ÔN tập quản trị học

Chương I QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY I Quản trị gì? Quản trị gì? Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát nguồn nhân lực nguồn lực khác để đạt mục tiêu tổ chức cách có kết hiệu Tổ chức Tập hợp người làm việc với phối hợp hành động để đạt mục tiêu kết mong muốn tương lai Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng nguồn lực tổ chức để đạt mục tiêu tổ chức Các nguồn lực: Con người kỹ họ, bí kinh nghiệm; máy móc; ngun vật liệu thơ; máy tính cơng nghệ thơng tin; vốn tài chính, sáng chế, khách hàng trung thành người lao động Mục tiêu nhà trị Hiệu hoạt động tổ chức Sự đo lường tính hiệu kết sử dụng nguồn lực có nhà quản trị để làm hài lịng khách hàng đạt mục tiêu tổ chức Tính hiệu Thước đo mức suất mà nguồn lực sử dụng để đạt mục tiêu Kết Thước đo tính hợp lý mục tiêu mà nhà quản trị lựa chọn cho tổ chức theo đuổi mức độ tổ chức đạt mục tiêu HIỆU QUẢ THẤP CAO Các tổ chức hiệu cao hoạt động vừa có hiệu vừa đạt kết Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết hiệu hoạt động tổ chức - Tại cần học quản trị học? Học Quản trị học để hiểu chất động phức tạp công việc đưa định có đạo đức hiệu cho tổ chức Hiểu quản trị học giúp nhà quản trị thành cơng Lợi ích kinh tế việc trở thành nhà quản trị giỏi ấn tượng Việc học hỏi nguyên lý quản trị giúp bạn đưa định đắn tình ngồi cơng việc II Bốn nhiệm vụ quản trị Hoạch định Lựa chọn mục tiêu phù họp với tổ chức quy trình hành đọng phù hợp để đạt mục tiêu cách hiệu Kiểm sốt Tổ chức Thiết lập hệ thống đo lường quản lý xác để đánh giá mức Thiết lập mối quan hệ nhiệm vụ quyền hạn cho phép người độ tổ chúc đạt mục tiêu hợp tác để đạt mục tiêu tổ chức Lãnh đạo Tạo động lực, phối hợp thúc đẩy cá nhân nhóm hợp tác với để đạt mục tiêu tổ chức Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ quản trị Hoạch định Hoạch định Quá trình xác định lựa chọn mục tiêu quy trình hành động phù hợp cho tổ chức Các bước trình hoạch định: - Quyết định tổ chức theo đuổi mục tiêu nào; Quyết định áp dụng chiến lược để đạt mục tiêu đó; Quyết định cách thức phân bổ nguồn lực tổ chức để theo đuổi chiến lược giúp đạt mục tiêu Chiến lược Một nhóm định mục tiêu cần theo đuổi, hành động cần thực hiện, làm để sử dụng nguồn lức nhằm đạt mục tiêu Tổ chức Tổ chức Xây dựng cấu trúc mối quan hệ làm việc để thành viên tổ chức làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức Cơ cấu tổ chức Hệ thống mối quan hệ nhiệm vụ báo cáo thức giúp phối hợp khuyến khích thành viên để họ hợp tác nhằm đạt mục tiêu tổ chức Kết việc tổ chức tạo cấu tổ chức Lãnh đạo Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực tạo điều kiện cho nhân viên để người hiểu rõ vai trị việc đạt tới mục tiêu tổ chức Tầm nhìn tổ chức tuyên bố ngắn gọn, cô đọng truyền cảm hứng việc tổ chức dự định trở thành mục tiêu mà tổ chức tìm cách đạt – trạng thái tương lai mong muốn tổ chức Kiểm soát Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt mục tiêu tổ chức thực hành động sửa đổi cần thiết để trì cải thiện hiệu hoạt động Kết trình kiểm sốt khả đo lường thành tích cách xác điều chỉnh tính hiệu kết III Cấp bậc Kỹ nhà quản Phịng ban Một nhóm nhà quản trị nhân viên làm việc họ sở hữu kỹ sử dụng loại kiến thức, công cụ kỹ thuật để thực cơng việc Cấp bậc quản trị CEO Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp sở Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị Nhà quản trị cấp sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày người lao động khơng có nhiệm vụ quản trị Nhà quản trị cấp trung Giám sát nhà quản trị cấp sở Chịu trách nhiệm tìm kiếm phương thức tốt để sử dụng nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Nhà quản trị cấp cao Thiết lập mục tiêu tổ chức, định cách thức tương tác phòng ban, giám sát kết làm việc nhà quản trị cấp trung Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO phó chủ tịch phịng ban quan trọng công ty Kỹ quản trị Kỹ tư Khả phân tích chẩn đốn tình phân biệt ngun nhân kết Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối nhà quản trị phân bổ cho bốn chức quản trị Kỹ nhân Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo kiểm soát hành vi cá nhân nhóm khác Kỹ chuyên môn Kiến thức kỹ thuật liên quan đến cơng việc cần có để thực vai trị tổ chức CEO Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp sở Phòng nghiên cứu phát triển Phòng bán hàng marketing Phịng sản xuất Phịng kế tốn Phịng quản lý nguyên vật liệu Hình 1.5 Các loại hình cấp bậc nhà quản trị Năng lực cốt lõi Một tập hợp kỹ chuyên môn, kiến thức kinh nghiệm cho phép tổ chức hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh IV Những thay đổi gần đầy thực tiễn quản trị Tái cấu trúc th ngồi Tái cấu trúc Giảm quy mơ tổ chức cách cắt giảm công việc số lượng lớn nhà quản trị cấp cao, cấp trung cấp sở nhân viên khơng có chức trách quản lý Thuê Hợp đồng với cơng ty khác, thường quốc gia khác có chi phí thấp, để cơng ty thực hoạt động mà trước doanh nghiệp tự thực tăng hiệu làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dịng tiền nguồn lực sử dụng theo phương thức hiệu Trao quyền đội tự quản Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ trách nhiệm định cho người lao động Đội tự quản Một nhóm nhân viên đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm sốt giám sát hoạt động cơng việc giám sát chất lượng hàng hóa dịch vụ họ cung cấp V Những thách thức quản trị mơi trường tồn cầu Số lượng tăng lên tổ chức toàn cầu Xây dựng lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh Khả tổ chức hoạt động tốt tổ chức khác tạo sản phẩm dịch vụ mong đợi cách có kết hiệu cao tổ chức Hiệu Chất lượng Lợi cạnh tranh Đổi Sự đáp ứng khách hàng Hình 1.6 Các tảng lợi cạnh tranh Đổi Quá trình tạo hàng hóa dịch vụ cải tiến phát triển phương thức tốt để sản xuất cung cấp chúng Quản trị bước chuyển Việc tạo tầm nhìn cho cơng ty gặp khó khăn dựa vào hướng tiếp cận cho hoạch định tổ chức để tận dụng tốt nguồn lực công ty cho phép sống sót cuối phát triển Duy trì tiêu chuẩn đạo đức trách nhiệm xã hội Áp lực cho nhà quản trị cấp việc tăng hiệu hoạt động tổ chức Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc định nghĩa vụ cơng ty cần phải có người nhóm bị ảnh hưởng hoạt động công ty Quản trị lực lượng lao động đa dạng Thách thức nhà quản trị phải nhận diện nhu cầu đạo đức, yêu cầu pháp lý để cư xử với nguồn nhân lực cách cơng bình đẳng Các thủ tục cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp cơng cần phải đặt Sử dụng công nghệ Tận dụng cơng nghệ thơng tin (IT) cách có kết hiệu thách thức lớn nhà quản trị Các loại CNTT làm tăng khả cho cá nhân nhân viên đội tự quản cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng cho phép học thực tương tác ảo CHƯƠNG II GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA: CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ I Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định cảm nhận, suy nghĩ hành động theo cách khác định Đặc điểm tính cách nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi phong cách quản trị người nguồn lực khác Khơng có đặc điểm riêng biệt hay sai nhà quản trị hiệu Tính hiệu định nhờ tương tác phức tạp đặc điểm nhà quản trị với tính chất cơng việc tổ chức họ làm việc Năm đặc điểm trội tính cách Hình 2.1 Năm đặc điểm trội tính cách Tính cách nhà quản trị mô tả cách xác định điểm thang đo sau mơ tả xác nhà quản trị cần nghiên cứu: Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc tâm trạng tích cực cảm thấy tốt thân toàn giới Cao • • • • Dễ hịa đồng Trìu mến Cởi mở Thân thiện Thấp • • Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm cảm xúc tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau buồn phê phán thân người khác Ít quan tâm tới tương tác xã hội Có quan điểm tích cực Cao • • Cảm thấy tức giận Khơng hài lịng Thấp • • Dễ hịa hợp Xu hướng hịa hợp với người khác Ít bi quan Ít phê phán thân Cao • • • Dễ u q Có xu hướng tình cảm Quan tâm đến người khác Thấp • • • • Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng kiên trì Khơng tin tưởng Khơng thơng cảm Khơng hợp tác Đối kháng Cao • • Có khả tổ chức Kỹ luật tự giác Thấp • Thiếu định hướng thiếu tự giác Sẵn sàng học hỏi trải nghiệp Xu hướng Cao ưa thích thứ ngun bản, có mối • Sáng tạo việc định quan tâm rộng rãi, cởi mở với loạt Thấp kích thích, táo bạo chấp nhận rủi ro • Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro Những đặc điểm tính cách khác a Quỹ tích kiểm sốt Quỹ tích kiểm sốt bên • • Xu hướng đặt trách nhiệm vận mệnh người vào thân người Hành động hành vi yếu tố định tiên cho kết cơng việc Quỹ tích kiểm sốt bên ngồi Xu hướng đặt trách nhiệm vận mệnh người vào lực lượng bên tin hành vi người có tác động tới kết b Tự trọng Tự trọng mức độ mà cá nhân cảm thấy tốt thân khả Cao • Có lực khả Thấp • Có ý kiến khơng tốt thân lực c Nhu cầu thành tích, liên kết quyền lực Nhu cầu thành tích Mức độ cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực tốt nhiệm vụ khó khăn đáp ứng tiêu chuẩn cá nhân xuất sắc Nhu cầu liên kết Mức độ cá nhân quan tâm tới việc thiết lập trì mối quan hệ liên nhân tốt đẹp, yêu thích giúp người xung quanh hịa hợp với Nhu cầu quyền lực Mức độ cá nhân mong muốn kiểm soát ảnh hưởng đến người khác II Giá trị, thái độ, tâm trạng cảm xúc Giá trị Mơ tả nhà quản trị cố gắng đạt thông qua công việc cách họ nghĩ họ nên cư xử Thái độ Suy nghĩ cảm nhận nhà quản trị công việc tổ chức họ Tâm trạng cảm xúc Cách nhà quản trị thực cảm thấy họ quản lý Giá trị Giá trị sau Mục tiêu trọn đời mà cá nhân cố gắng đạt Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà cá nhân cố gắng tuân thủ Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi thức bất thành văn quy định cách thức người cần thực tình cụ thể hầu hết thành viên nhóm hay tổ chức coi quan trọng Hệ thống giá trị Các giá trị sau giá trị phương tiện điều khiển nguyên tắc đời cá nhân Thái độ Thái độ Tổng hợp cảm nhận niềm tin Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận niềm tin mà nhà quản trị có cơng việc Các nhà quản trị có mức độ hài lịng với cơng việc cao thường u thích cơng việc mình, cảm thấy đối xử cơng tin cơng việc họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc thành viên tổ chức góp phần vào cần thiết cho tính hiệu quả, kết hoạt động lợi cạnh tranh tổ chức Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác niềm tin mà nhà quản trị có tổ chức tổng thể Tâm trạng cảm xúc Tâm trạng Cảm giác trạng thái tinh thần Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi III Trí tuệ cảm xúc Trí tuệ cảm xúc • • Khả hiểu kiềm chế tâm trạng cảm xúc riêng người tâm trạng, cảm xúc người khác Giúp nhà quản trị thực vai trò liên nhân họ người đại diện, nhà lãnh đạo người liên lạc IV Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức Tập hợp niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực thói quen làm việc chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên tổ chức tương tác với hợp tác để đạt mục tiêu tổ chức Mơ hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mơ hình giải thích phương thức tính cách ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ V Vai trò giá trị chuẩn mực Giá trị sau biểu thị tổ chức nhân viên cố gắng thực Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức thành viên cách thức đạt mục tiêu tổ chức Các nhà quản trị xác định định hình văn hóa tổ chức thơng qua loại giá trị chuẩn mực mà họ thúc đẩy tổ chức Hình thức kiểm sốt Kiểm sốt đầu Kiểm soát hành vi Văn hoá tổ chức/Kiểm soát kiểu thị tộc Các chế kiểm soát Đo lường kết tài Các mục tiêu tổ chức Ngân sách hoạt động Giám sát trực tiếp Quản trị mục tiêu Các quy định quy trình tác nghiệp chuẩn Các giá trị Các chuẩn mực Sự hoà nhập vào tổ chức Hình 8.3 Ba loại hệ thống kiểm soát tổ chức Thước đo kết tài Tỷ suất lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận vốn đầu tư (ROI) = Lợi Đo lường hiệu nhà quản trị sử dụng nhuận ròng trước thuế/ Tổng tài sản nguồn lực tổ chức để tạo lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận doanh thu = Tổng lợi Đo lường tỷ lệ lợi nhuận công ty kiếm nhuận hoạt động/ Doanh thu doanh thu; tỷ lệ cao, công ty sử dụng nguồn lực để sản xuất bán sản phẩm hiệu Chỉ số khả toán Chỉ số toán thành = Tài sản ngắn Nhà quản trị có nguồn lực sẵn có để đáp hạn/ Nợ ngắn hạn ức yêu cầu toán chủ nợ ngắn hạn khơng? Chỉ số tốn nhanh = (Tài sản ngắn hạn Nhà quản trị có giải yêu cầu – Hàng tồn kho)/ Nợ ngắn hạn tốn chủ nợ ngắn hạn mà khơng phải bán hàng tồn kho khơng? Tỷ lệ địn bẩy Tỷ lệ nợ tài sản = Tổng nợ/ Tổng tài sản Nhà quản trị sử dụng nguồn quỹ vay để tài trợ cho khoản đầu tư đến mức độ nào? Hệ số toán lãi vay = Lợi nhuận trước lãi Đo lường mức độ giảm lợi nhuận nhà vay thuế/ Tổng chi phí lãi suất quản trị khơng thể tốn lãi vay Nếu tỷ lệ giảm xuống 1, lý thuyết, tổ chức bị phá sản Tốc độ quay vòng vốn tài sản Vòng quay hàng tồn kho = Giá vốn hàng bán/ Đo lường mức độ hiệu nhà quản trị Hàng tồn kho việc quay vịng hàng tồn kho để khơng phải giữ lượng hàng tồn kho dư thừa Thời gian thu hồi hàng tồn đọng = Các khoản Đo lường mức độ hiệu nhà quản trị phải thu ngắn hạn/ Doanh số giai đoạn việc thu tiền bán hàng từ khách hàng để tính tốn chia cho số ngày giai đoạn trả chi phí Bảng 8.1 Bốn thước đo kết tài Mục tiêu tổ chức Mục tiêu kéo dãn Các mục tiêu thách thức kéo căng khả nhà quản trị không ngồi tầm với khơng u cầu hao tổn q mức thời gian sức lực Hình 8.4 Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức Ngân sách hoạt động Ngân sách hoạt động Bản kế hoạch nêu lên cách thức mà nhà quản trị dự định phân bổ sử dụng nguồn lực mà kiểm soát để đạt mục tiêu tổ chức cách có hiệu hiệu suất Các nhà quản trị cấp thấp đánh giá khả tận dụng nguồn lực sẵn có trì mức ngân sách cho phép Ba thành tố chất kiểm sốt đầu hiệu • • • Các thước đo tài khách quan Các tiêu chuẩn kết mục tiêu có tính thách thức Ngân sách hoạt động phù hợp Các vấn đề với kiểm soát đầu Các nhà quản trị phải tạo tiêu chuẩn để tạo động lực tất cấp độ Các tiêu chuẩn không nên khiến nhà quản trị hành xử theo cách không phù hợp để đạt mục tiêu tổ chức II Kiểm soát hành vi Giám sát trực tiếp liên quan tới nhà quản trị: • • • Chủ động theo dõi quan sát hành vi cấp Chỉ dẫn cho cấp hành vi coi phù hợp không phù hợp Can thiệp thông qua hành động khắc phục cần thiết Kiểm sốt theo mục tiêu (MBO) Một quy trình thiết lập mục tiêu nhà quản trị nhân viên cấp thoả thuận mục đích mục tiêu cụ thể mà nhân viên cấp cần đạt định kỳ đánh giá mức độ đạt mục tiêu Quản trị theo mục tiêu • • • Mục tiêu cuối mục tiêu cụ thể thiết lập tất cấp độ tổ chức Các nhà quản trị cấp định mục tiêu cấp Các nhà quản trị cấp định kỳ xem xét tiến độ hướng tới đạt mục tiêu cấp Kiểm soát quan liêu Kiểm soát hành vi thơng qua hệ thống tồn diện quy định quy trình tác nghiệp chuẩn Vấn đề với Kiểm sốt quan liêu • • Các quy định dễ thiết lập loại bỏ, dẫn đến việc quan liêu giấy tờ làm chậm phản ứng tổ chức với vấn đề Mất linh hoạt, ý tưởng cách giải vấn đề sáng tạo Văn hoá tổ chức Tập hợp niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực lề lối làm việc chung chi phối cách thành viên tổ chức liên kết với làm việc để đạt mục tiêu tổ chức Kiểm soát văn hóa tổ chức Kiểm sốt thực cá nhân nhóm tổ chức giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi kỳ vọng chung Văn hố thích ứng Văn hoá với giá trị chuẩn mực cho phép tổ chức xây dựng động lực để phát triển thay đổi cần thiết để đạt mục tiêu hiệu Văn hố trì trệ • • Văn hoá dẫn đến giá trị chuẩn mực khơng có khả khích lệ hay tạo cảm hứng cho nhân viên Dẫn đến trì trệ thông thường thất bại lâu dài III Thay đổi tổ chức Nhu cầu đáp ứng kiện Nhu cầu cải thiện hoạt động Hình 8.5 Kiểm soát thay đổi tổ chức Thay đổi tổ chức Sự chuyển dịch tổ chức khỏi trạng thái sang trạng thái tương lai mong muốn để tăng kết hiệu Quyết định thay đổi cần Đánh giá nhu cầu thay đổi thực - Nhận có - Quyết định trạng thái vấn đề tương lai lý tưởng tổ chức - Xác định nguồn gốc vấn đề - Xác định rào cản thay đổi Đánh giá nhu cầu thay đổi - Quyết định việc thay đổi Đánh giá nhu cầu thay đổi diễn từ xuống hay - So sánh kết trước từ lên sau thay đổi - Giới thiệu quản trị - Sử dụng đối sánh thay đổi Hình 8.6 Bốn bước trình thay đổi tổ chức Học hỏi tổ chức • • • Q trình nhà quản trị cố gắng tăng khả thấu hiểu phản ứng phù hợp với điều kiện thay đổi thành viên tổ chức Động lực cho thay đổi Có thể giúp thành viên định thay đổi Thay đổi từ xuống Một cách tiếp cận nhanh, có tính cách mạng thay đổi, nhà quản trị cấp cao xác định cần thay đổi, cần làm nhanh chóng thực thay đổi toàn tổ chức Thay đổi từ lên Một cách tiếp cận hay có tính tiến hố để thay đổi nhà quản trị tất cấp phát triển kế hoạch thay đổi chi tiết Đối sánh Q trình so sánh thành tích số phương diện định công ty với cơng ty có thành tích cao khác IV Khởi kinh doanh, kiểm soát thay đổi Các nhà khởi nghiệp Những người để ý đến hội chịu trách nhiệm huy động nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá dịch vụ lẫn hàng hoá dịch vụ cải tiến Nhà khởi nghiệp nội Nhân viên tổ chức hữu người để ý hội để cải tiến sản phẩm dịch vụ chịu trách nhiệm kiểm sốt quy trình phát triển Khởi nghiệp kinh doanh Sự huy động nguồn lực để tận dụng hội cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ cải tiến Chương IX ĐỘNG LỰC Bản chất động lưc I Động lực Lực lượng tâm lý định phướng hướng hành vi người tổ chức, mức độ nỗ lực người mức độ kiên trì người Phương hướng hành vi Những hành vi có mà người thực Nỗ lực Mức độ chăm người làm việc Sự kiên trì Liệu cá nhân tiếp tục cố gắng hay từ bỏ Hành vi có động lực bên Hành vi thực lợi ích Hành vi có động lực bên ngồi Hành vi thực để có phần thưởng vật chất xã hội để tránh bị trừng phạt Hành vi có động lực xã hội Hành vi thực để mang lại lợi ích giúp đỡ người khác Kết • • Bất điều người nhận từ cơng việc tổ chức Thù lao, công việc ổn định, tự chủ, thành tựu Đầu vào • • Bất điều người đóng góp cho cơng việc tổ chức Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc thực tế II Lý thuyết kỳ vọng KẾT QUẢ CÁC THÀNH VIÊN TỔ CHỨC NHẬN ĐƯỢC ĐẦU VÀO TỪ CÁC THÀNH VIÊN TỔ CHỨC THÀNH TÍCH Thời gian Nổ lực Học vấn Thù lao Kinh nghiệm Cơng việc ổn định Đóng góp cho hiệu quả, kết tổ chức đạt mục tiêu tổ chức Kỹ Phúc lợi Kiến thức Thời gian nghỉ phép Hành vi làm việc Sự hài lòng với công việc Quyền tự chủ Trách nhiệm Cảm giác thành tựu Niềm vui làm việc thú vị Cải thiện đời sống sung túc người khác Hình 9.1 Cơng thức động lực Lý thuyết Kỳ vọng Lý thuyết cho động lực cao người lao động tin tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao thành tích cao dẫn đến đạt kết mong muốn Kỳ vọng Nhận thức mức độ nỗ lực dẫn đến mức độ thành tích định Nhận thức tính cơng cụ Nhận thức mức độ thành tích định dẫn tới việc đạt kết Nhận thức giá trị Mức độ mong muốn kết có sẵn từ cơng việc tổ chức người Hình 9.2 Kỳ vọng, nhận thức tính cơng cụ nhận thức giá trị Hình 9.3 Lý thuyết kỳ vọng III Lý thuyết nhu cầu Nhu cầu Yêu cầu cần thiết cho tồn an sinh Lý thuyết nhu cầu • • Những lý thuyết động lực tập trung vào nhu cầu mà người cố gắng thỏa mãn công việc kết làm thỏa mãn nhu cầu Tiền đề lý thuyết nhu cầu người có động lực để đạt kết công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu họ Thang bậc nhu cầu Maslow Thang bậc nhu cầu Sự xếp năm nhu cầu bản, theo Maslow, tạo động lực cho hành vi Maslow đề xuất cấp thấp nhu cầu chưa đáp ứng yếu tố tạo động lực cấp nhu cầu tạo động lực thời điểm định Bảng 9.1 Thang bậc nhu cầu Maslow Lý thuyết yếu tố trì động lực Herzberg Lý thuyết yếu tố trì động lực Herzberg Lý thuyết nhu cầu phân biệt nhu cầu động lực (liên quan đến thân cơng việc) nhu cầu trì (liên quan đến bối cảnh vật chất tâm lý nơi công việc thực hiện) đề xuất nhu cầu động lực phải đáp ứng để tạo động lực hài lịng với cơng việc cao • Nhu cầu động lực có liên quan đến chất cơng việc mức độ thách thức • Nhu cầu trì có liên quan đến bối cảnh vật chất tâm lý cơng việc thực Nhu cầu thành tích, liên kết quyền lực McClelland Nhu cầu thành tích Mong muốn mãnh liệt để thực tốt nhiệm vụ đầy thách thức đáp ứng tiêu chuẩn cá nhân xuất sắc Nhu cầu liên kết Mức độ mà cá nhân quan tâm việc thiết lập trì quan hệ liên nhân tốt, u thích giúp người xung quanh hịa hợp với Nhu cầu quyền lực Mức độ mà cá nhân mong muốn kiểm soát ảnh hưởng đến người khác IV Lý thuyết công Lý thuyết công Lý thuyết động lực tập trung vào cảm nhận người công kết công việc so với đầu vào công việc họ Sự công Sự cân bằng, không thiên vị công mà tất thành viên tổ chức hưởng Sự bất công Thiếu công Bất công trả lương thấp Tồn người cảm nhận tỷ lệ kết - đầu vào nhỏ tỷ lệ người tham chiếu Bất công trả lương cao Tồn người cảm nhận tỷ lệ kết - đầu vào lớn tỷ lệ người tham chiếu Bảng 9.2 Lý thuyết công  Công công lý tổ chức Công phân phối Cảm nhận người công phân phối kết tổ chức Sự công thủ tục Cảm nhận nhân viên công thủ tục sử dụng để xác định cách phân phối kết tổ chức Sự công liên nhân Cảm nhận nhân viên công cách đối xử liên nhân mà người nhận từ phân phối kết cho người Sự công thông tin Cảm nhận nhân viên mức độ mà nhà quản trị người cung cấp lời giải thích cho định thủ tục đến với họ V Lý thuyết xác lập mục tiêu Lý thuyết xác lập mục tiêu Tập trung vào việc xác định loại mục tiêu hiệu việc tạo động lực thành tích mức cao giải thích mục tiêu lại có tác động VI Các lý thuyết học tập Các lý thuyết học tập Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực thành tích nhân viên cách liên kết kết mà nhân viên nhận với việc thực hành vi mong muốn việc đạt mục tiêu Học tập Sự thay đổi tương đối lâu dài kiến thức hành vi người bắt nguồn từ thực tiễn kinh nghiệm VII Lý thuyết củng cố hành vi Củng cố hành vi Mọi người học cách thực hành vi dẫn đến kết mong muốn học cách không thực hành vi dẫn đến kết không mong muốn Sự củng cố tích cực Mang lại cho người kết họ mong muốn họ thực hành vi chức tổ chức Sự củng cố ngược Loại trừ loại bỏ kết không mong muốn người thực hành vi chức tổ chức Tiêu diệt Hạn chế thực hành vi gây rối loạn chức cách loại bỏ điều củng cố hành vi Trừng phạt Quản lý kết không mong muốn tiêu cực hành vi gây rối loạn chức diễn VIII Lý thuyết học tập xã hội Lý thuyết học tập xã hội Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập động lực chịu ảnh hưởng từ suy nghĩ niềm tin người quan sát hành vi người khác Học tập nhờ quan sát người khác • • Học tập diễn người học trở nên có động lực để thực hành vi cách xem người khác thực hành vi củng cố để làm Còn gọi học tập qua quan sát Tự củng cố Bất kỳ kết mong muốn hấp dẫn phần thưởng mà người dành cho thân thành tích tốt Sự tự tin vào lực thân Niềm tin người khả thực thành công hành vi IX Thù lao động lực Thù lao với vai trò động lực Lý thuyết kỳ vọng: Tính cơng cụ, mối liên hệ thành tích kết (như thù lao), phải cao để có động lực cao Các lý thuyết nhu cầu: Thù lao sử dụng để đáp ứng nhiều loại nhu cầu Lý thuyết công bằng: thù lao phải phân phối tương ứng với đầu vào Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải liên kết với việc đạt mục tiêu Lý thuyết học tập: Các kết (thù lao), phân phối dựa việc thực hành vi chức tổ chức Trả cơng theo thành tích Kết cơng việc Kế hoạch trả cơng theo thành tích Một kế hoạch thù lao dựa thành tích  Tăng lương hay thưởng? Quyền chọn cổ phiếu cho người lao động Một cơng cụ tài cho phép người hưởng quyền mua cổ phiếu tổ chức mức giá định thời gian định điều kiện định X Ví dụ kế hoạch trả cơng theo thành tích Tiền lương theo sản phẩm Tiền lương nhân viên dựa số lượng đơn vị sản phẩm mà nhân viên sản xuất Trả hoa hồng Mức lương cá nhân dựa phần trăm doanh số bán hàng mà nhân viên thực Kế hoạch Scanlon Dựa việc giảm phí tổn cắt giảm chi phí Chia sẻ lợi nhuận Một phần lợi nhuận tổ chức Chương X LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO I Bản chất lãnh đạo Lãnh đạo Quá trình mà cá nhân gây ảnh hưởng đến người khác truyền cảm hứng, tạo động lực định hướng hoạt động họ để giúp đạt mục tiêu nhóm tổ chức Nhà lãnh đạo Cá nhân người gây ảnh hưởng lên người khác để giúp đạt mục tiêu nhóm tổ chức Phong cách lãnh đạo cá nhân • • Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến người khác định hình cách thức nhà quản trị tiếp cận nhiệm vụ khác quản trị Thách thức nhà quản trị tất cấp tổ chức phát triển phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu Lãnh đạo phục vụ • • • Nhà lãnh đạo có mong muốn mạnh mẽ việc phục vụ làm việc lợi ích người khác Chia sẻ quyền lực với người theo Cố gắng đảm bảo nhu cầu quan trọng người theo đáp ứng Phong cách lãnh đạo văn hóa Phong cách lãnh đạo khác quốc gia văn hóa • • • • Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng người nhà quản trị Nhật Bản Hoa Kỳ Các nhà quản trị Nhật Bản trọng chủ yếu vào nhóm Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi nhuận ngắn hạn Quan niệm khung thời gian bị ảnh hưởng văn hóa Quyền lực: Chìa khóa để lãnh đạo Hình 10.1 Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị Quyền lực thống Quyền hạn mà nhà quản trị có nhờ vào vị trí hệ thống thang bậc tổ chức Quyền lực trao thưởng Khả nhà quản trị việc trao từ chối khơng trao phần thưởng hữu hình phần thưởng vơ hình Quyền lực cưỡng Khả nhà quản trị việc trừng phạt người khác Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa kiến thức, kỹ chuyên môn đặc biệt mà nhà lãnh đạo sở hữu Quyền lực tham chiếu Quyền lực đến từ tôn trọng, ngưỡng mộ trung thành cấp đồng nghiệp Trao quyền: Một thành phần quản trị đại Trao quyền Quá trình trao cho nhân viên tất cấp quyền hạn đưa định, chịu trách nhiệm kết công việc họ, cải thiện chất lượng cắt giảm chi phí Trao quyền • • • Làm tăng khả nhà quản trị để hoàn thành công việc Làm tăng thêm tham dự, động lực cam kết người lao động Đem đến cho nhà quản trị nhiều thời gian để tập trung vào mối quan tâm cấp thiết họ II Các mơ hình đặc điểm cá nhân mơ hình hành vi lãnh đạo Mơ hình đặc điểm cá nhân Mơ hình tập trung vào việc xác định đặc điểm cá nhân tạo lãnh đạo hiệu Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ kiến thức, nhà lãnh đạo hiệu không thiết phải sở hữu tất đặc điểm Mơ hình hành vi Xác định hai loại hành vi mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây ảnh hưởng đến cấp họ: quan tâm khởi tạo cấu trúc Sự quan tâm Hành vi biểu thị nhà quản trị tin tưởng, tôn trọng chăm lo đến cấp III Khởi tạo cấu trúc Hành vi mà nhà quản trị thực để đảm bảo cơng việc hồn thành, cấp thực công việc họ cách chấp nhận tổ chức đạt kết có hiệu Mơ hình lãnh đạo phù hợp với hồn cảnh Mơ hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Việc nhà quản trị có phải nhà lãnh đạo hiệu hay không kết tương tác việc nhà quản trị người nào, họ hành động tình diễn lãnh đạo Mơ hình lãnh đạo phù hợp với hồn cảnh Fiedler • • Đặc trưng cá nhân ảnh hưởng đến hiệu nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo cách tiếp cận đặc điểm lãnh đạo nhà quản trị Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu phát triển mối quan hệ tốt với cấp cấp yêu thích Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu đảm bảo cấp đạt hiệu cơng việc cao tập trung vào hồn thành nhiệm vụ Mơ hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Fiedler Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên Mức độ theo người theo yêu thích, tin tưởng trung thành với nhà lãnh đạo họ; yếu tố định mức độ thuận lợi tình cho hoạt động lãnh đạo Cấu trúc nhiệm vụ Mức độ mà công việc cần thực rõ ràng để cấp nhà lãnh đạo biết cần hoàn thành làm để thực điều Quyền lực vị trí • • Mức độ quyền lực thống, quyền lực trao thưởng quyền lực cưỡng mà nhà lãnh đạo có nhờ vào vị trí họ Tình lãnh đạo có nhiều thuận lợi quyền lực vị trí mạnh TỐT KÉM Hình 10.2 Lý thuyết lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Fielder Lý thuyết Con đường – Mục tiêu House Lý thuyết đường – mục tiêu đề xuất nhà lãnh đạo hiệu tạo động lực cho cấp để đạt mục tiêu cách: • Xác định rõ ràng kết mà cấp cố gắng đạt • • Khen thưởng cho cấp kết có thành tích cao đạt mục tiêu công việc Làm rõ đường dẫn đến việc đạt mục tiêu Các hành vi huy Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, cho cấp cách thức hoàn thành nhiệm vụ thực bước cụ thể để cải thiện hiệu công việc Các hành vi hỗ trợ Bày tỏ quan tâm với cấp chăm lo cho lợi ích tốt họ Các hành vi tham dự Cho phép cấp có tiếng nói vấn đề có ảnh hưởng đến họ Các hành vi định hướng kết Đặt mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng vào khả cấp Mơ hình yếu tố thay nhà lãnh đạo Yếu tố thay nhà lãnh đạo Một đặc điểm cấp tình hay bối cảnh có tác dụng thay cho ảnh hưởng nhà lãnh đạo làm cho lãnh đạo trở nên không cần thiết Các yếu tố thay tìm thấy trong: • • Các đặc điểm cấp dưới: kỹ năng, kinh nghiệm, động lực họ Các đặc điểm tình huống: mức độ thú vị công việc Lãnh đạo chuyển đổi Làm cho cấp nhận thức tầm quan trọng công việc hiệu làm việc họ tổ chức Khiến cho cấp nhận thức nhu cầu trưởng thành phát triển cá nhân Thúc đẩy cấp họ làm việc lợi ích tồn tổ chức khơng lợi ích hay phúc lợi cá nhân Trở thành nhà lãnh đạo lôi Nhà lãnh đạo lôi Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự tin có khả truyền đạt rõ ràng tầm nhìn điều tốt đẹp xảy Kích thích trí tuệ cấp Kích thích trí tuệ Hành vi mà nhà lãnh đạo thực để làm cho người theo nhận thức vấn đề nhìn vấn đề theo cách nhìn mới, phù hợp với tầm nhìn nhà lãnh đạo Thực thi quan tâm có tính phát triển Sự quan tâm có tính phát triển Hành vi mà nhà lãnh đạo thực để hỗ trợ khuyến khích người theo, giúp họ phát triển trưởng thành công việc Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo giao dịch Lãnh đạo tạo động lực cho cấp cách thưởng hiệu công việc cao khiển trách hiệu cơng việc thấp IV Giới tính lãnh đạo Số nhà quản trị nữ tăng lên cịn tương đối phụ nữ vị trí quản trị cấp cao Định kiến cho phụ nữ có thiên hướng chăm lo, trợ giúp quan tâm đến mối quan hệ cá nhân Đàn ơng điển hình hóa có tính huy tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ Nam nữ có xu hướng nhà lãnh đạo hiệu ngang V Trí tuệ cảm xúc lãnh đạo Tâm trạng nhà lãnh đạo • • Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tích cực phối hợp tốt Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tiêu cực phải nỗ lực nhiều Trí tuệ cảm xúc • • • Giúp nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn cho tổ chức Giúp tạo động lực cho cấp cam kết với tầm nhìn Tiếp thêm lượng cho cấp làm việc để đạt tầm nhìn ... trung Nhà quản trị cấp sở Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị Nhà quản trị cấp sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày người lao động khơng có nhiệm vụ quản trị Nhà quản trị cấp trung... Kỹ nhà quản Phịng ban Một nhóm nhà quản trị nhân viên làm việc họ sở hữu kỹ sử dụng loại kiến thức, công cụ kỹ thuật để thực cơng việc Cấp bậc quản trị CEO Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp... người khác II Giá trị, thái độ, tâm trạng cảm xúc Giá trị Mơ tả nhà quản trị cố gắng đạt thông qua công việc cách họ nghĩ họ nên cư xử Thái độ Suy nghĩ cảm nhận nhà quản trị công việc tổ chức