyền hạn tự sáng tạo phát huy tính động họ họ nhận giúp đỡ tích cực cấp để hoàn thành mục tiêu MBO giúp cho kiểm tra đạt hiệu Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường kết điều chỉnh sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu Quá trình quản trị theo mục tiêu bước chương trình quản trị theo mục tiêu Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức Phân bổ mục tiêu chủ yếu cho phận phân xưởng Những nhà quản trị cộng xác định mục tiêu cụ thể cho phận họ Xác định mục tiêu cụ thể cho thành viên phận Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt mục tiêu Thực kế hoạch Đánh giá việc thực mục tiêu Tưởng thưởng cho việc thực đạt mục tiêu IV Hoạch định chiến lược Trước năm 70 kỷ điều kiện kinh doanh nhiều doanh nghiệp tương đối ổn định, sang thập kỷ 80 điều kiện môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, khó lường trước Sự thăng trầm ngành nghề mặt hàng kinh doanh trở nên dội Chính bối cảnh việc thành đạt doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc xác định đắn chiến lược chiến thuật kinh doanh Một công cụ quan trọng để xây dựng thực chiến lược kinh doanh hoạch định chiến lược Trong xu hướng tồn cầu quốc tế hóa hoạt động kinh doanh cạnh tranh ngày trở nên gay gắt Chính yếu tố quan trọng làm cho nhà doanh nghiệp cần hoạch định chiến lược để giành chủ động, tận dụng hội kinh doanh Các công ty thành đạt khắp nơi giới chứng 104 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH tỏ kinh doanh phải có tầm nhìn xa trơng rộng, phải có tính tốn lâu dài Con đường ‘ăn xổi thì’ khơng giúp ích nhiều, khơng muốn nói tai hại cho trình làm ăn bền vững lâu dài cơng ty Khơng có tai hại sai lầm mặt chủ trương chiến lược kinh doanh nói chung hoạch định nói riêng dẫn tới thảm họa cho công ty hùng mạnh Ngược lại biết xác định chiến lược kinh doanh đắn, hoạch định chiến lược bước khôn ngoan nhiều công ty ‘vô danh tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng chốc trở thành tập đoàn kinh doanh hùng mạnh Dĩ nhiên việc thành đạt cơng ty cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác vai trò quan trọng hoạch định chiến lược trình hình thành phát triển tổ chức điều không phủ nhận Hoạch định chiến lược loại hoạch định có nhiệm vụ vạch thực kế hoạch hoạt động chiến lược quản trị Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo định hướng tiến trình hoạch định, cầu nối tương lai tại, liên kết nguồn lực để thực nhiều hoạt động quan trọng doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình triển khai để tổ chức thực mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược lựa chọn 4.1 Chức hoạch định chiến lược - Định hướng chiến lược cho hoạt động tổ chức - Đảm bảo chủ động chiến lược tiến công phòng thủ kinh doanh - Huy động, khai thác tập trung sử dụng mạnh chiến lược tổ chức - Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với điều kiện thay đổi thị trường nói riêng mơi trường nói chung tương lai dài hạn - Phòng ngừa rủi ro nguy có khả xuất tận dụng hội tương lai - Xây dựng phát triển lực nguồn tài nguyên tổ chức 4.2 Nhiệm vụ hoạch định chiến lược - Xây dựng kế hoạch dài hạn, mang tính quan trọng định làm tảng để triển khai hoạt động thường xuyên lâu dài tổ chức - Vạch kế hoạch tổ chức thực loại chiến lược sách lược chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v - Phối hợp hoạt động chiến lược phận với 105 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 4.3 Nội dung hoạch định chiến lược Nội dung cụ thể hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu nội dung định, chiến lược sách lược mà tổ chức phải thực Tuy nhiên, nội dung hoạch định không tập trung vào việc giải vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu khơng có ý nghĩa định sống cịn với tổ chức Nội dung hoạch định chiến lược khơng cần đạt mức độ tuyệt đối xác, điều quan trọng phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải mắt xích chiến lược chủ yếu Nội dung hoạch định chiến lược có vai trị to lớn thành bại tổ chức, hạn chế đến mức tối đa lầm lẫn, sai sót nội dung địi hỏi nghiêm ngặt khách quan Điều khơng có nghĩa nội dung hoạch định chiến lược lúc phải hay xác, mà vấn đề chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải trù liệu để điều chỉnh kịp thời tình chiến lược thay đổi Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên bên tổ chức cách lâu dài, đòi hỏi nội dung hoạch định chiến lược phải thật khoa học, phải tính tới tác động ảnh hưởng qui luật khách quan Hoạch định chiến lược thường thực hình thức sau: - Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm - Kế hoạch thực chiến lược hay sách lược tổ chức - Các loại chương trình hoạt động chiến lược doanh nghiệp Hoạch định chiến lược giữ vai trò quan trọng hoạt động lâu dài quản trị Chất lượng hiệu hoạch định chiến lược phụ thuộc nhiều vào cách thức tổ chức thực công việc quan trọng Những việc chủ yếu cần phải giải cấp phải chịu trách nhiệm tổ chức hoạch định Phân cấp tổ chức hoạch định loại hình chiến lược Loại hình hoạt động cần phải hoạch định chiến lược Quá trình tổ chức phận việc tổ chức hoạch định chiến lược hợp lý.v.v Để giải vấn đề nguyên tắc cần nghiên cứu khoa học nghệ thuật tổ chức quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế hoạch định chiến lược doanh nghiệp có hiệu 4.4 Tiến trình hoạch định chiến lược Nhằm đảm bảo hợp lý, công tác hoạch định cần thực theo tiến trình gồm bước trình bày Hình 6.3 Bước Nhận thức hội 106 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Trong trường hợp có mục tiêu nhất, hầu hết yếu tố để so sánh lượng hóa được, việc đánh giá so sánh phương án tương đối dễ dàng Nhưng thực tế lại thường gặp hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu nhiều yếu tố so sánh khơng lượng hóa Trong trường hợp việc đánh giá so sánh phương án thường gặp nhiều khó khăn Bước Lựa chọn phương án tối ưu Sau so sánh phương án, người ta chọn phương án tối ưu Đôi khi, việc phân tích đánh giá phương án cho thấy rằng, có hai nhiều phương án thích hợp nhà quản trị định thực số phương án, không phương án tối ưu Trên thực tế, để chọn phương án tối ưu người ta thường dựa vào phương pháp như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu phân tích; (d) Phương pháp mơ hình hóa Bước Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn kế hoạch cần kế hoạch phụ trợ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch thực tốt Bước Hoạch định ngân quỹ Sau kế hoạch xây dựng xong, đòi hỏi mục tiêu, thơng số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận Các ngân quỹ tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu kinh tế chất lượng kế hoạch xây dựng 4.5 Các công cụ hoạch định chiến lược 4.5.1 Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), công ty tư vấn quản trị phát triển phổ biến nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển tham gia thị trường áp dụng thành công công việc hoạch định chiến lược công ty lớn (Hình 6.4) Các cơng ty có nhiều chi nhánh có đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units) Đó đơn vị kinh doanh tổ chức cho sản phẩm hay nhóm sản phẩm bán cho phận khách hàng chống với đối thủ cạnh tranh Công cụ giúp cho người quản trị SBU có phương hướng hoạch định chiến lược Trong ma trận BCG trục tung tỉ lệ tăng trưởng thị trường ngành sản phẩm kinh doanh Các SBU có tỉ lệ tăng trưởng thị trường 10% xem cao, 10% thấp Trục hoành thị phần tương đối SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh Ở vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần SBU 10%, gấp 10 lần đối thủ mạnh Cách biểu thị phần tương đối cho 109 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH thấy vị ngành kinh doanh sản phẩm kinh doanh (SBU) doanh nghiệp so với đối thủ mạnh Mỗi SBU tượng trưng vịng trịn mà kích thước thể tầm cở hoạt động SBU Vị trí vòng tròn suất tăng trưởng thị trường phần tham gia thị trường Ma trận phát triển – tham gia thị trường chia làm ô chử nhật, ô thể vị khác SBU Dấu hỏi (Question Marks) Ô hoạt động kinh doanh công ty thị trường có mức tăng trưởng cao lại có phần tham gia thị trường thấp Phần lớn hoạt đông kinh doanh ô Dấu hỏi công ty thử vào thị trường có mức tăng trưởng cao có người dẫn đầu Hoạt đơng SBU dấu hỏi địi hỏi nhiều tiền vốn cơng ty phải thêm vào nhà máy, trang bị nhân để đáp ứng với tăng trưởng nhanh thị trường Công ty phải suy nghĩ đắn đo việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh không? Thấp Cao 10 Cao 20% 1,5 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 QUESTION MARKS STARS 14% 12% 10% 8% CASH COWS DOGS 6% 4% 2% 0% Thấp Hình 6.4 Ma Trận Phát Triển – Tham Gia Thị Trường Ngôi (Stars) Nếu hoạt động ô Dấu hỏi thành công, SBU thành Ngôi sao, người dẫn đầu thị trường có độ tăng trưởng cao Cơng ty phải dùng nguồn vốn 110 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đáng kể để SBU đứng vững thị trường có mức tăng trưởng cao chống lại cạnh tranh đối thủ Các SBU Ngơi thường có khả sinh lợi trở thành SBU Con bò sinh lợi tương lai Con bò sinh lợi (Cash cows) Khi suất tăng trưởng thị trường hàng năm giảm xuống 10% SBU Ngơi trở thành Con bị sinh lợi cịn có phần tham gia thị trường tương đối lớn Một Cash cow sản sinh nhiều tiền mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài cho suất tăng trưởng thị trường giảm xuống Trong trường hợp Cash cow bắt đầu dần phần tham gia thị trường tương đối nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU để trì vị trí dẫn đầu phần tham gia thị trường Nếu khơng, Cash cow trở thành Con Chó (Dog) Con chó (Dogs) Là SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) thị trường có suất tăng trưởng chậm Nói chung, SBU sinh lợi nhuận thấp bị lỗ khơng lớn Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên trì đơn vị kinh doanh khơng Các Dogs tiêu xài tiền nong sức lực, thời gian để quản lý nhiều xứng đáng Nhiệm vụ xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Có bốn chiến lược để lựa chọn là: (a) Xây dựng (Build): mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU Nó thích hợp với SBU ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường chúng phải tăng lên chúng muốn trở thành Ngơi (b) Duy trì (Hold): mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường SBU Mục tiêu thích hợp cho SBU mạnh ô Cash cow chúng muốn tiếp tục sinh tiền cho doanh nghiệp (c) Gặt hái (Harvest): mục tiêu nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn SBU bất chấp hậu quả, tác động lâu dài Chiến lược thích hợp với SBU yếu Cash cow có tương lai mờ nhạt Mục tiêu áp dụng với SBU ô Dấu hỏi chó (d) Loại bỏ (Divest): Đây mục tiêu nhằm bán lý loại bỏ hoạt động kinh doanh nguồn lực sử dụng tốt nơi khác Nó thích hợp với SBU chó dấu hỏi hoạt động vật cản lợi ích doanh nghiệp Theo thời gian, SBU thay đổi vị trí ma trận tăng trưởng tham gia thị trường Chúng bắt đầu ô Dấu hỏi, trở thành Stars Cash cow cuối Dog giai đoạn cuối chu kỳ sống Doanh nghiệp cần phải xem xét 111 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH khơng vị trí SBU ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động tranh động Nếu đường qua SBU khơng làm hài lịng, doanh nghiệp địi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược đường phát triển khả dỉ làm hài lòng quản trị viên cấp cao doanh nghiệp Ma trận tăng trưởng phân chia thị trường trở thành mạng lưới hoạch định cho nhà hoạch định chiến lược ban lãnh đạo doanh nghiệp 4.5.2 Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ kết hợp quan trọng giúp cho nhà quản trị phát triển loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy (ST); Chiến lược điểm yếu – nguy (WO) Hình 6.5 ma trận SWOT kết hợp chiến lược Những Cơ Hội Những Đe Dọa 10 Những Điểm mạnh 10 Những Điểm Yếu 10 10 Các Chiến Lược SO 10 Các Chiến Lược ST 10 Các Chiến Lược WO 10 Các Chiến Lược WT 10 Hình 6.5 Ma Trận SWOT Phối Hợp Chiến Lược 112 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH (1) Chiến lược SO Là chiến lược sử dụng điểm mạnh bên doanh nghiệp để tận dụng hội bên Tất nhà quản trị mong muốn tổ chức họ vào vị trí mà điểm mạnh bên sử dụng để lợi dụng xu hướng biến cố mơi trường bên ngồi Thơng thường tổ chức theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để vào vị trí mà họ áp dụng chiến lược SO Khi doanh nghiệp có điểm yếu lớn cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tổ chức phải đối đầu với mối đe doạ quan trọng tìm cách tránh chúng để tập trung vào hội (2) Chiến lược WO Là chiến lược nhằm cải thiện điểm yếu bên cách tận dụng hội bên ngồi Đơi hội lớn bên ngồi tồn tại, doanh nghiệp có điểm yếu bên ngăn cản khai thác hội (3) Chiến lược ST Là chiến lược sử dụng điểm mạnh doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm ảnh hưởng mối đe doạ bên ngồi Điều khơng có nghĩa tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải mối đe doạ từ bên (4) Chiến lược WT Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm điểm yếu bên tránh khỏi mối đe doạ từ bên Một tổ chức đối đầu với vơ số mối đe doạ bên ngồii điểm yếu bên khiến cho lâm vào hồn cảnh khơng an tồn chút Trong thực tế, tổ chức vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ Lập ma trận SWOT bao gồm bước sau: Liệt kê điểm mạnh chủ yếu bên tổ chức Liệt kê điểm yếu bên tổ chức Liệt kê hội lớn bên tổ chức Liệt kê đe doạ quan trọng bên tổ chức Kết hợp điểm mạnh bên với hội bên ghi kết chiến lược SO vào thích hợp Kết hợp điểm yếu bên với hội bên ghi kết chiến lược WO vào thích hợp Kết hợp điểm mạnh bên với mối đe doạ bên ghi kết chiến lược ST vào thích hợp 113 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Kết hợp điểm yếu bên với nguy bên ghi kết chiến lược WT vào ô thích hợp Mục đích kết hợp bước cuối để đề chiến lược khả thi chọn lựa khơng phải lựa chọn hay định chiến lược tốt Do đó, khơng phải tất chiến lược phát triển ma trận SWOT lựa chọn để thực 4.5.3 Các chiến lược cạnh tranh tổng loại M Porter Nhiều ý tưởng quan trọng việc hoạch định hình thành dựa theo đề xuất Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard Porter ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mà nhà quản trị lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn giá, (2) Chiến lược khác biệt hóa, (3) Chiến lược tập trung Sự thành công tổ chức tùy thuộc vào lựa chọn chiến lược thích hợp với lợi cạnh tranh tổ chức ngành Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, tổ chức cần thực phân tích ngành theo mơ hình áp lực cạnh tranh Hình 6.4 ĐỐI THỦ MỚI TIỀM ẨN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG ỨNG TỔ CHỨC KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 6.4 Mơ hình áp lực cạnh tranh M Porter Đối thủ tiềm ẩn Một tổ chức cần đánh giá nguy xuất đối thủ cạnh tranh cách phân tích rào cản gia nhập ngành Những nhân tố hiệu kinh tế theo qui mô, trung thành nhãn hiệu, mức vốn đầu tư cần thiết mức độ khó khăn dễ dàng cho đối thủ gia nhập ngành 114 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Sự đe dọa sản phẩm thay Mức độ nguy đe dọa sản phẩm thay định nhân tố giá so sánh sản phẩm xem xét sản phẩm thay thế, trung thành người mua Khả ép giá người mua Những nhân tố bao gồm số lượng người mua thị trường, thơng tin người mua có, có hay khơng sản phẩm thay xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua Khả ép giá nhà cung ứng Những yếu tố mức độ tập trung nhà cung ứng sẳn có yếu tố đầu vào thay ảnh hưởng đến khả ép giá từ phía nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh ngành Mức độ tăng trưởng ngành, thay đổi lượng cầu mức độ khác biệt sản phẩm nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu tổ chức ngành Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành điểm mạnh, điểm yếu tổ chức, nhà quản trị chọn lựa chiến lược có lợi cạnh tranh Chiến lược dẫn giá Là chiến lược đặt giá thấp giá đối thủ cạnh tranh với sản phẩm thị trường chấp nhận Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược đưa thị trường sản phẩm độc đáo ngành khách hàng đánh giá cao nhiều tiêu chuẩn khác sản phâm dịch vụ Chiến lược tập trung Là chiến lược nhằm vào phân khúc thị trường hẹp dựa vào lợi chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) V Hoạch định tác nghiệp Hoạch định tác nghiệp hoạch định liên quan đến việc triển khai chiến lược tình cụ thể thời gian ngắn (thường tháng hay năm) Nội dung chủ yếu hoạch định tác nghiệp định chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng nguồn lực phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đề 115 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định tác nghiệp mơ tả q trình xác định kế hoạch cho hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) kế hoạch thường xuyên sách, thủ tục, qui định) Kế hoạch đơn dụng Nhằm vào hoạt động khơng có khả lặp lại tương lai hay nói cách khác sử dụng lần (ví dụ mở rộng phân xưởng xí nghiệp) (a) Chương trình Chương trình có qui mơ lớn đưa chương trình người lên mặt trăng, chương trình xố đói giảm nghèo đơn giản chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ phận tiếp tân khách sạn Các bước xây dựng thực chương trình gồm: - Xác định bước cần thiết để đạt mục tiêu - Các phận thành viên chịu trách nhiệm cho bước - Thứ tự thời gian dành cho bước (b) Dự án Qui mơ nhỏ phận chương trình, giới hạn nghiêm ngặt nguồn lực sử dụng thời gian hoàn thành (c) Ngân sách Là biểu mẫu nguồn tài chánh phân bổ cho hoạt động định, khoảng thời gian dự kiến Ngân sách thành tố quan trọng chương trình dự án cơng cụ để kiểm sốt hiệu hoạt động đơn vị Kế hoạch thường xuyên Hướng vào hoạt động đơn vị đánh giá có khả chắn chắn lập lại tương lai Với hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải thời gian để tìm kiếm định tình tương tự xảy có đối sách phù hợp giải (a) Chính sách Là đường lối đạo tổng quát để làm định Nó thiết lập giới hạn, kể điều làm làm định Một vài sách có liên quan đến vấn đề quan trọng sách đãi ngộ trí thức, sách khuyến khích đầu tư nước ngồi, sách an tồn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v số sách khác liên quan đến vấn đề thứ yếu y phục nhân viên, sách tăng lương cho nhân viên có thêm cấp ngoại ngữ chuyên mơn 116 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Chính sách thiết lập thức cân nhắc cẩn thận nhà quản trị cấp cao vì: - Họ cảm nhận cải thiện hiệu hoạt động đơn vị - Họ muốn vài góc độ, đơn vị mang dấu ấn phản ánh giá trị cá nhân họ - Họ cần xoá xung đột hay làm sáng tỏ điều tồn mơ hồ cấp Chính sách coi vài kiện lập lập lại mà nhà quản trị cấp cao khơng phủ nhận chúng Chính sách trở thành đối sách bị áp lực từ bên (b) Thủ tục Là hướng dẫn chi tiết để thực sách hồn cảnh cụ thể (c) Qui định Là tuyên bố số việc phép hay không phép làm Kế hoạch thường xun đơi gặp khó khăn dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, đối sách khơng cịn xác Vì kế hoạch thường xuyên phải diễn giải sử dụng linh hoạt VI Tổ chức, điều hành kiểm sốt cơng tác hoạch định Hoạch định dạng hoạt động đặc trưng quản trị, cần tổ chức khoa học thực sứ mệnh Tổ chức hoạt động hoạch định cần tập trung giải vấn đề sau: Tổ chức guồng máy hoạch định sao? Những cấp tổ chức phải thực hoạch định thực cơng việc gì? Cách thức phối hợp hoạt động hoạch định phận sao? Hoạch định đâu? Tổ chức thực hiện, điều hành kiểm soát việc thực kế hoạch đề nào? Những người lãnh đạo cần làm để hoạch định có hiệu quả? Cũng hoạt động quản trị khác, dù nội dung có hay đến đâu, mục tiêu có xác đến cỡ mà tổ chức thực cỏi điều chấp nhận khơng muốn nói việc lập kế hoạch dễ mà việc tổ chức thực thắng lợi kế hoạch cịn khó nhiều Có thể ví tổ chức hoạch định hoạt động để khởi động liên kết hoạt động hoạch định theo trình tự logic việc, logic khơng gian khoa học nhằm thực mục tiêu 117 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đề Thiếu hoạt động chắn việc hoạch định không khoa học, chắp vá, không hệ thống thiếu tính quán, mâu thuẫn 6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực kiểm soát hoạch định 6.1.1 Yếu tố người (a) Lãnh đạo Trong cơng tác hoạch định vai trị người lãnh đạo quan trọng Họ có vai trò chủ yếu sau: - Sáng lập - Quyết định - Chỉ đạo lãnh đạo - Tổ chức - Cổ vũ - Động viên - Kiểm soát Những yêu cầu người lãnh đạo cơng tác hoạch định là: - Làm việc có khoa học, có nguyên tắc có kế hoạch - Quyết đốn - Dám chịu trách nhiệm - Có khả nhìn xa trơng rộng - Có lực - Đồn kết, động viên khơi dậy trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm đội ngũ nhân viên - Biết lắng nghe ý kiến người khác - Có lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn nghiệp vụ hoạch định (b) Cán tham mưu Khơng có nhà lãnh đạo am hiểu hết vấn đề thời đại bùng nổ thông tin Mọi định hoạch định thật có sở khoa học khách quan, tồn diện Như có nghĩa cơng tác hoạch định quan trọng vai trị tham mưu giúp việc cá nhân phận tham mưu giúp việc trở thành cấp thiết 118 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 6.1.2 Tiến khoa học kỹ thuật Cách mạng khoa học kỹ thuật yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội mạnh thời đại Thật có lĩnh vực xã hội lồi người lại khơng chịu tác động yếu tố Trong lĩnh vực hoạch định vậy, tiến khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng lớn đến tồn tiến trình tổ chức hoạch định tổ chức Với tiến vượt bậc điện tử, tin học truyền thơng, nói khơng có lĩnh vực hoạch định mà khơng chịu ảnh hưởng yếu tố phát triển vũ bão Khơng có tiến khoa học kỹ thuật làm thay đổi tận gốc rễ q trình tổ chức thực cơng tác hoạch định Nghiên cứu tìm phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hồn thiện cơng tác tổ chức thực kiểm soát hoạch định nhiệm vụ quan trọng tổ chức giai đoạn 6.1.3 Yếu tố sở vật chất Trong công tác hoạch định, thiếu trang thiết bị sở vật chất người ta tổ chức, soạn thảo, thực kiểm sốt hoạch định có hiệu Một đường hồn thiện nâng cao chất lượng cơng tác hoạch định hồn thiện sở vật chất - kỹ thuật 6.1.4 Yếu tố tổ chức quản lý Chất lượng hiệu công tác hoạch định phụ thuộc nhiều vào trình độ tổ chức quản lý cơng tác soạn thảo, tổ chức thực kế hoạch đề Để hồn thiện cơng tác này, cần thiết tổ chức phải xây dựng cho máy tổ chức hoạch định mạnh đội ngũ nhân viên có đủ lực, trình độ nghiệp vụ chun mơn cần thiết 6.1.5 Yếu tố môi trường Nếu coi hoạch định hệ thống yếu tố nằm ngồi hệ thống yếu tố mơi trường (tài chính, marketing, kế tốn, nhân sự, xã hội, văn hóa, pháp luật, thiên nhiên v.v ) Tuy yếu tố không nằm hệ thống hoạch định (theo nghĩa tương đối) chúng có ảnh hưởng sâu sắc tới trình tổ chức, thực kiểm sốt cơng tác hoạch định Chính cần phải phân tích ảnh hưởng yếu tố mơi trường đề biện pháp thích hợp để cải tạo thích nghi với chúng cho có hiệu cơng tác hoạch định 6.2 Mơ hình tổ chức hoạch định Có mơ hình tố chức hoạch định sau: - Khơng có tổ chức thức - Bộ phận hoạch định nằm phận tác nghiệp chủ yếu - Bộ phận hoạch định nằm phận tác nghiệp 119 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH - Bộ phận hoạch định cấp lãnh đạo chung - Bộ phận hoạch định cấp lãnh đạo chung phận tác nghiệp 6.3 Phân quyền hoạch định Nghệ thuật quản trị nghệ thuật huy động tài vật lực để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch v.v xác định Trong công tác hoạch định vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa phận tổ chức điều dễ hiểu Điều khơng có nghĩa hoạt động quản trị lĩnh vực hoạch định cần phải chia cho người hay phận tham gia Như phân quyền hoạch định khoa học đòi hỏi tất yếu khách quan Muốn làm việc cần xem xét câu hỏi sau: Kiến thức cơng tác nghiệp vụ có nằm cấp đơn vị tác nghiệp không? Ai phân tích tổng hợp nhanh chóng cơng tác nghiệp vụ? Trong tổ chức có ngồi đơn vị tác nghiệp có để đảm nhận thêm nhiệm vụ hoạch định? Kế hoạch có tầm quan trọng tổ chức? Sự tham gia ngày nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng đến hài lòng nhân viên? Hoạt động đơn vị tác nghiệp có khác nhiều khơng? Phân quyền cho cấp có huy động tối đa tính chủ động sáng tạo cấp khơng? Tính độc lập tương đối đơn vị hoạch định phá vỡ tính thống hoạch định khơng? Trả lời cho câu hỏi lúc cần cân nhắc mặt tích cực mặt hạn chế phương án phân quyền Phương án phân quyền hoạch định phải phương án khai thác tối đa mặt mạnh tổ chức tránh hạn chế TĨM LƯỢC Hoạch định trình ấn định mục tiêu đánh giá cách thực tốt Nó đạo, làm giảm tác động biến đổi làm giảm lãng phí xuống mức thấp nhất, đặt mục tiêu để kiểm sốt dễ dàng Nói chung, tổ chức sử dụng kế hoạch thực tốt tổ chức không dùng 120 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định phân chia thành chiến lược chiến thuật, dài hạn ngắn hạn Sự lựa chọn chiến lược thích ứng tuỳ thuộc cấp bậc người quản lý, giai đoạn đời sống tổ chức, độ bất trắc môi trường, lâu dài nhiệm vụ tương lai Mục tiêu tảng hoạch định, kết mà nhà quản trị mong đợi tương lai Tổ chức có nhiều mục tiêu hình thành nên hệ thống mục tiêu mà tổ chức cần hoàn thành để thực sứ mạng Hoạch định chiến lược thường theo trình gồm bước là: nhận thức hội, thiết lập mục tiêu, xác định tiền đề hoạch định, xây dựng phương án, đánh giá phương án, lựa chọn phương án tối ưu, hoạch định kế hoạch phụ trợ hoạch định ngân quỹ Những cơng cụ hỗ trợ q trình hoạch định chiến lược công ty thường sử dụng ma trận SWOT, ma trận tăng trưởng tham gia thị trường CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN Hoạch định gì? Tiến trình công tác hoạch định nào? Ý nghĩa hoạch định dự trù hoạt động tương lai, song người ta lại đòi hỏi kế hoạch đặt phải linh động Có mâu thuẩn? Hãy chọn tình quản trị lập bảng phân tích SWOT Sau thử đưa khuyến cáo đề nghị cần thiết Hoạch định chiến lược gồm bước nào? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Trong lĩnh vực siêu máy tính, tên tuổi tiếng công ty Cray Research sáng lập Seymour Cray vào năm 1972 nhằm sản xuất máy tính nhanh giới Seymour Cray trước làm việc cho Sperry-Univac sau chuyển sang Control Data, nơi thời điểm sử dụng máy tính mạnh giới Sau rời Control Data, Cray bắt đầu cơng việc kinh doanh ơng ta Cray nhận Control Data bỏ qua hội thiết kế máy tính cho ngành khoa học Năm 1976 Cray Research sản xuất máy tính đầu tiên, nhanh mười lần so với máy tính mạnh mà Cray thiết kế cho Control Data Từ lúc đó, Cray tiếp tục sản xuất máy tính nhanh nhiều so với máy tính có thị trường gọi siêu máy tính 121 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Khi Cray Research bắt đầu, nhà sáng lập công ty ước lượng thị trường giới với nhu cầu 80 - 100 máy tính siêu nhanh sau tăng lên nhiều lần Khoảng 45% doanh số Cray thu từ quan phủ Mỹ, phần đáng kể Cray cung cấp cho trường đại học hổ trợ nhà nước Bây siêu máy tính sử dụng nhiều cơng ty vào việc phân tích liệu lớn để đưa định mua bán cổ phiếu; Cho phép nhà sản xuất xe đánh giá model xe hoạt động đường mà không cần thiết kế mẫu thật tốn kém; để kiểm tra mẫu máy bay điều kiện mô thực tế Chủ tịch Cray, John A Rollwagen nói rằng: “thị trường phát triển ta nghĩ công việc kinh doanh hấp dẫn mang lại nhiều lợi nhuận” Thật vậy, thị trường siêu máy tính tăng trưởng thu hút đối thủ cạnh tranh, họ muốn vượt qua người tiên phong Cray, ví dụ công ty lớn Nhật NEC, Hitachi Fujitsu bước vào lĩnh vực với kỹ thuật sau Cray khoảng năm Mỗi công ty Nhật chi tiêu khoảng 100 triệu đơla cho việc phát triển tạo siêu máy tính hệ cho thập niên 90 Vì cơng ty thu nhiều lợi nhuận từ đa dạng hóa sản phẩm nên họ sử dụng lợi nhuận cho phát triển siêu máy tính dài hạn Về phía Cray, cơng ty phải sử dụng lợi nhuận từ cơng việc kinh doanh máy tính từ việc trợ vốn nhà đầu tư để bơm vào hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D) nhiều tốn Cray đầu tư khoảng 15% doanh thu cho R&D, số cao so với công ty khác ngành kỹ thuật cao Khoảng phân quỹ dùng cho việc phát triển phần mềm điểm mạnh Cray so với sách đối thủ cạnh tranh.Tại Mỹ, công ty ETA System, chi nhánh Control Data trở thành nhà sản xuất siêu máy tính đáng gờm vào năm 1989, dù chậm bước Hầu hết nhà phân tích ngành máy tính nói ETA có máy tốt cung cấp nhiều phần mềm 500 chương trình có Cray Cũng thời gian đó, Cơng ty Supercomputer System Eau Clair, Wisconsin đối thủ tiềm Cray Công ty thành lập Steve Chen, nhà thiết kế máy tính xuất sắc, người làm việc cho Cray vào năm 1987 dự án ông ta bị Cray Research hủy bỏ Dự án nhằm phát triển máy tính nhanh 100 lần so với hệ máy lúc Các ước lượng cuối dự án thời gian hồn thành kéo dài hai lần so với thời hạn hoạch định ban đầu vào năm đầu thập niên 90, chi phí hai lần cao số hoạch định 50 triệu Kết Cray Research nghĩ rủi ro để tiếp tục dự án Cơng ty Chen nhanh chóng nhận tài trợ từ IBM mà trước đến đứng lĩnh vực Những sản phẩm xuất thị trường vào đầu năm 90, sớm ước đoán Cray Năm 1989, đối mặt với định then chốt khác việc tài trợ cho dự án, Cray thành lập công ty độc lập Cray Computer Corporation, để hổ trợ cho việc thiết kế siêu máy tính đứng đầu Seymour Cray Doanh số thấp mong đợi kinh tế phát triển chậm hợp đồng với quan phủ phải hoản lại 122 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH buộc Cray phải chọn hai dự án Một máy C-90 phát triển Steve Chen trước ông ta rời khỏi Cray Research Máy C-90 mong muốn hoàn thành vào năm đầu thập kỷ 90 tương thích với loại Y-MP mà công ty bán năm 1988 Dự án khác cải tiến máy Cray phát triển nhóm làm việc với Seymour Cray Cray có kỹ thuật hồn tồn mới, tính tốc độ xử lý nhanh nhiên khơng tương thích với vi xử lý sử dụng Kỹ thuật đem đến lợi cạnh tranh việc tạo hệ siêu máy tính Tuy nhiên nhà quản trị cấp cao Cray Research tin Cray vượt qua dự án C-90 khó khăn cho cơng ty sử dụng máy tính Như cơng ty độc lập, dự án Cray hấp dẫn nguồn vốn khác mà không ảnh hưởng xấu đến sức mạnh tài Cray Research Rollwagen cho thành lập công ty dễ dàng tránh xung đột nội từ bỏ dự án C-90 Tuy nhiên Cray Research thông báo Seymour Cray rời công ty giá cổ phiếu giảm xuống điểm Trong quan hệ quốc tế nhà thương mại Mỹ máy tính Cray bị ngăn chặn xâm nhập sang thị trường Nhật Số liệu thống kê nói 10% 100 siêu máy tính lắp đặt Nhật máy tính Cray Trong lúc thị trường thu nhập thấp Cray Research bị cạnh tranh liệt đối thủ đặc biệt công ty Convex Computer Convex đưa thị trường siêu máy tính “mini” kỹ thuật đơn giản hơn, thực phép tính với tốc độ khoảng 1/4 tốc độ siêu máy tính, giá bán chúng 1/10 giá máy tính Cray Cơng ty hàng khơng Mỹ gần cần siêu máy tính để phục vụ tính tốn lịch bay cho chuyến bay mua từ Convex Chủ tịch Hãng Hàng Khơng nói “Cray nhanh Convex chi phí để mua cao q” Để đối phó với công mạnh mẻ công ty khác, Cray đưa chiến lược công vào thị trường thu nhập thấp Rollwagen nói: “Chúng ta chọn thị trường thu nhập cao bỏ qua thị trường thu nhập thấp; Nhưng cần công vào thị trường thu nhập thấp dựa vào kỹ thuật chúng ta” CÂU HỎI Sử dụng phân tích SWOT để tình cạnh tranh mà Cray Research đối mặt? Chiến lược cạnh tranh Porter thích hợp áp dụng Cray Research tình này? Những thay đổi chủ yếu tài nhân cơng ty Cray Research xảy ra? Vì nhân tài rời bỏ công ty Cray Research? Những thay đổi ảnh hưởng lợi cạnh tranh Cray Research? 123 ... ngắn hạn, hoạch định trung hạn hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định phần),... 107 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Đánh Giá Phương Án Nhận Thức Cơ Hội Lựa Chọn Phương Án Tối Ưu Thiết Lập Mục Tiêu Xác Định Tiền Đề Hoạch Định Hoạch Định Kế Hoạch Phụ Trợ Xây Dựng Phương Án Hoạch Định. .. 115 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định tác nghiệp mơ tả q trình xác định kế hoạch cho hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) kế hoạch thường xuyên sách, thủ tục, qui định) Kế hoạch