Tài liệu Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích lao động trong các doanh nghiệp pdf

Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích lao động trong các doanh nghiệp Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các con rồng Châu Á cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả. Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người. Giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Trong kích thích lao động bằng giao tiếp có hai bình diện: đó là giao tiếp giữa lãnh đạo với cá nhân và cách thức vốn tổ chức kênh giao tiếp. Vấn đề kích thích lao động thông qua giao tiếp đã được nghiên cứu và thực hành nhiều ở Nhật Bản, Mỹ và các nước Châu Âu. Do mỗi nước có một nền văn hoá riêng, điều kiện tự nhiên và kính tế, xã hội riêng nên đã có những giải pháp tổ chức giao tiếp riêng phù hợp với đặc trưng của từng nước. Trong bài này, chúng tôi sẽ chọn lựa và phân tích những kinh nghiệm thích hợp với những nét đặc thù của phong tục tập quán và nền kinh tế nước ta. Mỗi cá nhân khi tham gia vào xã hội đều thuộc một nhóm nào đó. Mỗi cá nhân có thể có nhiều vai nên họ có thể thuộc nhiều nhóm khác nhau, trong đó có nhóm chính thức và không chính thức. Nhóm chính thức còn được phân chia thành nhóm cơ sở và nhóm lớn. Một trong những phẩm chất làm tiền để đạt hiệu quả cao trong hoạt động của nhóm là sự cố kết của nhóm. Theo các nhà tâm lý học, thành viên của nhóm cố kết có tinh thần trách nhiệm hơn trong việc thực hiện chức năng của nhóm và hành động có hiệu quả hơn. Để tạo ra sự cố kết, cần tạo ra sự đồng cảm cao giữa các thành viên trong nhóm, làm giảm sự khác biệt giữa họ và tạo ra uy tín cho người thủ lĩnh cũng như uy tín của nhóm. Quan hệ giao tiếp của cá nhân với các cá nhân khác và với những người thủ lĩnh góp phần tạo dựng nhóm cố kết và do đó có tác động tích cực đối với năng suất lao động của bản thân cá nhân. Người lãnh đạo phải tạo được các giao tiếp có hiệu quả trong nhóm, cụ thể là các kênh giao tiếp có hiệu quả cho các giao tiếp tích cực giữa cá nhân - cá nhân và cá nhân - lãnh đạo để có thể kích thích lao động tới mức tối đa. Trước hết, chúng tôi xin nói đến việc tổ chức các kênh giao tiếp. Người lãnh đạo giỏi phải tổ chức tết các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở và kênh giao tiếp hai chiều từ nhân viên thường đến cấp cao nhất và ngược lại thông qua một loạt các cấp quản lý trung gian. Trong hầu hết các nhóm cơ sở thành viên có thể tiếp xúc tâm lý trực tiếp và tự do với nhau. Các nhà tâm lý học xã hội chia các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở thành các loại: Mạng giao tiếp phân truyền và mạng có điểm trung tâm. Với các nhóm có mạng giao tiếp phân truyền, các thành viên có thể trao đổi thông tin nhanh và trực tiếp, chỉ ra được sai sót của cá nhân khác, xác định được vấn đề cơ bản và giải quyết nó một cách kịp thời. Ưu điểm của mạng phân truyền thể hiện rõ nhất khi nhóm phải giải quyết một vấn đề phức tạp. Các thành viên có thể giao tiếp trực tiếp, xử lý thông tin (phân tích, tập hợp, so sánh để hình thành giải pháp) và đi đến giải pháp đúng. Trong các nhóm với mạng giao tiếp có điểm trung tâm, các cá nhân của nhóm có thể chuyển tất cả thông tin đến cá nhân trung tâm, cá nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin, chọn ra những thông tin quan trọng và đưa ra giải pháp. Khi giải quyết các vấn đề đơn giản, ưu điểm của mạng giao tiếp có điểm trung tâm là tiết kiệm thời gian và số lượng các thông báo phải gửi đi. Nhược điểm của mạng này là nếu gặp nhiệm vụ phức tạp, cá nhân trung tâm có thể bị quá tải và chìm ngập bởi các thông tin, điều này có thể dẫn đến việc giải quyết công việc kém hiệu quả. Tuỳ theo yêu cầu của công việc hoặc nhiệm vụ trước mắt mà người lãnh đạo phải tổ chức trong nhóm mạng thông tin phân truyền hay mạng có điểm trung tâm. Một gợi ý ch người lãnh đạo là khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm: còn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm, còn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo mạng phân truyền để kích thích lao động sáng tạo của từng cá nhân. Ngược lại với các nhóm cơ sở, trong nhóm lớn giao tiếp ít mang tính trực tiếp mà thường thông qua các kênh giao tiếp với các khâu trung gian nhất định. Thành viên của nhóm cơ sở này muốn giao tiếp với thành viên của nhóm cơ sở khác phải thông qua người lãnh đạo trực tiếp của mình. Giao tiếp cá nhân - lãnh đạo phải thông qua nhiều cấp trung gian (các bộ lọc tin). Các cách thức giao tiếp này tạo thành những kênh giao tiếp nhất định. Mỗi cá nhân trong nhóm đều biết rõ mình phải giao tiếp với ai theo trình tự nào. Hầu hết các tổ chức đều chính thức hoá các kênh giao tiếp và các kênh này được tổ chức theo yêu cầu của người lãnh đạo. Trong phần lớn trường hợp, các kênh giao tiếp được chính thức hoá tiết kiệm thời gian cho người lãnh đạo. Nhược điềm của kênh giao tiếp này là thông tin khi đến người lãnh đạo đã bị lọc theo chủ quan của các cấp quản lý trung gian và đồng thời các thông tin có tính tiêu cực thường bị loại trừ. Do vậy, người lãnh đạo không thể nắm bắt được tình hình thực tế của doanh nghiệp hoặc cơ quan. Đồng thời, trong những tổ chức chỉ có kênh giao tiếp loại này, tính sáng tạo sáng tạo của người lao động bị đông cứng. Mặt khác, theo các nhà tâm lý học, các thành viên.có địa vị thấp trong nhóm thường cố gắng giao tiếp với những người có địa vị cao hơn. Khi các cơ hội giao tiếp như vậy bị han chế, các thành viên của nhóm thường cảm thấy mình kém quan trọng hoặc bị loại ra khỏi sự vận động của nhóm và do đó có thái độ thờ ơ với hiệu quả hoạt động của nhóm. Để khắc phục khiếm khuyết của những kênh giao tiếp đã được chính thức hoá, người quản lý giỏi phải tạo dựng thêm các giao tiếp vượt cấp và các giao tiếp không chính thức trong nhóm. Sự khéo léo trong ứng xử của người lãnh đạo tập hợp người lao động thành một khối thống nhất và khơi dậy được khả nhóm năng sáng tạo của họ. Mặc dù đã có những kênh giao tiếp chính thức, nhưng cũng nên tổ chức các giao tiếp vượt cấp một cách thường xuyên để thu thập thông tin và phát huy sáng tạo của người lao động. Khi có những bất đồng ý kiến, các ông chủ Nhật Bản thường hay cho phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và gửi cho ông chủ. Việc này có thể làm giải toả tâm trạng bất mãn trong nhân viên, đồng thời các thu thập và chỉnh lý những nhược điểm của Công ty. Những mắc mớ khi được viết ra thường được nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung thực, có lợi cho phát triển của Công ty còn được khen thưởng. Cách giải toả vướng mắc này không những vỗ về tâm trạng của cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh hưởng tới công tác, mà còn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty. Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp viên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một ngày cố định trong kỳ dành riêng để tiếp nhân viên và công bố cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày ấy, mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến bản thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám đốc thực sự quan tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của họ khi những vấn đề này nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc. Nhật Bản là nơi phát huy rất tố giao tiếp vượt cấp và đôi khi ý kiến của những nhân viên bình thường cũng đem lại lợi ích to lớn. Ở Tôkyô có khách sạn thế giới nằm ở khu sầm uất nhất của thành phố, một vị trí rất thuận lợi, nhưng khai trương đã mấy năm mà thực khách vẫn lèo tèo. Ông chủ không cắt nghĩa được nguyên do. Trong số nhân viên phục vụ bàn ăn có cô Tahakakimiko. Vốn là một cô gái quê nên cô không thể phân biệt được các món ăn, nhớ được tên gọi của chúng và cách chế biến. Cô luôn luôn nhầm lẫn món này với món khác và đã xảy ra trường hợp mang món ăn ra cho khách khống đúng với thực đơn cũng như không đúng với lời giới thiệu của mình. Vì vậy cô bị coi như một nhân viên yếu kém. Thật ra, khách hàng dù là người có trình độ văn hoá cũng cảm thấy bất tiện và phiền toái với những cái tên rất kêu ghi trong thực đơn bằng tiếng Nhật và tiếng Anh. Nhiều người rất lúng túng tưởng khi chọn đặt món ăn. Cô Tahakakimiko thấy ra vấn đề này và coi đó là nguyên nhân của sự làm ăn kém cỏi của khách sạn. Sau khi suy nghĩ kỹ càng, cô kiến nghị với ông chủ cần in thêm ảnh màu phản ảnh trung thực mỗi món ăn trên thực đơn để thực khách có thể biết rõ món ăn. Ông chủ cảm thấy kiến nghị này có lý, tiếp thu ngay và cho thực hiện. Kết quả là khách hàng nhìn thấy món ăn trong thực đơn không cần hỏi tiếp viên cũng có thể xác định không chút do dự thức ăn mà mình cần. Nhờ có cải tiến này, thực khách ngày càng đông và sau nửa năm doanh số của khách sạn Thế giới đã tăng gấp năm lần so với trước đây. Cô tiếp viên Tahakakimiko được đề bạt làm giám đốc. Những sự việc như vậy có rất nhiều trong thực tế kinh doanh của Nhật. Thông thường, ít khi các ông của chủ thật sự quan tâm đến nguyện vọng, sở trường và nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp của nhân viên. Tập đoàn bách hoá Seibư - tập đoàn bách hoá lớn nhất Nhật Bản - có một hình thức giao tiếp rất độc đáo giữa các nhà quản lý trung gian với các nhân viên. Thông qua hình thức giao tiếp này, các nhà quản lý cấp trung gian tìm hiểu nguyện vọng, sở trường của nhân viên dưới quyền, để họ tự phát biểu nhu cầu của mình, tìm cách thoả mãn các nhu cầu này và nhờ đó phát huy đến mức cao nhất tài năng của viên chức. Đó là chế độ "tự báo cáo". Cuối năm, Công ty phát cho nhân viên một bản tự báo cáo để họ điền vào. Mỗi nhân viên phải trả lời những vấn đề sau trong bản tự báo cáo: 1.Thành tích chủ yếu trong năm vừa qua là gì? 2.Số lượng công việc, những khó khăn trong công tác hiện nay. Ông (Bà) có thấy thích thú không, có hát huy được tài năng không, có phù hợp không, có cảm thấy thoả mãn không? 3.Tự đánh giá khả năng như năng lực phân tích, năng lực suy nghĩ, năng lực thể hiện, năng lực công tác tiếp tục? 4.Trong một vài năm tới có định thay đổi công tác không, thay đổi như thế nào? 5.Sau này muốn làm chức vụ gì? 6.Muốn học tập thêm vấn đề gì hoặc nội dung nghiên cứu bổ túc là gì? 7.Ông (Bà) đã học tập những nội dung gì? 8.Ý kiến đối với các vấn đề chủ yếu của lãnh đạo và khả năng giải quyết? Sau khi thu thập các báo cáo, các nhà quản lý cấp trung gian nghiên cứu cụ thể từng báo cáo một và giúp đỡ nhân viên thoả mãn nguyện vọng. Có một vị chủ nhiệm nhóm 29 tuổi trình bày trong báo cáo của mình là ông ta giỏi ngoại ngữ, muốn vài năm sau được công tác ở nước ngoài. Vị trưởng phòng giải thích cho ông ta rằng công tác ở nước ngoài chỉ giỏi ngoại ngữ không thôi thì chưa đủ, còn phải có kiến thức thương mại và giúp ông ta đặt kế hoạch vừa làm vừa học. Sau khi học xong, Công ty đã cho ông ta ra nước ngoài công tác sau một kỳ sát hạch. Được Công ty khuyến khích và giúp đỡ, nhân viên rất cảm kích và rất hăng hái sáng tạo trong công tác. Bên cạnh những giao tiếp công việc theo kênh giao tiếp đã được chính thức hoá hoặc các giao tiếp vượt cấp, những người quản lý giỏi còn tạo ra những giao tiếp thân mật giữa nhân viên với nhau. Những giao tiếp cá nhân - cá nhân này góp phần làm tăng sự cố kết của nhóm. Các giao tiếp loại này được chú trọng ở các Công ty vùng Đông Nam Á. Các Công ty Nhật Bản thường tổ chức các hoạt động văn hoá như tham quan, du lịch, các cuộc picnic ngoài trời cho toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp để tăng cường khả năng giao tiếp cá nhân - cá nhân. Trong cuộc sống thường nhật, Công ty thường tổ chức các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này. Ví dụ, Công ty Misubishi có số nhân viên tham gia hoạt động văn hoá chiếm 1/3 tổng số nhân viên của Công ty . Để tạo sự đồng cảm cạo và sự tương đồng trong sở thích của viên chức, các Công ty thường chọn một loại hình thể thao để tài trợ, đồng thời lập đội thể thao riêng và đầu tư thoả đáng để đạt được những thành tích thi đấu cao. Bên cạnh những hoạt động văn hoá kể trên, các Công ty Nhật Bản còn có một hình thức tăng cường giao tiếp và củng cố quan hệ giữa các nhân viên rất độc đáo. Vì cuộc sống hiện đại có cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp trong khi ăn. Các Công ty thường tổ chức nhà ăn có các món ăn ngon và giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở công ty. Để giao tiếp được thuận tiện, Công ty có hai loại phòng ăn cho viên chức: phòng ăn chung với diện tích rộng và phòng ăn nhỏ hơn nhằm tạo không khí thân mật. Ngay cả bàn ăn cũng có nhiều loại: Loại nhỏ ngồi hai hoặc ba người, loại to ngồi bốn hoặc năm người. Nhờ vậy, ngoài việc nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty còn tạo thêm cơ hội giao tiếp cho họ. Tăng cường giao tiếp cá nhân - cá nhân đã làm tăng độ cố kết của các nhân viên trong công ty, do đó họ cảm thấy gắn bó hơn với công ty. Đây cũng chính là một trong những phương thức xây dựng một Công ty với nhân viên trung thành, coi Công ty như là nhà, hăng say lao động và luôn luôn sáng tạo để làm Công ty lớn mạnh. Vấn đề cuối cùng trong tổ chức giao tiếp là giao tiếp giữa người lãnh đạo và nhân viên. Nhà quản lý giỏi phải nâng cao được uy tín của mình, đồng thời phải khích lệ được nhân viên thông qua giao tiếp. Giao tiếp là một nghệ thuật. Bằng nụ cười, lời nhận xét nhẹ nhàng người này, lời quở trách người khác, cũng có khi là một sự im lặng, người lãnh đạo vẫn có thể tác động tết tới người khác. Trong các doanh nghiệp Nhật Bản, ông giám đốc thường xuyên chúc mừng công nhân vào những ngày sinh nhật, ngày vui của gia đình họ… ở các doanh nghiệp Mỹ, những giám đốc giỏi thường xuống xưởng trao đổi với công nhân một vài phút trong giờ làm việc. Kết quả là họ tạo được những quan hệ thân mật với công nhân, làm cho công nhân phấn khởi, cảm thấy mình là người cần thiết, vị thế của mình được nâng cao, đồng thời uy tín của giám đốc cũng được nâng cao. Trong thực tế, có những tình huống có hai lựa chọn: Lựa chọn thứ nhất là phê bình trực tiếp một nhân viên yếu kém nào đó, lựa chọn thứ hai là phê bình gián tiếp anh ta bằng cách khen, biểu dương những nhân viên khác hoặc tỏ thái độ không bằng lòng nhưng không đụng chạm trực tiếp tới anh ta. Nhà tâm lý học người Mỹ Skinner cho rằng, đối với công tác lãnh đạo nên khuyến khích những mặt tích cực và khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc. Theo ông, khuyến khích kéo theo sự thay đổi tốt, tích cực trong hành vi và thường diễn ra theo hướng mong muốn. Tác động tinh thần theo chiều hướng tiêu cực (đe doạ, trừng phạt) sẽ không đem lại kết quả tết đẹp nào mà là những phản ứng lừa dối, không quản lý giỏi được khuyến khích tích cực không chỉ hình thành hành vi ứng xử mà còn dạy và nâng cao sự tự đánh giá của bản thân người lãnh đạo. Chủ tịch đầu tiên của Công ty thép Liên bang, một trong những người đầu tiên ở Mỹ lĩnh lương hàng năm một triệu đô la, ông Schwab là nói: "Tôi cho rằng, quyền lực của tôi thức tỉnh nhiệt tình ở mọi người như là cái vốn quý nhất của tôi. Bằng cách khích lệ cá nhân mà người ta phát hiện ra và phát triển những năng khiếu tốt đẹp của họ. Tôi đã đi du lịch nhiều nơi, tôi đã gặp rất nhiều người ở mọi hoàn động của những lời phê phán". Tâm lý con người có đặc tính khi đứng trước công việc hơi cao hơn khả năng của mình và công việc có khả năng thành công hơn 50% thì họ có xu hướng cố gắng phấn đấu. Khi hoàn thành công việc, họ sẽ trưởng thành hơn về nghề nghiệp và năng động sáng tạo hơn trong công tác. Để khích lệ lao động sáng tạo, người lãnh đạo nên thường xuyên giao cho cáp dưới những công việc loại này. Tồn tại rất nhiều thủ pháp trong giao tiếp lãnh đạo - nhân viên mà người lãnh đạo giỏi phải tuân theo. Người lãnh đạo phải tác động lên nhân viên bằng cả hình thức trực tiếp lẫn hình thức gián tiếp, phải cưỡng chế nhân viên thực thi những công việc khó khăn nhưng không xúc phạm họ, phải có khả năng thuyết phục cấp dưới, phải nhẫn nại trong giao tiếp . Những thủ pháp này phần lớn không phải bẩm sinh mà có được nhờ rèn luyện. Những phân tích trên đây cho thấy vai trò quan trọng của việc tổ chức giao tiếp trong kích thích lao động. Các để phương thức tổ chức giao tiếp được trình bày ở trên rất đa dạng và bổ sung lẫn nhau. Người lãnh đạo có thể sử dụng phối hợp các hình thức tổ chức giao tiếp xúc phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan mình để kích thích lao động một cách có hiệu quả nhất. . Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích lao động trong các doanh nghiệp Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá,. Trong kích thích lao động bằng giao tiếp có hai bình diện: đó là giao tiếp giữa lãnh đạo với cá nhân và cách thức vốn tổ chức kênh giao tiếp. Vấn đề kích