Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần giao hàng tiết kiệm chi nhánh hà nội

❖ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực - Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu,kết quả nghiên cứu nêu trong khóa luận là trung thực và trích dẫn nguồn gốc rõràng cũng nhu chua đuợc công bố trong các công trình khác Nếu không đúngnhu đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài của mình

Nguời cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm khóa luận tốt nghiệp em đã nhận đuợc rất nhiều sựgiúp đỡ để hoàn tất khóa luận tốt nghiệp này

Truớc tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành thầy Tô Trọng Hùng đã tận

tình huớng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm cho em trong suốt quá trìnhthực hiện khóa luận tốt nghiệp này

Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Kinh tế phát triển của Học việnChính sách và Phát triển, những nguời đã truyền đạt kiến thức quý báu cho emsuốt trong thời gian học tập vừa qua

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Hà nội, ngày 1 tháng 6 năm 2019

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

MỤC LỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU V CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VẺ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 9

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10

1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc 10

1.3.2 Công tác tuyển dụng 11

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 13

1.3.4 Chính sách luơng và chế độ đãi ngộ 25

CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIÉT KIỆM - CHI NHÁNH HÀ NỘI

2.1.1 Giới thiệu chung 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các phòng ban 29

2.2 Tình hình nguồn nhân lực của công ty 33

2.2.1 Xét theo tính chất công việc 33

2.2.2 Xét theo trình độ học vấn 34

2.2.3 Xét theo giới tính 35

2.2.4 Xét theo độ tuổi 36

2.3.1 tổ chức, bố trí nhân lực 37

2.3.2 Phân tích công việc 38

2.3.3 Tuyển dụng 39

2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển 43

2.3.5 Hệ thống tiền lương cho nhân viên trong công ty 47

2.3.6 Các chính sách phụ cấp, khen thưởng,phúc lợi cho người lao động.49 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty 51

2.4.1 Ưu điểm 51

2.4.2 Hạn chế, khó khăn của công ty 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN uực TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIÉT KIỆM - CHI NHÁNH HÀ NỘI 54

3.1 Định hướng hoạt động của công ty 54

3.1.1 Mục tiêu 54

3.1.2 Định hướng 55

3.2 Một số giải pháp 56

3.2.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy quản lý 56

3.2.2 Giải pháp về Công tác tuyển dụng 57

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, đánh giá và khen thưởng 59

KÉT UUẬN 61

TÀI UIỆU THAM KHẢO 62

MỤC LỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng 11

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 29 Hình 2.2: Quá trình tuyển dụng Nhân sự của Công ty 41

Bảng 2 1: Cơ cấu nhân lực theo khối trực tiếp và gián tiếp qua các năm 33

Bảng 2 2: Trình Độ Học vấn Của CBCNV Công Ty Năm 2017 Và Năm 201834 Bảng 2.3: Cơ cấu Lao Động theo Giới Tính Năm 2017 và Năm 2018 của Công Ty 35

Bảng 2 4: Tình hình cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty năm 2017 và năm 2018 36

Bảng 2 5: Nguồn tuyển dụng của Công ty năm 2017-2018 40

Bảng 2.6: Bảng nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên công ty 43

Bảng 2.7: Tình hình thu nhập bình quân của công nhân viên trong công ty 48

Bảng 2 8: Bảng Phúc Lợi của Nhân Viên trong Công ty năm 2017-2018 50

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế xã hội, thì nguồn tài nguyêncon nguời giữ vai trò quan trọng nhất Lịch sử cho thấy nuớc nào biết chăm lođến con nguời, đào tạo sử dụng tốt con nguời thì nuớc đó sẽ phát triển tốt vàhung thịnh

Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơhội và thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất luợng của nguồn nhân lực làmyếu tố quyết định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằmgiải quyết những vấn đề thiếu hụt nhân lực hiện nay

Nhận thức đuợc tầm quan trọng của yếu tố con nguời trong cơ cấu tổ chứcnhân sự, Công ty cổ phần giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội đã khôngngừng đầu tu, sử dụng 1 phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi Tuynhiên trong thực tế nguồn nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu củacông ty Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải

pháp chiến luợc phù hợp Dựa những lý do trên mà tôi chọn đề tài: " Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

2 Đối tượng và mục tiêu nghiên cứu

* Đổi tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần

giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội

* Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty để thấy

được những ưu nhược điểm và cung cấp một số giải pháp nhằm nâng cao côngtác quản trị nhân sự giúp công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn

Mục tiêu cụ thể: Phân tích các sổ liệu liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại công ty để thấy rõ những

3 Phạm vi nghiên cứu

Quản trị nhân sự là một đề tài khá bao quát và phong phú gồm nhiều nộidung khác nhau, nhung do thời gian và kiến thức có hạn nên tôi chỉ đề cậpmột số vấn đề chính về qui trình đào tạo, tuyển dụng và phát triển nguồn nhân

sự trong công ty cổ phần giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội

Phạm vi thời gian: số liệu trong bài báo cáo đuợc lấy từ 3 năm: Năm

2016 đến 2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành luận văn này, bên cạnh việc thực phương pháp chuyên giatôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm đúc kết kinhnghiệm từ quá trình thực tập và phương pháp , phương pháp thống kê, mô tả;phương pháp phân tích diễn dịch, quy nạp; phương pháp thừa kế trong nghiêncứu khoa học, phương pháp phỏng vấn sâu, phương pháp so sánh, thu thậptài liệu, thông tin công ty

Phân tích các hoạt động của công ty để có được sự đánh giá ban đầu vềcon người của công ty và các số liệu từ các bảng tài chính của công ty

Thu thập số liệu, tài liệu từ công ty, sách báo, website

5 Ket cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận bài báo cáo gồm 3 chương:

Chương 1: cơ sở lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổphần giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội

Chương 3: một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồnnhân lực tại công ty cổ phần giao hàng tiết kiệm - chi nhánh Hà Nội

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VẺ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo TS Bùi Xuân Đính (2000) “Nguồn nhân lực là nguồn lực về connguời và đuợc nghiên cứu duới nhiều khía cạnh Truớc hết với tu cách lànguồn cung cấp sức lao động cho xã hội”

về ý nghĩa sinh học, nguồn nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhấtcủa cái sinh vật và cái xã hội c Mác đã khẳng định: “Trong tính hiện thựccủa nó, bản chất con nguời là tổng hòa các quan hệ xã hội”, về ý nghĩa kinh

tế, nguồn nhân lực là “tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con nguờicủa một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phuơng, đã đuợc chuẩn bị ở mức độnhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội củađất nuớc hoặc vùng địa phuơng cụ thể”

Theo quan niệm của ILO thì lực luợng lao động là dân số trong độ tuổilao động thực tế có việc làm và những nguời thất nghiệp Đây là khái niệm vềnguồn nhân lực theo nghĩa tuơng đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn laođộng hoặc là toàn bộ lực luợng lao động trong nền kinh tế quốc dân Trong sốliệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam qui định nguồn nhân lực xã hội

là những nguời trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những nguờingoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những nguời thất nghiệp.Những quan điểm trên, duới góc độ nào đấy thì nguồn nhân lực đuợc hiểu làlực luợng lao động xã hội, là những nguời lao động cụ thể và chỉ thuần túy vềmặt số luợng nguời lao động

Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, nguồn nhân lực là nguồn tàinguyên nhân sự của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực Ở tầm vĩ

mô đó là nguồn lực xã hội, ở tầm vi mô đó là một tập hợp của rất nhiều cánhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn bộđội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tu cách là khách thể của hoạt độngquản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó Từ góc độ

hạch toán kinh tế, coi đó là vốn lao động (human Capital), với phần

chi phí của nguồn vốn lao động trong sản phẩm sản xuất ra Từ góc độ củakinh tế phát triển, nguời lao động trong một tổ chức đuợc coi là nguồn nhânlực với những khả năng thay đổi về số luợng và chất luợng của đội ngũ trongquá trình phát triển của tổ chức, hay còn gọi là “vốn nhân lực, đuợc hiểu làtiềm năng, khả năng phát huy tiềm năng của nguời lao động, là cái mang lạinhiều lợi ích hơn trong tuơng lai so với những lợi ích hiện tại”

Theo định nghĩa của UNDP: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con nguời hiện có thực tế hoặc đang

là tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nhu vậy,nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con nguời của một quốcgia đã đuợc chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả năng huy động vào quátrình phát triển kinh tế- xã hội của đất nuớc; “tiềm năng đó bao hàm tổng hòacác năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con nguời của một quốc gia, đápứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế đòi hỏi Thực chất

đó là tiềm năng của con nguời về số luợng, chất luợng và cơ cấu” Tiềm năng

về thể lực con nguời thể hiện qua tình trạng sức khỏe của cộng đồng, tỷ lệsinh, mức độ dinh duỡng của xã hội Cơ cấu dân số thể hiện qua tháp tuổi củadân số Năng lực thế chất của con nguời là nền tảng và cơ sở để các năng lực

về trí tuệ và nhân cách phát triển Tiềm năng về trí lực là trình độ dân trí vàtrình độ chuyên môn kỹ thuật hiện có, cũng nhu khả năng tiếp thu tri thức,khả năng phát triển tri thức của nguồn nhân lực Năng lực về nhân cách liênquan đến truyền thống lịch sử và nền văn hóa của từng quốc gia Nó đuợc kếttinh trong mỗi con nguời và cộng đồng, tạo nên bản lĩnh và tính cách đặctrung của con nguời lao động trong quốc gia đó

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

❖ Khái niệm

Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông

dụng, đặc biệt là úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi Quản trịnhân

lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất Nóđược xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản lý nhân sựvới việc đạt được các mục tiêu kinh doanh

Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức

đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không, quản trị nguồn nhânlực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùngcác nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

❖ Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nângcao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và nănglực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho ngườilao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởinhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tincho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dàicủa tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức,doanh nghiệp có thể tăng lợi thếcạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đãđặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người cónăng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động vàkhen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

❖ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xácđịnh điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiệncông việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiệntốt công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản

nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năngsuất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không aibiết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, luơng bổng và thăng thuởng sẽtùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn.

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm củacông việc, nhu các hành động nào cần đuợc tiến hành thực hiện, thực hiệnnhu thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiếtkhi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệptrong thực hiện công việc

- Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có đuợc sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty vàquyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc đuợc xác định cụ thể qua quá trìnhphân tích công việc và đuợc thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảngtiêu chuẩn công 12 việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bênngoài doanh nghiệp

Quá trình tuyển dụng, lựa chọn những nguời tốt nhất từ trong số nhữngnguời tham gia dự tuyển cho những công việc cụ thể Để có thể tuyển chọnđuợc đúng nguời phù hợp với công việc đòi hỏi ban tuyển dụng phải xâydựng đuợc các tiêu chuẩn yêu cầu cho từng vị trí công việc nhu: trình độ, kỹnăng, kinh nghiệm công tác, sức khoẻ, Để làm việc này, doanh nghiệp phảidựa vào một số các phuơng pháp, các công cụ lựa chọn, nhu các mẫu đơn xinviệc, khảo sát, kiểm tra, khám sức khỏe, phỏng vấn Bất kỳ phuơng phápnào trong số các phuơng pháp trên phải thỏa mãn các yêu cầu nghiêm ngặt vềtính hợp lý, công khai và chính thức Đồng thời, sự ảnh huởng của cácphuơng pháp đến cá nhân nguời xin việc cũng nhu đối với bản thân doanhnghiệp phải đuợc xem xét một cách thận trọng

- Định huớng và phát triển

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bảnthân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên vàcác yêu cầu Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗingười phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựanghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác,tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiệnthông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp,đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp.

- Đào tạo và phát triển

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiếnthức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nângcao khả năng thực hiện công việc của cá nhân

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiếnthức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triểnliên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiệncông việc tốt hơn

Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cựctăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chấtlượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một

vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước cácđối thủ

- Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công

ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lựccũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích:

- Để đánh giá hiệu quả lảm việc của nhân viên trong quá khứ và nângcao hiệu quả làm việc của họ trong tương lai

- Để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên.

- Để đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tuơng laicủa nhân viên

- Để đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động, nhằm giúp nhânviên định huớng nghề nghiệp

- Đe làm cơ sở xác định mức luơng

-Đe tăng động lực làm việc cho nhân viên

- Để nhận đuợc phản hồi của nhân viên về phuơng pháp quản lý vàchính sách của doanh nghiệp

Mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Đánh giáhiệu quả làm việc là một công cụ đuợc sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạtđộng của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cánhân trong doanh nghiệp đó

- Trả công lao động

Sự trả công đuợc hiểu là tiền luơng, hoặc luơng bổng cơ bản, bìnhthuờng hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, đuợc trả trực tiếphay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà nguời sử dụng lao động trả cho nguờilao động theo việc làm của nguời lao động Trả công lao động là công cụ đểkích thích nguời lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất caohơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậy, nếu muốn trởthành một công cụ hữu hiệu nhu mong muốn và đạt đuợc hiệu quả về chi phí

và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải đuợc xây dựng trên cơ

sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồngtình của nguời lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi Nguợc lại,cáchthức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp Nếu khôngđảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến nguời laođộng không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhàquản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của

tổ chức, các nhân viên đuợc tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉlàm theo quyết định của cấp trên Đây là một phần của quá trình trao quyềncho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất luợng trong tổchức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng nhữngyêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên đuợc tạođiều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó

sẽ tăng cuờng mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân

1.2 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị, nhung nhìn chung thì có thểhiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tuợng quản trị nhằmđạt đuợc những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi truờng

Duới đây là các định nghĩa về các hoạt động quản trị:

Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tracác nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt đuợc mục đích của tổ chứcvới kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi truờng luôn biến động

Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tuợngquản trị (tập thể nguời lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trongquá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Quản trị sản xuất bao gồm các hoạt động: sắp xếp, bố trí các yếu tố đầuvào theo một thể thức, quan hệ hợp lý nào đó, đến các việc tiếp theo nhu tổchức các quá trình phối hợp hoạt động của các yếu tố, bộ phận trong quátrình sản xuất có hiệu quả

Quản trị hoạt động khoa học - kỹ thuật và công nghệ là việc sử dụng một

hệ thống các biện pháp để bố trí, phối hợp và thực hiện có hiệu quả nhất cácyếu tố khoa học - kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất kinh doanh

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp là quá trình tổ chức, khai thác, bảo

vệ và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn và đưa ra các quyết địnhtài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu hoạtđộng tài chính của doanh nghiệp, đó là tối đa hóa lợi nhuận, không ngừng làmtăng giá trị doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thịtrường.

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Thiết kế và phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm củatừng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêuchuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có.Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnhhưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự

Mục đích:

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho

việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất

Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của

công việc

Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công

việc Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm

việc

Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Nội dung của phân tích công việc

Nội dung phân tích công việc

1.3.2 Công tác tuyển dụng

♦♦♦ Sơ đồ quy trình tuyển dụng:

Hình 1 1: Quy trình tuyển dụng

❖ Nội dung quy trình tuyển dụng:

Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các buớc: lập kế hoạchtuyển dụng, xác định phuơng pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thờigian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyểndụng, huớng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi truờng doanh nghiệp Tuynhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau,nhiều khi trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng

có cách tuyển dụng khác nhau

Các bước Nội dung

Lập kế hoạch tuyển

dụng

Doanh nghiệp cần xác định: số lượng nhân viên cần tuyển,các vị trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viênXác định phương

pháp và các nguồn

tuyển dụng

Doanh nghiệp cần xác định vị trí nào nên tuyển người ởtrong, và vị trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp.Các hình thức tuyển dụng sẽ được áp dụng là gì

Tìm kiếm, lựa chọn

ứng viên

Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặcbiệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp và đúng vớithực tế của doanh nghiệp Tổ chức các vòng tuyển chọn vàcác buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Côngviệc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậycán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt,phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn

Đánh giá quá trình

tuyển dụng

Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng

có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng đượcnhu cầu nhân sự của doanh nghiệp hay không Phải xem xétcác chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phươngpháp và các nguồn tuyển dụng

Hướng dẫn nhân

viên mới hòa nhập

Đe giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được côngviệc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần ápdụng những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhânviên mới

1.3.3 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

a) Tiến trình đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật:

❖ Khái niệm và vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:

- Khái niệm:

Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Công nhân, nhân viên kỹthuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên môn khác Trình độ lànhnghề của một nguời lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sảnxuất, kỹ năng thực hành để hoàn thành những công việc có mức độ phức tạpnhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó So với lao động giản đơn,lao động lành nghề đòi hỏi có chất luợng lao động cao hơn, thực hiện cáccông việc có mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đó, tạo ra một giátrị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc.Trình độ lành nghề củacông nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật Đối vớicác nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên môn khác, nó thể hiện ở cáctiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản

lý thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn

kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho nguời lao động những kỹnăng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc Đào tạo nâng cao năng lựcchuyên môn kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc huớng dẫn cho nhân viênđứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, huớng dẫn cho nhân viên bán hàngcách bán các sản phẩm của công ty, hoặc huớng dẫn cho cán bộ nhân sự cáchphỏng vấn đánh giá nhân viên mới

- Vai trò của đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật:

Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật là một trong số nhữngbiện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằmđạt đuợc hiệu quả sản xuất cao nhất.Vai trò của đào tạo nâng cao năng lựcchuyên môn kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây:

- Việc áp dụng các trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật mới vào trong quátrình sản xuất làm cho lao động thủ công dần dần đuợc thay thế bằng lao động

- máy móc Người công nhân cần phải có kiến thức kỹ thuật mới có thểđiều

khiển sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến

kỹ thuật, nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc nhằm làm cho nó phùhợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người

- Việc áp dụng máy móc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉtrọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca Điều này dẫnđến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên,xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngoài nghề chínhphải biết một số nghề khác Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, có thểthực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất

- Sự phát triển của nền sản xuất xã hội tính chất phức tạp của sản

- xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhucầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo nâng cao nănglực chuyên môn kỹ thuật

- Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thói quen

và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với sốlượng ít; chỉ có thực hiện đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật mới

có thể nhanh chóng cung cấp một số lượng đông nhân viên kỹ thuật cần thiếtcho quá trình sản xuất Đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật chonhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuấtkinh doanh

- ❖ Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật:

- Muốn đào tạo kỹ thuật có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu

và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹthuật của ngành nghề, từ đó tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp Đào tạo

kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây:

- Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất

và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công

- Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu củanhiệm vụ được giao Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc nàyrất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và khôngchính xác.

- Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo:

* Phân tích công việc phục vụ đào tạo

- Phân tích công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu công việc một cáchchi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc từ đó tiếnhành chương trình đào tạo phù hợp Phân tích công việc để xác định sự cầnthiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mô tả công việc và bảng tiêuchuẩn công việc Thông thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích côngviệc, trong đó có chứa các loại thông tin chủ yếu:

- Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ công việc

- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

- Điều kiện thực hiện công việc

- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

* Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo

- Phân tích thực hiện công việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡngviệc thực hiện công việc và sau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với cáctrang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay mộtvài sự điều chỉnh khác

- Quá trình thực hiện gồm 10 bước:

1 Đánh giá thực hiện công việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trongviệc thực hiện công việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầucủa doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên

2 Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề có đánh giá sovới những cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đó thực hiện

3 Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề không muốn làm, đây là vấn đềtrung tâm nhất trong phân tích thực hiện công việc Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi:

- Nhân viên có biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ?

- Họ có làm được công việc nếu họ muốn không?

- Nhân viên có muốn làm và thường xuyên thực hiện công việc tốtkhông?

4 Đặt ra các tiêu chuẩn mẫu: Khi nhân viên không thực hiện được côngviệc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thếnào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu vàtìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa?

5 Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện: Trong nhiều trường hợp nhân viênhoàn thành không tốt công việc không phải do lỗi của nhân viên mà do sai sóttrong tổ chức, kỹ thuật như thiếu thông tin, thiếu nguyên liệu

6 Thực hành: Có trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà

họ đã có vì họ không có điều kiện thực hành lại

7 Đào tạo: cần lưu ý là không phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốtnhất đối với nhân viên chưa biết làm Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệuquả mang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo

8 Thay đổi công việc: Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hoànthiện thực hiện công việc là thay đổi lại phân công thực hiện công việc chophù hợp với sở trường của nhân viên

9 Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc: Cuối cùng nếu tất cả các cố gắngcủa nhân viên nhưng không thực hiện được công việc thì phải thuyên chuyểnhoặc cho nghỉ việc

10 Khen thưởng và kỷ luật: Nhân viên có thể làm công việc tốt nếu họmuốn Trong trường hợp họ làm tốt có thể áp dụng phương pháp thưởng, còn

họ làm không tốt có thể áp dụng phương pháp phạt

- Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thựchiện công việc ngay trong quá trình làm việc.Thông thường tất cả mọi người,

từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhậnđược sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc củadoanh nghiệp Nhiều chuyên gia cho rằng đó là hình thức chung nhất, phổbiến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơbản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc.Việc đào tạo thườngxuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện

- Các dạng đào tạo nơi làm việc:

* Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

- Đây là hình thức phổ biến nhất Cách thức tổ chức đơn giản nhất để chohọc viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên Thường được ápdụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạocác trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp

* Luân phiên thay đổi công việc

- Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiênchuyển từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng ban khác.Đào tạo nơi làm việc có nhiều ưu điểm:

- Đơn giản, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc

- ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Học viên trong quá trình học tập tạo

ra sản phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học,đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng

- Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mauchóng có các thông tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện công việc của họcviên.Nhược điểm của hình thức đào tạo này: Người hướng dẫn (nhân viên lànhnghề) có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề công ănviệc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thể sẽ là bất lợi đốivới họ Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiệm sư phạm nên sựhướng dẫn của họ có thể không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình

- công nghệ Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học

thói quen xấu trong việc thực hiện của nguời huớng dẫn

- Trình tự thực hiện quá trình đào tạo :

- Buớc 1: Chuẩn bị

- Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động

- Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ đuợc chọn để đào tạo

- Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xemnhững gì nguời học đã biết có liên quan đến công việc

- Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì học viên đã biết

- Cố gắng ở mức cao nhất đua học viên vào điều kiện làm việc bìnhthuờng

- Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật nơi làm việc

- Buớc 2: Thao tác mẫu

- Giải thích cho học viên các yêu cầu về số luợng và chất luợng công việc

- Thực hiện mẫu công việc ở tốc độ bình thuờng

- Thực công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng buớc thực hiện

- Giải thích các phần khó và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiệncông việc

- Thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điềuchủ yếu

- Yêu cầu học viên giải thích từng buớc khi bạn thực hiện lại công việc ởtốc độ chậm

- Buớc 3: Làm thử

- Yêu cầu học viên thực hiện công việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làmvừa giải thích từng buớc thực hiện Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổsung uốn nắn một số công việc, thao tác khi học viên thực hiện công việctrong những lần đầu tiên

- Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năngthực hiện,- Đe cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiệncông việc, nhung phải luôn quan sát họ làm việc.

- Buớc 4: Tự thực hiện

- Chỉ định nguời giúp đỡ học viên khi học viên cần có sự giúp đỡ trongquá trình thực hiện công việc

- Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện công việc

- Chỉ cho học viên phuơng pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ nhữngsai sót Tránh để cho các sai sót này trở thành thói quen

- Khen ngợi, khi học viên làm tốt

- Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt đuợc các tiêu chuẩn mẫu về

số luợng và chất luợng công việc

- A Đào tạo chỉ dẫn:

- Đào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi công việc những nhân viên, những buớcchính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm huớng dẫn nhânviên cách làm theo từng buớc Trong mỗi buớc cần chỉ rõ cần phải làm gì vớinhững điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao

- A Đào tạo bài giảng:

- Đào tạo theo phuơng pháp bài giảng là học sinh đuợc nghe lý thuyếttruớc khi thực hiện các buớc thực hành, ưu điểm của phuơng pháp này lànhanh chóng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn họcviên.Các tài liệu n ấn nhu sách vở, sổ tay thuờng đuợc sử dụng trong phuơngpháp đào tạo này gây ra sự tốn kém Phuơng pháp đào tạo theo bài giảng đuợc

sử dụng nhu một phần trong chuơng trình đào tạo và thuờng đuợc phối hợpvới phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới Phuơng pháp đào tạo theo bàigiảng thuờng đuợc áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các truờng đào tạochính quy, thuờng đuợc áp dụng đối với việc đào tạo nghề tuơng đối phức tạp

và thời gian đào tạo lâu

- A Đào tạo nghe nhìn:

- Đào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho học viênbằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio Phương pháp đàotạo này rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợpsau đây:

- Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần công việckhác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian

- Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diễn tả đơnthuần bằng lời nói trong bài giảng

- Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém choviệc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác

- A Đào tạo theo chuyên đề:

- Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách

có hệ thống các kỹ năng thực hiện công việc bao gồm:

- Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên

- Yêu cầu học viên trả lời

- Cho biết thông tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời củahọc viên

- Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợicho học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngaycác thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trìnhhọc tập

- Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng họp

- A Đào tạo mô phỏng:

- Phương pháp đào tạo mô phỏng là cho học viên thực hành trên nhữngtrang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm việc

- Ưu điểm của phương pháp này là: Đào tạo tại nơi làm việc mà không cần

- đào tạo đòi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm Phuơng pháp nàythuờng

đuợc thực hành trong phòng thực nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giốnghoặc mô phỏng nhu nơi làm việc thực tế

- A Đào tạo có máy tính hỗ trợ:

- Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quátrình đào tạo ưu điểm của phuơng pháp này là: Cung cấp các thông tin chỉdẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân Học viên tiếp thu kiếnthức mới dễ dàng, thuận lợi Học viên có thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào

họ muốn và nhận đuợc ngay các thông tin phản hồi đối với các dữ kiện mớiđua vào Phuơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tínhtoán đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đó nguời huớngdẫn có thể biết đuợc điểm yếu và phuơng pháp khắc phục cho từng học viêntrong quá trình đào tạo Phuơng pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếpthu, thực hành các kỹ thuật, công nghệ mới cần thiết cho học viên

- b) Đào tạo nâng cao năng lực quản trị nhân sự:

❖ Khái niệm:

- Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm haynâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp Đào tạo và nâng caonăng lực quản trị bao gồm các chuơng trình hay khoá học đào tạo các kiếnthức chuyên môn Các khoá thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiênthay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề

❖ Yêu cầu phát triển năng lực quản trị:

- A Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp:

- + Cấp 1: Cấp điều hành:

- Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đuờng lốichiến luợc, điều hành tổng quát hoạt động của toàn bộ tổ chức

- + Cấp 2: Cấp trung:

- Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đuờng lối donhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên môn của tổ chức Chỉđạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên môn nhất định Quản trị cấptrung gọi là nhà quản trị chấp hành.

- + Cấp 3: Cấp thấp:

- Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các công tác cụ thể, còn gọi

là quản trị gia thực hiện

- Các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau

Ở cấp duới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹthuật Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung

- Cấp điều hành

❖ Các phuơng pháp đào tạo nhà quản trị:

- A Các phuơng pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc

* Luân phiên thay đổi công việc:

- Luân phiên thay đổi công việc là một phuơng pháp đào tạo nhà quản trịbằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để

mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.Thực tập viên quản trị là những nguời sắp tốt nghiệp đại học, có thể luu giữlại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp Họ sẽ học đuợc phuơngpháp kinh doanh, phuơng pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằngcách trực tiếp Phuơng pháp này có các uu điểm:

- Giúp cho thực tập viên tránh đuợc tình trạng trì trệ do thuờng xuyênđuợc giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗiphòng ban

- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tácgiữa các phòng ban

- Để nâng cao hiệu quả của phuơng pháp đào tạo luân phiên thay đổi công

- Chương trình đào tạo không phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhấtcho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khảnăng của từng thực tập viên.

- Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắmvững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm.Cácnhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấnluyện đặc biệt để có thể thu nhận được các thông tin phản hồi từ thực tập viên

và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu

* Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc:

- Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế Ngườinày có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả cácvấn đề trong phạm vi trách nhiệm Điều này giúp các nhà quản trị bớt đượcmột số trách nhiệm Còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế.Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhấtđịnh Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trịcấp cao của doanh nghiệp

* Đào tạo giám đốc trẻ:

- Đào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trịcấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công tybằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chínhsách của doanh nghiệp.Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viênnắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đềcủa doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp

* Học tập qua hành động:

- Đây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên đượcphép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trongcác phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác Các thực tập viên sinh hoạt theonhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời giannhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được

- ưu điểm của phương pháp này là:

- Giúp cho các học viên có các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đềthực tế, góp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề

- Có thể tạo nên sự họp tác tốt đẹp giữa các phòng ban trong doanh nghiệp

- Nhược điểm của phương pháp này là giải phóng thực tập viên, cho phép

họ làm việc với các đề án bên ngoài doanh nghiệp, do đó các nhà quản trịthường phải tốn nhiều thời gian làm các công việc mà lẽ ra các thực tập viên

có thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khókhăn khi trở về cương vị công tác cũ của họ

- A Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngoài nơilàm việc

- * Nghiên cứu tình huống:

- Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổicác bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống,

dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luậnnhóm với các thực tập viên khác Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằmcung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định

và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫnthảo luận để được đào tạo Thông qua thảo luận nghiên cứu tình huống, cácthực tập viên biết được rằng có nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đềphức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịuảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ

- Ưu điểm của phương pháp này:

- Để nâng cao hiệu quả đào tạo của phuơng pháp nghiên cứu tình huống,cần phải:

- Đua ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp chohọc viên hiểu đuợc cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiếnthức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết công việc

- Nguời huớng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ luỡng, đua ra thảo luận

ở nhóm truớc khi đua vấn đề ra thảo luận ở lớp

* Hội thảo bên ngoài:

- Các cuộc hội thảo đuợc tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhânviên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khảnăng khuyến khích thúc đẩy nguời khác và khả năng ra quyết định.Các cuộchội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhu: Quản trị đại cuơng; Quản trịnguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính;Quản trị sản xuất, dịch vụ nói chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing .Cáckhoá hội thảo đuợc tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặcmột số vấn đề trong kinh doanh

* Chuơng trình liên kết với truờng đại học:

- Hệ thống các truờng đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng caotrình độ quản trị

- Chuơng trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giámsát kéo dài từ vài ngày đến vài tháng

- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗinhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sởcủa họ

- Các chuơng trình đào tạo cấp chứng chỉ, nhu chứng chỉ cho học viênquản trị thuờng đuợc áp dụng theo dạng ngắn hạn

1.3.4 Chính sách lương và chế độ đãi ngộ

- Công tác quản trị tiền công và tiền luơng nhằm mục đích kiểm soát chiphí nhân công, nâng cao tinh thần cán bộ nhân viên và giảm tốc độ thay thế

- nhân sự của công ty Nên soạn thảo và thực hiện kế hoạch khen thưởng(tiền

thưởng) cho cán bộ nhân viên dựa trên kết quả đánh giá công việc và nên xácđịnh ra mức tiền lương, thưởng cho từng công việc cụ thể Việc áp dụngchương trình phúc lợi cho cán bộ nhân viên là một nhiệm vụ phức tạp, liênquan đến chế độ hưu trí, bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ và chế độ dưỡngsức, nghỉ phép , quyền sở hữu cổ phần công ty của cán bộ nhân viên v.v Việc kết hợp các chế độ chính sách phúc lợi này là biện pháp hữu hiệu vàhiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu kinh tế và an ninh của cán bộ nhân viêntrong công ty

- Đen nay, nhiều doanh nghiệp vẫn còn xem lương bổng như một loại chiphí Tuy nhiên, ở góc độ quản trị, lương là một công cụ đắc lực trong quản trịnguồn nhân lực, là đòn bẩy phát triển nguồn nhân lực vững mạnh nhất trongtất cả các công cụ

- CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN uực TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIÉT KIỆM

-CHI NHÁNH HÀ NỘI

- 2.1.1 Giói thiệu chung

- Tên công ty: Công Ty cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm - chi nhánh Hà Nội

- Mã số thuế 0106181807 được cấp vào ngày 21/05/2013, cơ quan Thuếđang quản lý: Chi cục Thuế Quận Đống Đa

- Địa chỉ trụ sở công ty đặt tại số 12, ngách 199, ngõ Quan Thổ 1, đườngTôn Đức Thắng, Phường ô Chợ Dừa, Quận Đống đa, Hà Nội

- Tên chính thức: Công Ty cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm

- Lịch sử hình thành và phát triển

- Công ty cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (Giaohangtietkiem.,JSC) là đơn vịvận chuyển chuyên nghiệp dành cho thương mại điện tử (eLogistics); chuyêncung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi (Last-Mỉle Delivery) và thu tiền tận nơi(Cash-on Delivery) cho các Shop/Doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến Ưu thếcủa Giaohangtietkiem là tốc độ nhanh, mạng lưới phủ sóng rộng trên toàn quốc

và đặc biệt là tư duy phục vụ linh hoạt trên nền tảng công nghệ

- Sau 5 năm hoạt động, GHTK đã được bình chọn là top 1 nhà vận chuyểnđược yêu thích nhất sàn TMĐT di động phủ sóng 63 trung tâm tỉnh thành trên

cả nước với quy mô hơn 20 trung tâm vận hành, 500 chi nhánh và mục tiêuđạt mốc 100.000.000 đơn hàng trong năm 2018

- -Năm 2015

- Tháng 7/2015: Mở chi nhánh TPHCM Chính thức ra mắt dịch vụ vậnchuyển HN-HCM 24h

- Tháng 10/2015: Đạt mốc 1.000.000 đơn hàng; đội ngũ: 200

- Năm 2016

- Tháng 3/2016: Ra mắt nền tảng công nghệ vận hành di động MobilityOperations Technology

- Tháng 9/2016: Top 1 Nhà vận chuyển đuợc yêu thích nhất sànTMĐT di động

- Đội ngũ: 1000

- -Năm 2017

- Tháng 3/2017: Mở trung tâm vận hành 10.000m2 đầu tiên tại TPHCM

- Tháng 6/2017: Mở full-map 63 trung tâm tỉnh thành trên toàn quốc

- Tháng 9/2017: Mở full-map giao hàng đến hơn 10.000 huyện xã trêntoàn quốc

- Năm 2018

- Mở 20 trung tâm vận hành và 500+ chi nhánh với tổng diện tích lên đến100.000m2

- Đặt mục tiêu cán mốc 100.000.000 đơn hàng toàn quốc

- Trụ sở chính: số 55, đuờng K2, Phuờng cầu Diễn, Nam Từ Liêm, Hà Nội

- VP Cầu Giấy: số 55, Truơng Công Giai, Câu Giấy, Hà Nội

- VP Phạm Văn Đồng: số 138 Phạm Văn Đồng, Từ Liêm, Hà Nội

- VP Giải Phóng: số 697 hoặc 1111 Giải Phóng, Q Hoàng Mai, Hà Nội

- VP Thanh Liệt: Thôn Văn, Thanh Liệt, Thanh Trì, Hà Nội (Gần Nhàmáy Sơn Đại Bàng)

- VP Long Biên: số 3-5 Nguyễn Văn Linh, Long Biên (Gần Big c Long Biên)