Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty tesla đến năm 2025

MỤC LỤC MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu 5 Phương pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài Ý nghĩa đề tài nghiên cứu CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm 7 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 1.2 Vai trò chiến lược 1.2.1 Ưu điểm quản trị chiến lược 1.2.2 Nhược điểm quản trị chiến lược 1.3 Các loại chiến lược 1.3.1 Chiến lược cấp công ty 1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 1.3.3 Chiến lược cấp chức 1.4 Quá trình quản trị chiến lược 1.4.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn mục tiêu doanh nghiệp 1.4.2 Nghiên cứu môi trường 1.4.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 1.4.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 10 1.4.3 Phân tích nội bộ 11 1.4.3.1 Chuỗi giá trị 11 1.4.3.2 Năng lực lõi 12 1.5 Các công cụ xây dựng chiến lược 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 12 12 1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên 13 1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 13 1.5.4 Ma trận SWOT 14 1.5.5 Ma trận QSPM 15 CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TESLA 2.1 Giới thiệu Tesla 17 17 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 17 2.1.2 Thành tựu chiến lược 17 2.1.3 Tầm nhìn sứ mệnh 19 2.2 Phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi 2.2.1 Mơi trường vĩ mô Hoa Kỳ 20 20 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 20 2.2.1.2 Yếu tố văn hóa – xã hội 21 2.2.1.3 Yếu tố công nghệ 23 2.2.1.4 Yếu tố trị - pháp luật 24 2.2.2 Mơi trường vi mô 25 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 25 2.2.2.2 Khách hàng 26 2.2.2.3 Nhà cung cấp 29 2.2.2.4 Các sản phẩm thay 30 2.3 Phân tích yếu tố môi trường nội 31 2.3.1 Chuỗi giá trị ngành 31 2.3.2 Năng lực cốt lõi 32 2.3.3 Các yếu tố chủ yếu nội tổ chức 33 2.3.3.1 Thực trạng nguồn tài công ty 33 2.3.3.2 Thực trạng nguồn tài sản công ty 36 2.3.3.3 Nguồn kỹ thuật sáng chế 38 2.3.3.4 Nguồn nhân lực 38 2.3.3.5 Các nguồn danh tiếng 40 2.3.3.6 Hoạt động sản xuất 41 2.3.3.7 Hoạt động Marketing 41 2.3.3.8 Nghiên cứu Phát triển (R&D) 2.4 Ma trận đánh giá yếu tố 43 44 2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty 44 2.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội công ty 48 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53 2.4.4 Kết luận 55 2.4.4.1 Các khuynh hướng đáng ý 55 2.4.4.2 Cơ hội, đe dọa 55 2.4.4.2.1 Cơ hội 55 2.4.4.2.2 Đe dọa 55 2.4.5 Ma trận SWOT CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 55 58 3.1 Công tác sản xuất 58 3.2 Công tác marketing 58 3.3 Công tác Nghiên cứu Phát triển 58 3.4 Công tác tổ chức, quản lý, nhân 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO 60 PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết đề tài nghiên cứu Vào đầu kỷ 19, ngựa phương tiện di chuyển Nhưng sống người ngày trở nên thịnh vượng hơn, họ chuyển sang xe có động cơ, phổ biến với loại xe xe chạy nước, xăng điện, để lại Loại lượng ban đầu sử dụng nước, vào năm 1700 số phương tiện tự hành xe lửa Tuy nhiên, phải đến năm 1780, công nghệ sử dụng ô tô Một phần điều phương tiện chạy nước yêu cầu thời gian khởi động lâu, lên đến 45 phút điều kiện lạnh giá, cần đổ đầy nước, làm hạn chế phạm vi hoạt động chúng Một thời gian sau, vào khoảng năm đầu kỉ 20, động đốt cải tiến sử dụng rộng rãi Tuy nhiên, xe chạy xăng có khuyết điểm chúng Trong năm cuối 1960 đầu 1970, giá dầu tăng vọt tình trạng thiếu xăng lên đến đỉnh điểm với Cuộc cấm vận dầu mỏ Ả Rập năm 1973, tạo mối quan tâm ngày tăng việc giảm phụ thuộc Mỹ vào dầu mỏ nước tìm kiếm nguồn nhiên liệu tự có nước Ngoài ra, loại xe sử dụng động đốt nguồn gây ô nhiễm nghiêm trọng Chính vậy, nhiều nhà phát minh thời điểm lưu ý đến tính vượt trội xe điện Xe điện khơng có vấn đề liên quan đến nước xăng Chúng êm ái, dễ lái không thải chất ô nhiễm nặng mùi xe khác Xe điện nhanh chóng trở nên phổ biến với người dân thành thị - đặc biệt phụ nữ Trong năm gần đây, ngành công nghiệp xe điện quan tâm thúc đẩy nhiều, cho dù xe hybrid, plug-in hybrid hay chạy điện hồn tồn Đồng thời, cơng nghệ pin bắt đầu tung thị trường, giúp cải thiện phạm vi hoạt động xe điện Cũng khoảng thời gian này, cụ thể vào năm 2010, Tesla nhận khoản vay 465 triệu USD từ Bộ Năng lượng Hoa Kỳ để thành lập sở sản xuất California Trong thời gian ngắn kể từ đó, Tesla giành hoan nghênh rộng rãi xe điện trở thành nhà tuyển dụng lớn ngành công nghiệp ô tô California Dẫu vậy, giá xe điện Tesla cao cơng suất cịn thấp Do đó, chúng em mạnh dạn chọn đề tài “Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty Tesla đến năm 2025” Mục tiêu nghiên cứu Dựa sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh, chúng em nghiên cứu thực trạng xu hướng phát triển ngành ô tô điện giới, sâu vào phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường nội Cơng ty Tesla để xác định mặt mạnh, mặt yếu; xác định hội mối đe dọa phát triển Cơng ty; từ xây dựng chiến lược giải pháp thực Công ty từ đến 2025 Đồng thời, chúng em đánh giá khả phát triển công ty dựa vào phân tích ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố nội bộ, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT Đối tượng nghiên cứu Đề tài nghiên cứu phạm vi doanh nghiệp, cụ thể nghiên cứu sở số liệu, tình hình thực tiễn Cơng ty Tesla Đề tài phân tích vấn đề tổng quát, mối quan hệ tương hỗ với ngành xe điện, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược Công ty Tesla đến năm 2025 Phạm vi nghiên cứu - Để đảm bảo tính hiệu nên chúng em giới hạn thu thập số liệu từ năm 2009 đến năm 2018 để số liệu có giá trị xác cao - Phạm vi nghiên cứu thông qua nguồn thông tin thứ cấp: Thống kê nhà cung cấp toàn cầu thị trường liệu Statista, AutoData, Refinitiv, hay AlixPartners, Thống kê quan phủ Hoa Kỳ, ý kiến chuyên gia Từ đó, chúng em phân loại tầm quan trọng yếu tố ma trận, mức độ phản ứng doanh nghiệp yếu tố để từ nghiên cứu chiến lược phát triển doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu bàn: Xử lý thông tin sơ cấp, thứ cấp thu thập - Phương pháp điều tra - Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến chuyên gia ngành xe điện - Phương pháp thu thập số liệu Kết cấu đề tài Đề tài gồm chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận đề tài nghiên cứu - Chương 2: Môi trường kinh doanh Tesla - Chương 3: Một số giải pháp thực chiến lược phát triển Tesla đến năm 2025 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu Ý nghĩa khoa học: Đề tài tổng hợp lý luận từ nhiều nguồn khác nhằm xây dựng quy trình xây dựng chiến lược quản trị chiến lược cho doanh nghiệp cụ thể với loại hình sản phẩm, dịch vụ cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp kinh doanh có hiệu Ý nghĩa thực tiễn: Nêu giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược phát triển công ty Tesla CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo mục tiêu doanh nghiệp thực (William Gluck - Business Policy & Strategy Management) Chiến lược việc ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động phân bổ nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt đƣợc mục tiêu (Alfred Chandler) Tóm lại, Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy rõ công ty thực hoạt động kinh doanh cơng ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực định để đạt mục tiêu môi trường tương lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013) 1.2 Vai trò chiến lược 1.2.1 Ưu điểm quản trị chiến lược - Giúp cho nhà quản trị biết kết mong muốn việc sử dụng tài nguyên hợp lý tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm nhân viên - Giúp cho việc định thống - Giúp nhà quản trị luôn chủ động trước thay đổi môi trường - Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, tài lực ) 1.2.2 Nhược điểm quản trị chiến lược - Mất nhiều thời gian chi phí, cơng ty có kinh nghiệm có quan điểm quản trị chiến lược thích hợp khuyết điểm hạn chế tối đa - Dễ rơi vào cứng nhắc chí thụ động, khơng nhận thấy đặc điểm chiến lược động phát triển phù hợp với môi trường hoạt động - Khi tiên đoán sai dẫn tới thất bại nặng nề , khuyết điểm dễ làm cho nhà quản trị e ngại thực chiến lược 1.3 Các loại chiến lược 1.3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định định hướng lớn, mục tiêu dài hạn Các chiến lược chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm chiến lược hội nhập ngang, hội nhập dọc chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Trên sở chiến lược công ty, đơn vị kinh doanh phận chức triển khai thực chiến lược 1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh Đơn vị kinh doanh công ty thực kinh doanh theo loại sản phẩm dịch vụ nên SBU nhằm định hướng phát triển ngành loại sản phẩm dịch vụ góp phần hồn thành chiến lược cấp cơng ty Dựa phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường nội chiến lược cơng ty, đơn vị kinh doanh phải xác định lợi kinh doanh để xây dựng chiến lược phù hợp Nói khác SBU việc triển khai cụ thể hóa chiến lược cơng ty nhằm tạo khác biệt sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị kinh doanh có lợi Trong chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược marketing xem chiến lược trung tâm, liên kết phối hợp với chiến lược phận chức khác 1.3.3 Chiến lược cấp chức Đây chiến lược cấp đơn vị sở, phận chức cơng ty marketing, nhân sự, tài chính, nghiên cứu phát triển Trong mối quan hệ với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược công ty, chiến lược cấp phận chức hỗ trợ cho chiến lược phận chức có chiến lược cụ thể phận nhân có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, marketing có chiến lược 4P, tài có chiến lược đầu tư tài cho sản phẩm Các chiến lược thường có thời gian theo thời kỳ q trình thực SBU chiến lược cấp công ty 1.4 Quá trình quản trị chiến lược 1.4.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn mục tiêu doanh nghiệp Sứ mạng: Được xem nhiệm vụ chiến lược, tuyên bố doanh nghiệp thể triết lý kinh doanh, mục đích đời tồn doanh nghiệp Đó tuyên bố rộng rãi trách nhiệm bản, mục tiêu đặc biệt, phạm vi hoạt động doanh nghiệp tạo đƣợc khác biệt với doanh nghiệp cạnh tranh khác thị trường Tầm nhìn: Là tranh hấp dẫn đạt tương lai Mục tiêu: Là kết kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt thời điểm xác định tương lai Phân loại mục tiêu: theo thời gian (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), theo chất (kinh tế, xã hội, trị), theo cấp độ (cơng ty, đơn vị kinh doanh, chức năng), theo hình thức (tăng trưởng, ổn định, suy giảm) Mục tiêu phải thống nhất, có khả định lượng, tiên tiến khả thi, chấp nhận được, linh hoạt gắn với phần thưởng 1.4.2 Nghiên cứu môi trường 1.4.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô Kinh tế: Môi trường kinh tế chất định hướng cho kinh tế doanh nghiệp hoạt động Hiện nay, liên kết quốc gia kinh tế tồn cầu nên doanh nghiệp cịn phải xem xét đến sức khỏe kinh tế bên nước họ Các ảnh hưởng kinh tế làm thay đổi khả tạo giá trị thu nhập doanh nghiệp Bốn nhân tố quan trọng tỷ lệ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái tỷ lệ lạm phát - Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu khách hàng, áp lực cạnh tranh giảm đi, doanh nghiệp có hội phát triển thị phần, tăng doanh thu, lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế làm khách hàng chi tiêu hơn, áp lực cạnh tranh tăng lên, thị phần, doanh thu, lợi nhuận doanh nghiệp giảm - Lãi suất: tác động đến khả chi tiêu tiết kiệm khách hàng - Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái làm thay đổi khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trường toàn cầu * Ghi chú: Thang điểm chia theo phương pháp Likert: điểm – Hồn tồn khơng quan trọng - Quan trọng mức độ cực yếu; điểm – Không quan trọng - Quan trọng mức độ trung bình; điểm – Không ý kiến; điểm - Quan trọng - Quan trọng mức độ khá; điểm - Rất quan trọng - Quan trọng mức độ cao Bảng 2.4.2 Bảng ý kiến chuyên gia điểm phân loại STT Các yếu tố bên Yếu tố kinh tế (Giá xăng Tổng Tổng Mức Làm số tròn điểm độ đáp quan viên trọng 8 26 73 2,808 2,80 12 26 81 3,115 3,12 11 26 76 2,923 2,92 26 64 2,462 2,46 26 64 2,462 2,46 4 12 26 78 3,000 3,00 tăng, ) Yếu tố văn hoá - xã hội (sự gia tăng người tiêu dùng có trách nhiệm, ) Yếu tố công nghệ (AI, In 3D) Yếu tố trị - pháp luật (luật, sách, ) Nhiều hãng xe tham gia vào ngành công nghiệp ô tô điện, dẫn đến cạnh tranh cao Khách hàng ngày ủng hộ dịng xe tơ điện thân thiện môi trường 46 Nhà cung cấp ngày đa 26 74 2,846 2,85 11 26 79 3,038 3,04 dạng Các sản phẩm thay xe buýt, tàu điện ngầm, ngày phát triển Tổng cộng 621 22,654 22,65 * Ghi chú: Điểm phân loại sau: điểm – Đe dọa nhiều nhất; điểm – Đe doạ nhất; điểm – Cơ hội nhất; điểm - Cơ hội nhiều nhất; Bảng 2.4.3 Ma trận yếu tố bên (EFE) STT Các yếu tố bên Mức độ Phân loại quan trọng Điểm quan Kết luận trọng Yếu tố kinh tế (Giá xăng tăng, ) 0,116 2,80 0,33 Cơ hội Yếu tố văn hoá - xã hội (sự gia 0,099 3,12 0,31 Cơ hội tăng người tiêu dùng có trách nhiệm, ) Yếu tố công nghệ (AI, In 3D) 0,134 2,92 0,39 Cơ hội Yếu tố trị - pháp luật (luật, 0,132 3,04 0,32 Đe doạ 0,132 3,12 0,32 Đe doạ 0,122 3,00 0,37 Cơ hội sách, ) Nhiều hãng xe tham gia vào ngành công nghiệp ô tô điện Khách hàng ngày ủng hộ dịng xe tơ điện thân thiện môi trường 47 Nhà cung cấp ngày đa dạng 0,134 2,85 0,38 Cơ hội Các sản phẩm thay xe 0,132 3,04 0,40 Cơ hội 1,000 22,65 2,82 buýt, tàu điện ngầm, ngày phát triển Tổng cộng * Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 phản ứng tốt; Tổng điểm quan trọng = 2,5 phản ứng mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 phản ứng yếu * Nhận xét đánh giá chung: Tổng số điểm quan trọng trung bình 2,82 cao mức trung bình 2,5; cho thấy tổ chức phản ứng tốt với hội đe dọa môi trường họ 2.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội công ty Bảng 2.4.4 Bảng phân loại tầm quan trọng của các yếu tố môi trường bên STT Các yếu tố bên Có nguồn vốn lớn Tổng Tổng Mức Làm số điểm tròn độ đáp quan viên trọng 14 57 0,088 0,09 14 51 0,079 0,08 4 14 52 0,080 0,08 từ nhà đầu tư Dịch vụ hậu cần (nhận lưu trữ nguyên liệu thô) ngày phát triển Sở hữu cơng nghệ robot tích 48 hợp cao vào q trình sản xuất Chi phí sản xuất 14 51 0,079 0,08 14 55 0,085 0,08 14 59 0,091 0,09 14 55 0,085 0,08 14 58 0,090 0,09 14 56 0,086 0,09 14 46 0,071 0,07 5 14 56 0,086 0,09 14 52 0,080 0,08 cho xe Dịch vụ hậu mãi: Có thể trực tiếp trình bày vấn đề với giám đốc điều hành công ty Mạng lưới phân phối trạm sạc rộng lớn Hệ thống quản lý chuyên nghiệp văn hoá tổ chức sáng tạo Nguồn danh tiếng lâu đời Công nghệ pin hệ điều hành riêng biệt 10 Các tiêu tài 11 Công tác nghiên cứu phát triển 12 Khả cạnh 49 tranh công nghệ khác biệt Tổng cộng 648 1,000 1,00 * Ghi chú: Thang điểm chia theo phương pháp Likert: điểm – Hồn tồn khơng quan trọng - Quan trọng mức độ cực yếu; điểm – Không quan trọng - Quan trọng mức độ trung bình; điểm – Không ý kiến; điểm - Quan trọng - Quan trọng mức độ khá; điểm - Rất quan trọng - Quan trọng mức độ cao Bảng 2.4.5 Bảng ý kiến chuyên gia điểm phân loại STT Các yếu tố bên Có nguồn vốn lớn từ Tổng Tổng Mức Làm số tròn điểm độ đáp quan viên trọng 13 26 84 2,800 2,80 12 26 79 2,633 2,63 8 26 72 2,400 2,40 26 74 2,467 2,47 12 26 82 2,733 2,73 nhà đầu tư Dịch vụ hậu cần (nhận lưu trữ nguyên liệu thô) ngày phát triển Sở hữu cơng nghệ robot tích hợp cao vào q trình sản xuất Chi phí sản xuất cho xe Dịch vụ hậu mãi: Có thể trực tiếp trình bày vấn đề 50 với giám đốc điều hành công ty Mạng lưới phân phối trạm sạc rộng lớn 16 26 89 2,967 2,97 sáng tạo 12 26 82 2,733 2,73 Nguồn danh tiếng lâu đời 15 26 88 2,933 2,93 Công nghệ pin hệ điều hành riêng biệt 13 26 81 2,700 2,70 10 Các tiêu tài 13 26 74 2,467 2,47 11 Công tác nghiên cứu 12 26 82 2,733 2,73 10 26 72 2,400 2,40 Hệ thống quản lý chuyên nghiệp văn hoá tổ chức phát triển 12 Khả cạnh tranh công nghệ khác biệt Tổng cộng 650 21,667 21,67 * Ghi chú: Điểm phân loại sau: điểm – Yếu nhiều nhất; điểm – Yếu nhất; điểm – Mạnh nhất; điểm – Mạnh nhiều nhất; Bảng 2.4.6 Ma trận yếu tố bên (IFE) STT Các yếu tố bên Mức độ Phân loại quan trọng Có nguồn vốn lớn từ nhà đầu 0,090 Điểm quan Kết luận trọng 2,80 0,252 Mạnh 51 tư Dịch vụ hậu cần (nhận lưu trữ 0,080 2,63 0,210 Mạnh 0,080 2,40 0,192 Yếu 0,080 2,47 0,198 Yếu 0,080 2,73 0,218 Mạnh 0,090 2,97 0,267 Mạnh 0,080 2,73 0,218 Mạnh nguyên liệu thô) ngày phát triển Sở hữu công nghệ robot tích hợp cao vào q trình sản xuất Chi phí sản xuất cho xe Dịch vụ hậu mãi: Có thể trực tiếp trình bày vấn đề với giám đốc điều hành công ty Mạng lưới phân phối trạm sạc rộng lớn Hệ thống quản lý chuyên nghiệp văn hoá tổ chức sáng tạo Nguồn danh tiếng lâu đời 0,090 2,93 0,264 Mạnh Công nghệ pin hệ điều hành 0,090 2,70 0,243 Mạnh riêng biệt 10 Các tiêu tài 0,070 2,47 0,173 Yếu 11 Cơng tác nghiên cứu phát triển 0,090 2,73 0,246 Mạnh 12 Khả cạnh tranh khác 0,080 2,40 0,192 Yếu 1,000 21,67 2,673 biệt Tổng cộng * Ghi chú: 52 Tổng điểm quan trọng > 2,5 phản ứng tốt; Tổng điểm quan trọng = 2,5 phản ứng mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 phản ứng yếu * Nhận xét đánh giá chung: Tổng số điểm quan trọng 2,673 cao mức trung bình 2,5; cho thấy cơng ty mạnh nội Thế mạnh công ty nằm chủ yếu thương hiệu, cấu tổ chức quản lý, tin tưởng nhà đầu tư, Đây điểm mạnh để cơng ty xây dựng chiến lược phát triển công ty thời gian tới Ngồi ra, cơng ty cịn điểm yếu cơng ty cần khắc phục để giữ vững vị trí như tiếp tục phát triển 2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.4.7 Bảng đánh giá mức độ quan trọng yếu tố STT Các yếu tố 1 Sức mạnh tài Tổng Tổng Mức độ Làm số đáp điểm quan viên trọng tròn 5 14 55 0,162 0,16 Nguồn nhân lực 0 14 62 0,185 0,19 Thương hiệu, 14 57 0,169 0,17 Sự đa dạng 3 14 58 0,172 0,17 14 54 0,160 0,16 1 5 14 51 0,151 0,15 danh tiếng chất lượng dịch vụ Các chương trình ưu đãi khách hàng Mạng lưới phân phối 53 Tổng cộng 337 1,000 1,00 * Ghi chú: Thang điểm chia theo phương pháp Likert: điểm – Hồn tồn khơng quan trọng - Quan trọng mức độ cực yếu; điểm – Không quan trọng - Quan trọng mức độ trung bình; điểm – Khơng ý kiến; điểm - Quan trọng - Quan trọng mức độ khá; điểm - Rất quan trọng - Quan trọng mức độ cao Bảng 2.4.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh STT Các yếu tố Mức độ quan trọng Sức mạnh tài Tesla Trọng Volkswagen Điểm số Trọng Điểm số Mercedes Trọng Điểm số 0,16 0,64 0,48 0,64 Nguồn nhân lực 0,19 0,76 0,76 0,57 Thương hiệu, danh 0,17 0,68 0,51 0,68 0,17 0,51 0,68 0,68 0,16 0,64 0,48 0,32 0,15 0,60 0,45 0,60 tiếng Sự đa dạng chất lượng dịch vụ Các chương trình ưu đãi khách hàng Mạng lưới phân phối Tổng cộng 1,00 3,83 3,36 3,49 Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Tesla dẫn đầu ngành công nghiệp ô tô điện, nhiên công ty khác có nhiều mạnh cạnh tranh số điểm 54 chênh lệch khơng nhiều, cơng ty cần có chiến lược phát triển để giữ vững vị 2.4.4 Kết luận 2.4.4.1 Các khuynh hướng đáng ý * Trong mơi trường tồn cầu: - Sự gia tăng người tiêu dùng có trách nhiệm - Sự phát triển công nghệ * Trong môi trường vĩ mô (Mỹ) - Giá xăng tăng - Các đối thủ cạnh tranh nước xâm nhập mạnh mẽ - Chính phủ khuyến khích việc sản xuất sử dụng xe điện 2.4.4.2 Cơ hội, đe dọa 2.4.4.2.1 Cơ hội - Sự gia tăng người tiêu dùng có trách nhiệm - Giá xăng tăng, điện nguồn lượng tái tạo khuyến khích sử dụng - Sự phát triển mạnh mẽ công nghệ - Gia tăng ủng hộ từ phủ nước phương tiện thân thiện với môi trường 2.4.4.2.2 Đe dọa - Cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ, đặc biệt đối thủ cạnh tranh nước - Công nghệ dễ bị chép: Công nghệ pin điện AI riêng Công nghệ xe tự lái Volvo hứa hẹn vượt mặt Autopilot mức độ tự chủ, chưa kể hãng công nghệ túy Waymo Alphabet (công ty mẹ Google), Apple Microsoft nhịm ngó tới lĩnh vực Bất mua Drive PX NVIDIA để tự phát triển xe tự lái 2.4.5 Ma trận SWOT 55 Bên Cơ hội Đe dọa - O1: Sự gia tăng người - T1: Cạnh tranh mạnh mẽ từ tiêu dùng có trách nhiệm đối thủ, đặc biệt đối thủ - O2: Giá xăng tăng, điện cạnh tranh nước nguồn lượng tái tạo - T2: Công nghệ dễ bị khuyến khích sử dụng chép - O3: Sự phát triển mạnh mẽ công nghệ - O4: Gia tăng ủng hộ từ phủ nước Bên Điểm phương tiện thân thiện với môi trường - S1: Cơ cấu tổ chức - Chiến lược phát triển sản - Chiến lược phát triển sản mạnh phù hợp với chiến phẩm (S1, S2, S3 + O1, phẩm: Cải thiện chức lược O2, O3, O4) sản phẩm (S1, S2, S4 + - S2: Bộ phận R&D - Chiến lược phát triển thị T1, T2) trường (S2, S3 + O1, O2, O4) - Phát triển sản phẩm để - S3: Hình ảnh thương - Chiến lược đầu tư: Xây giảm chi phí hoạt động chung hiệu mạnh dựng nhà máy Gigafactory (S1, S2, S4 + T1) - S4: Công ty (S3, S4 + O1, O4) - Chiến lược người: tin tưởng cao - Chiến lược người: Khuyến khích nhân viên đổi nhà đầu tư dài Khuyến khích nhân viên đổi để hỗ trợ cải tiến liên tục hạn để hỗ trợ cải tiến liên tục cho doanh nghiệp (S1 + T1, cho doanh nghiệp (S1 + O1, T2) mạnh O2, O3, O4) Điểm W1: Công suất sản - Chiến lược đầu tư (tài - Chiến lược trì phát yếu xuất thấp chính): Đầu tư vào tài sản triển kênh phân phối: Theo đuổi kế hoạch cung cấp sản 56 W2: Giá cao so với hữu hình để nâng cao phẩm cho thị trường đại chúng phương tiện khác suất (W1, W2, W3 + O3) (W1, W2, W3 + T1) W3: Chi phí cao - Chiến lược đầu tư: Mua lại - Chiến lược người: Tuyển W4: Các tiêu tài công ty SolarCity (W2, W3 + dụng quản lý để cải thiện yếu, rủi ro tài O1, O2, O3, O4) tài (W4 + T1) cao - Chiến lược đầu tư: Mua lại cơng ty Maxwell Grohmann Engineering (W1, W2, W3 + T1, T2) Tóm tắt chương Qua phân tích tình hình tại, yếu tố bên bên cơng ty Tesla, ta thấy, Tesla có mạnh khó khăn Trên sở phân tích dựa mục tiêu phát triển công ty, chương xây dựng lựa chọn chiến lược quan trọng: Chiến lược phát triển thị trường, Chiến lược phát triển thương hiệu, Chiến lược trì phát triển kênh phân phối chiến lược người Đây chiến lược quan trọng để thực mục tiêu Tesla Việc thực thi chiến lược cần đồng tâm trí, nỗ lực cán bộ, nhân viên định xác nhà quản trị việc nắm bắt hội thời điểm thích hợp để triển khai giải pháp chiến lược đề 57 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.1 Công tác sản xuất Các hoạt động sản xuất công ty tập trung tạo lợi cạnh tranh cải tiến Công ty thông qua việc phân bổ chi phí cố định liên quan đến việc mua hai dây chuyền sản xuất, robot cơng ty có cơng nghệ liên quan,… để cắt giảm chi phí lao động, nâng cao hiệu chất lượng sản xuất nhà máy Tesla Công ty cải tiến trạm sạc để giúp đáp ứng nhu cầu sạc điện cách nhanh chóng, hỗ trợ nhu cầu khách hàng tốt - Hoàn thiện xây dựng nhà máy Gigafactory - Đầu tư vào tài sản hữu hình để nâng cao suất: Mua lại công ty SolarCity, Maxwell Grohmann Engineering 3.2 Công tác marketing Tesla dựa vào lợi ích kinh tế việc quảng cáo miễn phí mà khách hàng làm cho cơng ty việc cung cấp chương trình Giới thiệu khách hàng ưu đãi khách hàng trung thành, buổi mắt xe trung tâm lớn, thiết kế chiến dịch khác biệt cho phân khúc địa lý để tạo vượt trội hiệu - Theo đuổi kế hoạch cung cấp sản phẩm cho thị trường đại chúng - Duy trì phát triển hoạt động thương hiệu - Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng - Tăng cường cơng tác tiếp thị chỗ 3.3 Công tác Nghiên cứu Phát triển Các hoạt động nghiên cứu phát triển công ty hướng vào tập trung vào tạo lợi cho vượt trội cải tiến thiết kế cải tiến sản phẩm Chủ yếu tập trung tạo vượt trội cải tiến R&D phát triển sản phẩm phát triển công nghệ bảo vệ pin mới, sạc (sạc không dây), chức mới, cải tiến phần mềm chức bảo mật hay an toàn - Cải thiện chức sản phẩm - Phát triển sản phẩm để giảm chi phí hoạt động chung 3.4 Công tác tổ chức, quản lý, nhân Với kinh tế ngày phát triển hội nhập, nguồn nhân lực ngày trở nên quan trọng Vai trò nguồn nhân lực bắt nguồn từ vai trò yếu tố người Nó 58 nguồn nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, nguồn nhân lực đảm bảo tạo nên nguồn sáng tạo tổ chức Ngồi ra, điều kiện xã hội chuyển dần sang kinh tế tri thức, nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu giảm dần vai trị nó, nhân tố tri thức người ngày chiếm vị trí quan trọng Bởi nguồn lực vơ tận, có tính động, sáng tạo - Khuyến khích nhân viên đổi để hỗ trợ cải tiến liên tục cho doanh nghiệp - Tuyển dụng quản lý để cải thiện tài Tóm tắt chương Ngày nay, mơi trường kinh doanh tất ngành nghề kinh tế nói chung ngành tơ điện nói riêng biến động khơng ngừng ngày phức tạp Trong bối cảnh đó, Tesla khơng thể chủ quan với vị trí mình, vậy, để giữ vững vị nâng cao vị cạnh tranh, Tesla đặt nhiều mục tiêu, sách biện pháp thực chiến lược Trong chương này, chúng em đề xuất giải pháp nhằm thực chiến lược đề chiến lược phát triển cho Tesla 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải, 2011, Quản trị chiến lược, Nhà xuất Dân trí Fred R David, 2017, Quản trị chiến lược, Nhà xuất Kinh tế TP HCM Nguyễn Thị Yến Liễu, 2020, Bài giảng tóm tắt Quản trị chiến lược, Lưu hành nội bộ​ Nguyễn Xuân Điền - Đặng Thị Tuyết, 2015, Giáo trình Quản trị chiến lược, Nhà xuất Tài TP HN Website Công ty Thống kê Statista, https://www.statista.com/ Website Website Công ty AutoData, https://www.auto-data.net/en/ Website Website Công ty Refinitiv, https://www.refinitiv.com/en Ý kiến Công ty tư vấn AlixPartners, https://www.alixpartners.com/ Thống kê quan phủ Hoa Kỳ 60 ... lớn ngành công nghiệp ô tô California Dẫu vậy, giá xe điện Tesla cịn cao cơng suất cịn thấp Do đó, chúng em mạnh dạn chọn đề tài ? ?Đề xuất chiến lược phát triển cho công ty Tesla đến năm 2025? ?? Mục... niệm chiến lược 1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 1.2 Vai trò chiến lược 1.2.1 Ưu điểm quản trị chiến lược 1.2.2 Nhược điểm quản trị chiến lược 1.3 Các loại chiến lược 1.3.1 Chiến lược cấp công. .. 1.3.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định định hướng lớn, mục tiêu dài hạn Các chiến lược chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát