PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI, DU LỊCH, QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DU LỊCH, CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DU LỊCH, ĐÁNH GIÁ, GIẢI PHÁP CÔNG VIỆC, LUẬN VĂN DU LỊCH, KINH TẾ DU LỊCH

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI Họ tên sinh viên: MSV: HÀ NỘI – 2021 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG PHÂN TÍCH CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI Họ tên sinh viên: MSV: MỤC Y Chương 1: Cơ sở lý luận công tác tuyển dụng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội 1.1 Một số khái niệm 1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng (bên trong/bên ngoài) 1.3.1 Các yếu tố bên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực: 1.3.2 Các yếu tố bên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực: 1.4 Đánh giá hiệu công tác tuyển dụng 1.5 Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI .6 2.1 Giới thiệu khái quát khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội 2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI .9 3.1 Phân tích nhu cầu lên kế hoạch tuyển dụng 3.2 Kết hợp vấn làm test 10 NỘI DUNG CHÍNH CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI 1.1 Một số khái niệm Tuyển dụng quy trình sàng lọc tuyển chọn người có đủ lực đáp ứng công việc tổ chức, cơng ty, chương trình tự nguyện hay nhóm cộng đồng Tại cơng ty cỡ nhỏ, lãnh đạo phòng nhân thường tham gia trực tiếp vào trình tuyển dụng 1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực Hiệu việc tuyển dụng doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào khả trực giác người làm cơng tác tuyển dụng Tuy nhiên, thật khó tuyển người hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển người cho vị trí cơng việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích cơng việc, có vị trí doanh nghiệp, người làm việc tốt Sau người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá lựa chọn để tuyển người phù hợp Quy trình tuyển dụng kết thúc người tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng coi thành công người tuyển u thích cơng việc trở thành thành viên tích cực hiệu doanh nghiệp Do đó, góc độ nhà quản lý, trình tuyển dụng nhân lực bao gồm:  Xây dựng kế hoạch tuyển dụng,  Tổ chức thực tuyển dụng  Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng Trang - 17 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng (bên trong/bên ngoài) 1.3.1 Các yếu tố bên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực: Quan điểm lãnh đạo sách quản trị nhân lực doanh nghiệp: Những quan điểm, nhận thức nhà lãnh đạo doanh nghiệp “nâng cao chất lượng nguồn nhân lực” tác động tới hệ thống sách, đầu tư cho nguồn lực mức độ khác Bên cạnh đó, sách quản trị nhân lực doanh nghiệp (như sách về: tuyển dụng, đào tạo, bố trí, xếp lao động, đãi ngộ, lương thưởng, phúc lợi…) có tác động trực tiếp đến hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Thực tốt sách giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực đủ mạnh chất lượng phục vụ mục tiêu, chiến lược Chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp: Căn vào chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp lên kế hoạch chất lượng nguồn nhân lực: bao gồm kiến thức, kỹ cần thiết, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại, so sánh đưa số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ đạt yêu cầu công việc đặt để từ có kế hoạch đào tạo nâng cao nhằm cải thiện chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Môi trường làm việc: Môi trường làm việc không bao gồm sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà bao gồm mối quan hệ đồng nghiệp, cấp – cấp dưới, khơng khí làm việc, phong cách, cách thức làm việc doanh nghiệp Một môi trường làm việc tốt tạo điều kiện, hội để người lao động thể lực, phát triển thân, cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Bên cạnh đó, cạnh tranh đảm bảo tính cơng bằng, cạnh tranh lành mạnh nhân tố kích thích người lao động phát triển Nhận thức người lao động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: muốn nâng cao chất lượng, trước tiên, thân người lao động phải nhận Trang - 17 thức phù hợp thân cơng việc, có cịn cần kiến thức, kĩ năng, phẩm chất gì, từ ý thức, tự giác học hỏi nâng cao kiến thức, nghiệp vụ chun mơn, tay nghề, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm cho thân Bởi nâng cao chất lượng NNL doanh nghiệp không từ phía doanh nghiệp mà thân người lao động phải mong muốn có thái độ hợp tác dễ dàng thực hiệu đạt cao 1.3.2 Các yếu tố bên ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực: Sự phát triển khoa học công nghệ: Khoa học công nghệ tiến khoảng cách từ khoa học cơng nghệ đến sản xuất rút ngắn, sản xuất kinh doanh liên tục thay đổi, cấu kinh tế doanh nghiệp thay đổi theo Sự phát triển không ngừng tiến khoa học kĩ thuật cho đời cơng nghệ đại mà địi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng Việc áp dụng công nghệ cho phép doanh nghiệp lựa chọn sách sử dụng nhiều hay lao động đòi hỏi điều kiện định lao động Điều không ảnh hưởng đến quy mơ mà cịn ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Sự phát triển giáo dục – đào tạo: Mức độ phát triển giáo dục –đào tạo có ảnh hưởng khơng nhỏ đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp, khơng định trình độ văn hóa, chun mơn, kĩ thuật, tay nghề người lao động mà tác động đến sức khỏe, tuổi thọ người dân thông qua yếu tố thu nhập, nhận thức xử lí thông tin kinh tế – xã hội, thông tin khoa học Mức độ phát triển giáo dục – đào tạo cao quy mơ nguồn nhân lực chất lượng cao mở rộng, suất lao động cao Sự phát triển thị trường lao động: Mở kinh tế, tồn cầu hóa hội nhập thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm nhiều việc làm, cấu việc làm thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệp dịch vụ Trong bối cảnh đó, phát triển thị trường lao động yếu tố khách quan tác động đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Trang - 17 thông tin lao động việc làm toàn diện, cạnh tranh việc làm trở nên gay gắt nhằm thu hút lao động có chất lượng số lượng phù hợp với yêu cầu sản xuất Sự phát triển y tế: Hệ thống sở y tế khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe đầu tư nâng cấp nâng cao tuổi thọ, sức khỏe cho dân cư nguồn nhân lực Chăm sóc sức khỏe sinh sản, chăm sóc sức khỏe trẻ em, tư vấn dinh dưỡng, phòng bệnh tật,… quan tâm đảm bảo cho hệ tương lai có trí lực thể lực khỏe mạnh, nâng cao thể lực tầm vóc trung bình người dân Việt Nam Điều có ảnh hưởng khơng nhỏ đến hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn xã hội doanh nghiệp nói riêng Mơi trường xã hội, dân cư, tự nhiên bao gồm: Truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, nghệ thuật ứng xử, quy phạm tư tưởng đạo đức, tượng quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng,… địa phương, dân tộc, tầng lớp dân cư quốc gia Các yếu tố tạo nên lối sống, văn hóa, mơi trường hoạt động xã hội người nói chung người lao động nói riêng Nó góp phần hình thành làm thay đổi không số lượng mà cấu nguồn nhân lực, triết lí, đạo đức kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế: Bao gồm tăng trưởng kinh tế nói chung địa phương nói riêng, thu nhập tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua đồng tiền, quan hệ cung cầu sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống tích lũy tầng lớp dân cư,… yếu tố tác động trực tiếp gián tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Môi trường pháp lý: Bộ Luật lao động, văn pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… yếu tố cần thiết làm sở pháp lý cho doanh nghiệp giải tốt mối quan hệ người lao động, tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng tiêu chuẩn pháp lý hình thành, củng cố phát triển nguồn nhân lực Bên cạnh đó, Chính phủ Trang - 17 hoạch định sách tạo môi trường pháp lý cho phát triển nguồn nhân lực chất lượng như: sách xã hội hóa giáo dục; sách phát triển sở giáo dục đào tạo chất lượng cao đạt chuẩn khu vực quốc tế; sách cải cách nội dung, phương pháp giáo dục đào tạo; sách y tế, chăm sóc sức khỏe người lao động, sách an tồn vệ sinh lao động,… Các yếu tố trị: Bao gồm mục tiêu, đường lối trị đối ngoại Nhà nước thời kì định Về bản, trị nước ta tương đối ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa, mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích nhân dân Sự gia nhập ASEAN, WTO,… tạo nên hội thách thức để doanh nghiệp Việt Nam phát huy hết tiềm trình hội nhập quốc tế, điều đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho nguồn nhân lực đủ mạnh để nâng cao lực cạnh tranh hội nhập 1.4 Đánh giá hiệu công tác tuyển dụng “Để công tác tuyển dụng đạt hiệu cao, người ta có xu hướng thành lập trung tâm đánh giá Đây phương pháp tốt nhằm giúp ta lựa chọn người vào vị trí việc làm có nhóm người muốn xin vào vị trí đó” Trong trình đánh giá cần ý tới nội dung chi phí tuyển dụng Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc cần xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp lý khơng? Tỷ lệ sàng lọc q trình tuyển dụng bước sau so với bước trước Đây vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài chính, giảm tỷ lệ xuống mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người tuyển 1.5 Tiêu chí đánh giá cơng tác tuyển dụng Số lượng nhân viên bỏ việc hay số người tuyển không tham gia làm việc doanh nghiệp: Nhân viên bỏ việc nhân viên tự ý bỏ việc yêu cầu từ phía doanh nghiệp Số lượng nhân viên bỏ việc Trang - 17 cao chứng tỏ hiệu công tác tuyển dụng thấp ngược lại Con số nói lên thành cơng hay thất bại cơng tác tuyển dụng Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng nhân viên bắt đầu cơng việc, có u cầu mà nhân viên không chưa đáp ứng chưa có kinh nghiệm chưa quen mơi trường làm việc Điều có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp, tức kết làm việc nhân viên cao so sánh với chi phí tuyển dụng cho hiệu tuyển dụng cao ngược lại Tuy nhiên điều nhà tuyển dụng suy xét cịn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động ngành nghề thị trường, mức độ hấp dẫn công việc,… Kết thực công việc: Việc đánh giá kết thực cơng việc cho ta biết nhân viên có hồn thành nhiệm vụ giao hay khơng để từ cho ta biết mức độ phù hợp nhân viên với công việc Việc đánh giá không cho thấy hiệu hay chất lượng cơng tác tuyển dụng mà cịn tổ chức bố trí người việc hay khơng Nếu kết thực cơng việc cao chứng tỏ hiệu tuyển dụng cao ngược lại Để đánh giá kết thực công việc, tổ chức phải lập đánh giá thực công việc tiến hành đánh giá Tuy nhiên, việc đánh giá thực thường xuyên nên tiêu thường sử dụng để đánh giá hiệu tuyển dụng thời kỳ hay giai đoạn phát triển tổ chức CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI 2.1 Giới thiệu khái quát khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Là khách sạn Hà Nội với lịch sử hoạt động kỷ, khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội mang đậm phong cách kiến trúc cổ kính thời Pháp thuộc Trang - 17 Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội thức mở cửa đón khách vào mùa hè 1901 Thực dự án cơng ty kinh doanh bất động sản có tên Societe Franc Immobiliere nhà đầu tư người Pháp sáng lập Ngay thời điểm khách sạn đánh giá khách sạn đồ sộ Đông Dương Sofitel Metropole biết đến khơng ăn ngon mà trang thiết bị tiện nghi, trang nhã, sang trọng phục vụ nhiệt tình, chu nghiệp đội ngũ nhân viên Đặc biệt, Sofitel Metropole kh sạn trọng đến khung cảnh mặt tiền đẹp sang trọng hệ thống cửa hàng cao cấp, với nhãn hiệu tiếng toàn giới: Hermes, Louis Vuitton, Cartier, Ferregamo, Jaeger Le Coultre thoả mãn nhu cầu khách hàng chuộng hàng hiệu Sofitel Metropole liên tục chọn khách sạn hàng đầu Hà Nội, toàn lãnh thổ Việt Nam Châu Á, gắn liền với tên tuổi nhiều nhân vật tiếng nhà khách quốc tế nghỉ Các danh hiệu đạt được:  Danh hiệu “Khách sạn tốt Hà Nội” tạp chí Asia Money bình chọn  Danh hiệu “Khách sạn dành cho thương gia tốt Hà Nội” tạp Business Traveller Asia Pacific bình chọn  Danh hiệu “Khách sạn tốt Hà Nội” tạp chí Hong Kong Destin A bình chọn  Danh hiệu “khách sạn sang trọng Hà Nội” thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn  Giải thưởng Top Ten Hiệp hội Du lịch Việt Nam trao tặng Trang - 17 Để cạnh tranh với hàng loạt khách sạn lớn vấn đề đặt hàng đầu việc quản lý sử dụng nhân lực Làm để có cấu lao động hợp lý, quyền lợi người lao động đảm bảo nhằm phát huy khả người lao động sản xuất đem lại hiệu kinh doanh tồn khách sạn Chính lẽ khách sạn trú trọng đến công tác quản lý nhân lực – phận thiếu quản trị kinh doanh 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Phương pháp tuyển dụng mà khách sạn áp dụng tuyển dụng thông qua vấn trực tiếp Ngôn ngữ dùng trình vấn tiếng Anh Đây phương pháp đại có hiệu cao Trước hết người muốn xin việc giới thiệu từ trung tâm làm việc phải điền vào đơn xin việc làm phòng nhân cấp, qua sàng lọc giám đốc nhân sự, qua vấn giám đốc phận chấp nhận nhận, tổng giám đốc phê duyệt chuẩn trước bố trí cơng việc Người tuyển phải nộp loại giấy tờ đầy đủ phịng nhân quy định sau họ phải thông qua bác sĩ chứng nhận đủ tiêu chuẩn sức khỏe trước bắt đầu làm việc Người lao động thời gian thử việc hưởng 70% mức lương theo bậc cơng việc tính chất mà họ thuê Bên cạnh khách sạn quy định độ tuổi tuyển chọn quy định khơng tuyển dụng người thân gia đình Một số hình thức tuyển dụng lao động áp dụng là:  Tuyển dụng lao động học nghề: Sau thời gian học nghề tất nhân viên phải trải qua giai đoạn thử việc (quy định điều kiện 198/cp) Khách sạn tự nhiên giảm thời gian thử nghiệm miễn phí cho người th mướn có kinh ngiệm Trang - 17  Tuyển dụng lao động thời hạn xác định: Nhân viên tuyển dụng trải qua giai đoạn học tập thử nghiệm thành công tuyển dụng lâu dài nhân viên hưởng tất quyền lợi khách sạn  Tuyển dụng lao động theo mùa vụ theo công việc định thời hạn năm Mỗi nhân viên tuyển dụng làm công việc thời gian định tuyển dụng thay tạm thời cho nhân viên làm việc cố định Nhân viên làm công việc định thời hạn năm Nếu nhân viên tuyển dụng tạm nghỉ bị trừ lương theo số ngày xin nghỉ 2.3 Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Phương pháp tuyển dụng thông qua môi giới vấn trực tiếp tiếng Anh:  Lợi ích: Giúp khách sạn tuyển dụng nguồn nhân lực có nghiệp vụ chuyên môn khả giao tiếp tiếng Anh tốt  Hạn chế: Phương pháp đòi hỏi nhiều thời gian, công phu tuyển dụng nhân lực theo phương pháp vấn tiếng Việt Tuyển dụng dạng hợp đồng dài hạn ngắn hạn, biên chế nhà nước ít:  Lợi ích: Phù hợp với thị trường nay, nâng cao trách nhiệm khả nghiệp vụ nhân lực  Hạn chế: Khó giữ chân cán nhân viên ưu tú khơng có chế độ ưu đãi hợp lí, phải tuyển dụng nhiều lần nhân lực khơng cố định Trang - 17 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPOLE HÀ NỘI 3.1 Phân tích nhu cầu lên kế hoạch tuyển dụng Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân phải đo lường dự báo nhu cầu tuyển dụng Mỗi giai đoạn tình hình phát triển, cơng ty có kế hoạch ngắn hạn dài hạn khác Và tương ứng với giai đoạn, lượng nhân tuyển để đáp ứng kịp thời với nhu cầu công ty Nhân viên nhân cần phải lên kế hoạch tuyển người cho vị trí Song song phải lên phương án dự trù dựa tình hình thị trường lao động tại, xu hướng tìm kiếm việc làm người lao động vấn đề khác liên quan đến tính chất công việc 3.2 Kết hợp vấn làm test Hiệu công tác tuyển dụng thể qua thành công buổi vấn Vấn đề khơng nằm việc ứng viên đậu hay trượt mà nhà tuyển dụng khai thác từ họ Vì thế, kiểm tra dạng trắc nghiệm kèm với câu hỏi vấn giải pháp giúp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân Các trắc nghiệm đánh giá ứng viên nhiều khía cạnh, khiếu, tính cách, thái độ… kết test giúp nhà tuyển dụng đưa định xếp nhân phù hợp với vị trí Điều ảnh hưởng đến kết làm việc tương lai Trang 10 - 17 KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng tốt mang đến cho doanh nghiệp đội ngũ nhân lực thích hợp với cơng việc vị trí cần tuyển dụng Giúp nâng cao hiệu công việc danh tiếng công ty tuyển dụng nhân hoạt động làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Giúp khách sạn tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực tuyển chọn ứng viên chất lượng cao Tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân mới, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tuyển dụng người thật có niềm đam mê với nghề có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty Trang 11 - 17 PHỤ LỤC Logo khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Cổng khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Trang 12 - 17 Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội nhìn từ cao Trang 13 - 17