Tài liệu Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Ban Quản Lý Dự Án

Mặt khác, tình hình chung của nước ta hiện nay có không ít công trình thời gian thi công quá dài, nợ đọng lớn, hiệu quả không cao; ở một số công trình cán bộ có nhiều biểu hiện tiêu cực,

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

oo0oo

TRẦN THỊ NGỌC HẰNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THUỘC SỞ XÂY DỰNG TỈNH LONG AN

LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ

của Quý Thầy Cô, Ban Giám đốc và tập thể công nhân viên Ban Quản lý dự án

thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An

Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo trường, Phòng Quản lý đào tạo Sau đại

học, Quý Thầy Cô giáo của trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận

tình chuyển tải những kiến thức, kinh nghiệm quý báu cho tôi trong suốt quá trình

học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc tới Thầy TS

Nguyễn Thanh Vân đã hết lòng hướng dẫn tôi tìm hiểu, nghiên cứu thực hiện để

hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc và toàn thể công nhân viên Ban

Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An đã dành thời gian quý báu để trả

lời phỏng vấn và cung cấp thông tin hữu ích để tôi có thể thực hiện được Luận văn

này

Xin trân trọng cảm ơn

Long An, ngày 24 tháng 7 năm 2012

Trần Thị Ngọc Hằng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu

thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Long An, ngày 24 tháng 7 năm 2012

Trần Thị Ngọc Hằng

MỤC LỤC

Trang Lời cám ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình, biểu đồ, sơ đồ

Mở đầu ……… 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC ……… 4

1.1 Khái niệm ……… 4

1.1.1 Nguồn nhân lực ……… 4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực ……… 4

1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ……… 5

1.3 Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức …….…… 6

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ……… 6

1.3.1.1 Phân tích công việc ……… 7

1.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực……… 9

1.3.1.3 Tuyển dụng……… 10

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực……… 12

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp ……… 12

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển ……….……… 13

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực……… 14

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên……… 14

1.3.3.2 Trả công lao động ….…… …….……… 15

1.4 Ðặc điểm công tác quản trị NNL tại các cơ quan hành chính, sự nghiệp nhà nước ……… 16

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ……… 18

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài ……… 18

1.5.2 Các nhân tố bên trong ……… 19

1.6 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công ……… 20

Tóm tắt chương 1 ……… 21

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THUỘC SỞ XÂY DỰNG TỈNH LONG AN ……… 22

2.1 Giới thiệu về Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An …… 22

2.1.1 Cơ cấu tổ chức ……… 23

2.1.2 Quyền hạn trách nhiệm ……… 25

2.1.3 Đặc trưng nguồn nhân lực ……… 26

2.2 Đặc điểm và quy trình hoạt động của Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An ……….……… 29

2.2.1 Đặc điểm ……… 29

2.2.2 Quy trình hoạt động ……… 29

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An ……….…… 31

2.3.1 Phương pháp và dữ liệu đánh giá ……….……… 31

2.3.2 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An ……….……… 32

2.3.2.1 Phân tích công việc ……… 33

2.3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực ……… 35

2.3.2.3 Tuyển dụng ……… 37

2.3.3 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ……… 40

2.3.4 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ……… 43

2.3.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên……… 43

2.3.4.2 Trả công lao động……… 45

2.3.4.3 Môi trường, điều kiện làm việc ……… 48

2.4 Đánh giá chung về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản

lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An ……… 50

2.4.1 Về nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ……….……… 50

2.4.1.1 Mặt làm tốt ……… 50

2.4.1.2 Mặt tồn tại……… 51

2.4.2 Về nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ………… 52

2.4.2.1 Mặt làm tốt ……… 52

2.4.2.2 Mặt tồn tại……… 52

2.4.3 Về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ……… 53

2.4.3.1 Mặt làm tốt ……… 53

2.4.3.2 Mặt tồn tại……… 54

2.4.4 Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An………… 54

Tóm tắt chương 2 ……… 55

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THUỘC SỞ XÂY DỰNG TỈNH LONG AN ……… 56

3.1 Định hướng phát triển của Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An giai đoạn 2012 – 2020 ……… 56

3.1.1 Quan điểm phát triển của Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An 56

3.1.2 Quan điểm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An ……… 58

3.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng, bố trí nhân sự 59

3.2.2 Tăng cường hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63

3.2.3 Cải thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 65

3.2.4 Tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực của Ban Quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An 68

3.3 Kiến nghị ……… 69

3.3.1 Đối với Chính phủ ……… 69

3.3.2 Đối với các Bộ (Xây dựng, Tài chính, Kế hoạch và Đầu tư, Nội vụ,.) 69

3.3.3 Đối với UBND tỉnh ……… 70

3.3.4 Đối với Sở Xây dựng ……… 71

Tóm tắt chương 3 ……… 72

KẾT LUẬN ……… 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

tại BQLDA

lượng và cơ cấu hợp lý

thiệu

Bảng 2.9 : Bảng số liệu liệu thống kê công tác đào tạo từ năm 2008 đến năm

2010 Bảng 2.10 : Bảng đánh giá về đào tạo và phát triển

Bảng 2.12 : Điều kiện về thời gian giữ bậc lương xét nâng lương trước thời hạn

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

BQLDA

công trình

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, Long An đẩy mạnh quá trình đầu tư xây dựng phát triển cơ sở vật chất, kết cấu hạ tầng, các công trình công cộng như công viên,

kè, trường học, bệnh viện, được quan tâm triển khai xây dựng Để việc quản lý các

dự án có hiệu quả, đạt yêu cầu về kỹ thuật, mỹ thuật và chất lượng, Ủy ban nhân dân Tỉnh, Thành phố đã thành lập các Ban quản lý dự án chuyên trách ví dụ: Ban quản lý dự án trực thuộc Sở Xây dựng, Ban quản lý dự án Thành phố Tân An trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Tân An và 13 Ban quản lý dự án huyện trực thuộc Ủy ban nhân dân các huyện của tỉnh Long An, trong đó, Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng là Ban chuyên trách lớn nhất về lĩnh vực xây dựng dân dụng của Tỉnh

Với nhiệm vụ được giao là thay chủ đầu tư quản lý các dự án đầu tư trên khắp tỉnh Long An bằng nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp, theo kế hoạch phân bổ vốn hằng năm từ khâu chuẩn bị đầu tư đến khi đưa vào sử dụng Đồng thời với lực lượng nhân sự không nhỏ, quản lý và điều hành một lượng tiền hàng trăm tỷ đồng mỗi năm, thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng trong việc hoàn thành nhiệm vụ của các Ban quản lý dự án

Mặt khác, tình hình chung của nước ta hiện nay có không ít công trình thời gian thi công quá dài, nợ đọng lớn, hiệu quả không cao; ở một số công trình cán bộ

có nhiều biểu hiện tiêu cực, vi phạm pháp luật như tình trạng bán thầu, vi phạm quy trình kỹ thuật, quản lý lỏng lẻo, thiếu trách nhiệm, trình độ chuyên môn quản lý còn nhiều bất cập yếu kém,… đòi hỏi giám đốc các Ban quản lý dự án, các trưởng bộ phận phải quan tâm hơn nữa tới đội ngũ công nhân viên, tới nguồn nhân lực của đơn vị mình, rà soát đánh giá lại công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao

hiệu quả quản lý góp phần ổn định và nâng tầm cán bộ quản lý, hướng tới việc hợp

nhất các Ban quản lý dự án và chuyển đổi sang hoạt động theo loại hình doanh nghiệp để điều hành quản lý tất cả các dự án trên địa bàn tỉnh Long An

Do đó, để quản lý tốt và có hiệu quả các dự án đầu tư xây dựng, đáp ứng

được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngoài việc cần phải hoàn thiện các chính sách vĩ mô của Nhà nước, các quyết định quy định của ngành chủ quản, thì việc tổ chức sắp xếp lại Ban quản lý dự án cho phù hợp với yêu cầu nhiệm

vụ đặt ra cũng phải tiến hành đồng thời, trong đó một vấn đề quan trọng cần phải giải quyết là phải hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các Ban quản lý

dự án Chỉ có như vậy công tác quản lý dự án của tỉnh Long An nói chung và của các Ban quản lý dự án nói riêng mới chuyển biến tích cực và đạt được yêu cầu đặt

ra trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Với các lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An” làm

đề tài luận văn cao học của mình Đây là vấn đề có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận

và thực tiễn với lĩnh vực công tác của bản thân tác giả

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An” được nghiên cứu với các mục tiêu cụ thể như sau:

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Hai là, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý

dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An, xác định những mặt làm tốt bên cạnh những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại

Ba là, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực

và các nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực

- Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng giai đoạn từ năm 2008

đến năm 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm đạt được những mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn đã vận dụng kết hợp nhiều phương pháp:

- Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia

- Phương pháp định lượng để thống kê mô tả kết quả khảo sát đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong

tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban

quản lý dự án thuộc Sở xây dựng tỉnh Long An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

tại Ban quản lý dự án thuộc Sở Xây dựng tỉnh Long An

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm

1.1.1 Nguồn nhân lực

Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con người Nếu so sánh các nguồn lực với nhau thì NNL có ưu thế hơn cả Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, NNL luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh CNH, HĐH và hội nhập kinh tế quốc tế

Cho đến nay, khái niệm NNL đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:

* NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.1

* NNL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.2

NNL ngày nay đã trở thành một khái niệm công cụ để điều hành thực thi chiến lược và kế hoạch phát triển của doanh nghiệp NNL của tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân làm việc trong tổ chức đó tại một thời điểm xác định,

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

1.1.2 Quản trị NNL

Theo A J Price quản trị NNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu

1

Theo Nicholas Henry.

2 Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng NLĐ một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ3

Theo phó giáo sư - tiến sĩ Trần Kim Dung (2009) thì quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển

và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên4 Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau5:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Vai trò của quản trị NNL

Mục tiêu cơ bản của quản trị NNL trong tổ chức là thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với tổ chức; sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho đơn vị, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với tổ chức

Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công

3 Theo A J Price

4 Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, TP.HCM, tr 3

5 Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, TP.HCM, tr 8

thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị NNL Chính cung cách quản trị NNL này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của tổ chức đó

Quản trị NNL giúp cho các tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị NNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Xét về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho các tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về NNL Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của NLĐ, đề cao vị thế và giá trị của NLĐ, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan

hệ lợi ích giữa tổ chức và NLĐ

1.3 Nội dung của hoạt động quản trị NNL trong tổ chức

Các hoạt động quản trị NNL là những chương trình được thiết kế nhằm đáp ứng những mục tiêu nhân sự và được quản lý nhằm đạt cho được những mục tiêu

đó Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công,… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL

Nhóm hoạt động này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức

1.3.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần thu thập được các loại thông tin sau: Thông tin về tình hình và điều kiện thực hiện công việc, thông tin

về yêu cầu nhân sự, thông tin về các loại máy móc thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc, thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

Ở các tổ chức khác nhau thì nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn

- Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

* Bảng mô tả công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc

Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức và mục đích phân tích

công việc của các đơn vị khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc Tuy nhiên, các bảng mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:

- Nhận diện công việc

- Tóm tắt công việc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc

- Thẩm quyền của người thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc

* Bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc,…

- Kinh nghiệm công tác

- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và với thông tin, dữ liệu

- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người

- Các đặc điểm cá nhân

Ở Việt Nam, việc phân tích công việc mới đã bắt đầu phổ biến trong các cơ quan và doanh nghiệp nhà nước Một số văn bản, tài liệu quan trọng do Nhà nước ban hành có liên quan đến nội dung phân tích công việc là:

- Bảng phân loại ngành nghề

- Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức, viên chức nhà nước

- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc

- Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân

Trong đó, bảng phân loại ngành nghề được sử dụng chủ yếu để làm cơ sở trả lương, phụ cấp cho cán bộ, viên chức nhà nước Bảng tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức, viên chức nhà nước xác định các vấn đề: trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, những yêu cầu về hiểu biết và trình độ cần có đối với tất cả các công chức, viên chức nhà nước

1.3.1.2 Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả

Công tác hoạch định NNL giúp tổ chức thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bảo cho tổ chức có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau:

+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược của tổ chức

+ Phân tích hiện trạng quản trị NNL

+ Phân tích công việc

+ Dự báo nhu cầu NNL

+ Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị NNL + Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị NNL

+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Quá trình hoạch định NNL cần thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức Khi phân tích hiện trạng quản trị NNL trong tổ chức cần đặt các yếu tố của hệ thống quản trị NNL và các quá trình quản trị NNL vào trong môi trường làm việc cụ thể Ngoài ra khi lập kế hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực Việc hoạch định NNL đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống

mở Nó được thực hiện trong phạm vi tổ chức và bản thân nó lại được nối với môi trường bên ngoài Vì vậy, những yếu tố nội bộ của tổ chức - chẳng hạn như chính

sách về nhân sự, bầu không khí trong tổ chức, hệ thống khen thưởng - cũng phải tính đến Rõ ràng là không làm tốt việc hoạch định NNL không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được NNL tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài

1.3.1.3 Tuyển dụng

Sau khi phân tích công việc, hiểu được các yêu cầu, đặc điểm của công việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của một quản trị gia trong quá trình quản trị NNL là tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc, nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức Tuyển nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

* Nguồn ứng viên từ nội bộ tổ chức

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc còn trống

như: tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động Hình thức tuyển các nhân viên từ nội bộ đơn vị được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau đây:

- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

- Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong đơn vị cũng có thể gây ra một số khó khăn như:

- Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới

- Những người không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc

Để có thể xác định được ứng viên từ trong nội bộ thì công tác tổ chức cán bộ phải theo dõi chặt chẽ hồ sơ nhân viên để có các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc cho đơn vị, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo

đã qua, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các mục tiêu nghề nghiệp cá nhân

* Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức

Nguồn ứng viên từ bên ngoài đơn vị cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi thị trường lao động địa phương Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên, cũng cần phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp ứng viên cho một số ngành nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao

Một số yếu tố làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ bên ngoài:

- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất

nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy

- Tổ chức không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng,

- Chính sách cán bộ của tổ chức: Những đơn vị theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt

là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc

- Những chính sách, quy định của Nhà nước: Những quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút những lao động giỏi cho đơn vị

Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên

từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL

1.3.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn

và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi

cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho

tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ

lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Tổ chức có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:

- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp

- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin

về các cơ hội nghề nghiệp

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ

- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này

- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản trị NNL của tổ chức có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển

có thể giúp nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, tổ chức cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Cách thức tổ chức các hoạt động đào tạo phổ biến là: đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; tổ chức khóa đào tạo chính thức trong

tổ chức), đào tạo ngoài nơi làm việc

Quy trình đào tạo và phát triển nhân viên:

- Phân tích nhu cầu đào tạo: Phân tích tổ chức, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định nhu cầu tuyển sinh

- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

Những vấn đề quan trọng cần áp dụng để có thể duy trì hiệu quả đội ngũ lao

động trong tổ chức là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên, các chương trình giao tế nhân

sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự năm bước sau: xác định các yêu cầu cần đánh giá; lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; huấn luyện kỹ năng đánh giá; thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp áp dụng để đánh giá nhân viên gồm có 7 phương pháp:

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả nhân viên trong tổ chức sẽ được xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại

- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh

và cho điểm về những yêu cầu chính (điểm 4: tốt hơn hẳn, 3: tốt hơn, 2: ngang nhau, 1: yếu hơn, 0: yếu hơn hẳn), sau đó cộng các điểm lại để đánh giá

- Phương pháp bảng điểm

- Phương pháp lưu giữ

- Phương pháp quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp phân tích định lượng

Các sai lầm cần tránh trong đánh giá nhân viên gồm có: tiêu chuẩn không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bình chủ nghĩa và định kiến

1.3.3.2 Trả công lao động

Thu nhập của NLĐ bao gồm các khoản: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên NLĐ trong công việc Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,

có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Tóm lại, những nhóm chức năng trên là ba nội dung chính về quản trị NNL Những nội dung này được thiết kế và quản lý như thế nào còn phụ thuộc vào các điều kiện NNL mà tổ chức phải đối mặt và những mục tiêu đã đề ra Tất cả các quyết định về các hoạt động này hợp thành chiến lược NNL của tổ chức

1.4 Ðặc điểm công tác quản trị NNL tại các cơ quan hành chính, sự nghiệp nhà nước

Các chức năng quản trị NNL trong cơ quan hành chính, sự nghiệp nhà nước hiện nay được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008 Luật này quy định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng,

sử dụng, quản lý cán bộ, công chức, viên chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức, viên chức và điều kiện bảo đảm thi hành công vụ

Theo đó, công chức, viên chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức, viên chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Việc quản lý cán bộ công chức, viên chức phải đảm bảo các nguyên tắc

sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiện bình đẳng giới

- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi

ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng

Về công tác tuyển dụng công chức, viên chức: được thực hiện thông qua thi

tuyển, riêng đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức, viên chức

mà cam kết tình nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thông qua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức, viên chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

Về công tác đào tạo: phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh

đạo, quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức, viên chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức, viên chức

do Chính phủ quy định

Về bổ nhiệm công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: phải căn

cứ vào nhu cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh đạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức, viên chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan

có thẩm quyền Thời hạn bổ nhiệm công chức, viên chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ nhiệm lại Công chức, viên chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được bổ nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản

lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

Về đánh giá công chức, viên chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức, viên chức còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá công chức, viên chức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội và đe dọa đối với đơn

vị Hiện nay, trong sự phát triển mạnh mẽ của tất cả các lĩnh vực về kinh tế, xã hội, môi trường mà chúng ta đang sống luôn thay đổi từng ngày, từng giờ Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí

địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gay gắt

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản

lý và chính sách lương bổng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung – cầu trong thị trường lao động Vì vậy, việc quản trị NNL tại đơn vị phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

Khoa học kỹ thuật và thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới

làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong những ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực mang tính sống còn đối với đơn vị

Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng

lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản trị NNL của các

tổ chức

Sự cạnh tranh của đơn vị trong cùng ngành tạo ra sự dịch chuyển NNL từ

đơn vị này đến đơn vị khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao

Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu tố tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các đơn vị Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động

1.5.2 Các nhân tố bên trong

* Chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị nguồn nhân lực Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà đơn vị mở rộng hay thu hẹp các bộ phận phòng ban, tổ nhóm Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của tổ chức

* Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo tổ chức có đủ NNL về chất lượng và

số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý

Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho đơn vị nâng cao chất lượng NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức

Chính sách duy trì NNL giúp tổ chức giữ chân người tài, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong cùng ngành

* Văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách kinh doanh và chính sách nhân sự của tổ chức Trong khi đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên… lại quyết định phương thức quản lý và

môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là NNL chất lượng cao

* Tài chính

Đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên trong của đơn vị Vì vậy, mọi chính sách được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của tổ chức Tài chính có lành mạnh mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động

1.6 Kinh nghiệm quản trị NNL ở một số đơn vị thành công

Hàng năm, ở nước ta có hàng nghìn các doanh nghiệp được thành lập và một

tỷ lệ phần trăm khá cao trong số các doanh nghiệp đó học được cách tồn tại trong một vài năm đầu mới hoạt động và dần gặt hái thành công kinh doanh Đâu là những lý do đằng sau thành công của các doanh nghiệp? Họ có những điểm chung nào? Ngoài chiến lược kinh doanh, dưới đây là các điểm chung dẫn tới thành công tại hầu hết các doanh nghiệp:

hợp các kiến thức cá nhân, niềm tin và hành vi vốn phụ thuộc vào khả năng cá nhân

để học hỏi và chuyển tiếp những kiến thức đó nhằm duy trì thành công nối tiếp thành công” Đối với các doanh nghiệp thành công, văn hoá bao hàm việc thu hút

và tuyển dụng các nhân viên - những người sau đó sẽ làm việc tại đây một cách thích hợp nhất và hiệu quả nhất

100% trách nhiệm cho các kết quả kinh doanh của đơn vị Không có ngoại lệ, hầu hết các doanh nghiệp thành công hiểu rằng yếu tố con người là quan trọng nhất: tuyển dụng và giữ chân những nhân viên thích hợp, loại bỏ những nhân viên làm việc không hiệu quả và cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực cần thiết để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Đào tạo: Bởi vì chúng ta sống trong một thế giới thay đổi không ngừng, việc xây dựng một nền văn hoá công ty học hỏi liên tục trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Đối với nhiều doanh nghiệp thành công, những đầu tư không ngừng vào

việc đào tạo luôn là yếu tố quyết định thành công, hoạt động đào tạo kết nối trực tiếp với kế hoạch kinh doanh, chú trọng đến hình thức đào tạo tại chỗ

- Tạo môi trường thuận lợi để phát triển nhân tài

- Chế độ tăng lương và thưởng theo thâm niên

- Công đoàn trong nhà

- Chế độ tham dự của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp khi đưa ra quyết định

- Thay đổi quan niệm và coi nguồn nhân lực là nguồn lực hàng đầu

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về NNL

và quản trị NNL, khẳng định vai trò của quản trị NNL đối với phát triển kinh tế xã hội và đối với các tổ chức Đặc biệt chương 1 đã nêu ra nội dung của hoạt động quản trị NNL như sau:

Những điểm cơ bản trên sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng quản trị NNL tại BQLDA ở chương 2

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN THUỘC SỞ XÂY DỰNG TỈNH LONG AN

2.1 Giới thiệu về BQLDA

BQLDA được thành lập từ tháng 3 năm 1998 là đơn vị kiêm nhiệm, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, quản lý các nguồn vốn do chủ đầu tư ủy thác để

tổ chức thực hiện

Ngày 25 tháng 12 năm 2000 UBND Tỉnh Long An ra quyết định số 3759/QĐ-UB chuyển BQLDA từ chế độ kiêm nhiệm thành tổ chức hoạt động chuyên trách trực thuộc Sở XD BQLDA có trách nhiệm tổ chức, quản lý thực hiện các dự án mà UBND tỉnh giao Sở XD làm chủ đầu tư theo quy định của pháp luật hiện hành, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và tài khoản giao dịch theo quy định; chịu sự chỉ đạo, quản lý, điều hành của Sở XD về tổ chức, bộ máy, chuyên môn nghiệp vụ và các hoạt động khác tại đơn vị thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở, địa bàn hoạt động của Ban QLDA là khắp các huyện, Thành phố thuộc tỉnh Long An như hình 2.1

Hình 2.1: Địa bàn hoạt động của BQLDA

Từ khi được thành lập đến nay, BQLDA đã thực hiện quản lý hàng trăm dự

án bao gồm 01 dự án nhóm A, 27 dự án nhóm B và 81 dự án nhóm C (chi tiết theo

phụ lục 1)

2.1.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức BQLDA gồm có: Ban Giám đốc, phòng tổng hợp, phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật và các bộ phận chuyên môn thuộc các phòng, với sự phân công nhiệm vụ được quy định trong quy chế hoạt động cụ thể như sau:

* Ban Giám đốc:

+ Giám đốc phụ trách chung và trực tiếp phụ trách về tài chính, tổ chức - hành chánh - quản trị

+ Một Phó giám đốc phụ trách công tác kế hoạch

+ Một Phó giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật, giám sát thi công và quyết toán hoàn công công trình

* Phòng tổng hợp:

+ Tổng hợp về tài vụ và tổ chức hành chánh quản trị

+ Tham mưu và chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc Ban về cấp phát vốn thanh quyết toán công trình, chế độ thu chi tài chính theo đúng quy định hiện hành + Lập báo cáo quyết toán vốn đầu tư đối với các hạng mục công trình và dự

án hoàn thành trình Sở Tài chính thẩm tra phê duyệt

+ Lập dự toán thu chi, báo cáo quyết toán kinh phí hàng năm trình Chủ đầu

tư kiểm tra và phê duyệt

+ Xây dựng kế hoạch nhân sự hàng năm trình Sở XD và Sở Nội Vụ phê duyệt làm cơ sở thực hiện

+ Xây dựng quy chế trong hoạt động tổ chức và hệ thống tiền lương để áp dụng tại đơn vị

* Phòng kế hoạch:

+ Lập kế hoạch hàng quý, năm về nhu cầu cấp phát vốn, quy mô và tiến độ thực hiện đầu tư các dự án để tham mưu Ban Giám đốc; xây dựng kế hoạch từng quý, năm trình cấp chủ quản và cấp quyết định đầu tư phê duyệt làm cơ sở triển khai thực hiện

+ Xây dựng kế hoạch dài hạn nhằm củng cố tổ chức vững mạnh và hoạt động liên tục

+ Báo cáo UBND Tỉnh, Sở XD hàng tháng về tiến độ xây dựng và tình hình thực hiện kế hoạch được giao theo yêu cầu

+ Tiếp nhận, theo dõi và đôn đốc tiến độ thực hiện các dự án thuộc danh mục chuẩn bị đầu tư

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy BQLDA

Nguồn: Phòng Tổng hợp BQLDA + Lập kế hoạch giao thầu, đấu thầu trình cấp quyết định đầu tư phê duyệt để triển khai thi công theo qui định hiện hành

* Phòng kỹ thuật:

+ Phối hợp phòng tổng hợp thương thảo ký kết hợp đồng với đơn vị thi công khi có quyết định phê duyệt giao đấu thầu làm cơ sở triển khai thi công

+ Lập kế hoạch về tiến độ thi công các công trình XDCB

+ Theo dõi đôn đốc tiến độ thi công đúng kế hoạch đề ra

+ Tổ chức giám sát thi công đảm bảo về tính kỹ, mỹ thuật để công trình đưa

KẾ TOÁN–

TÀI VỤ

TỔ CHỨC–

HÀNH CHÍNH

vào sử dụng có chất lượng cao

+ Theo dõi xác nhận để thanh toán khối lượng hoàn thành giai đoạn xây lắp

và tổ chức nghiệm thu hoàn thành bàn giao đưa vào sử dụng

+ Hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý làm cơ sở thanh quyết toán công trình

2.1.2 Quyền hạn trách nhiệm

Theo nghị định 209/2004/NĐ-CP, nghị định 16/2005/NĐ-CP và nghị định112/2006/NĐ-CP thì BQLDA có các quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu sau:

- Tổ chức triển khai, kiểm tra, đôn đốc việc quản lý và thực hiện dự án do Sở

XD làm chủ đầu tư đảm bảo đúng quy định của pháp luật

- Quản lý, theo dõi việc sử dụng nguồn vốn được cấp theo đúng mục đích, đạt hiệu quả kinh tế kỹ thuật, đảm bảo chất lượng, khối lượng, tiến độ và an toàn vệ sinh môi trường

- Tổ chức lập dự án, báo cáo kinh tế kỹ thuật, thi tuyển kiến trúc (nếu có) thông qua Sở XD và trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định hiện hành, lập và thẩm định nhiệm vụ thiết kế xây dựng công trình trình chủ đầu tư phê duyệt

- Tổ chức lựa chọn nhà thầu và đàm phán ký kết tất cả các hợp đồng với các đơn vị có liên quan trong việc triển khai xây dựng công trình từ lập dự án đến hoàn thành bàn giao công trình đưa vào sử dụng

- Thanh toán cho các nhà thầu theo tiến độ hợp đồng hoặc theo biên bản nghiệm thu

- Thực hiện nhiệm vụ giám sát thi công xây dựng công trình khi có đủ điều kiện năng lực

- Nghiệm thu, thanh toán, quyết toán theo hợp đồng ký kết

- Nghiệm thu để đưa công trình vào khai thác sử dụng, bàn giao công trình

- Thực hiện các nhiệm vụ về quản lý chất lượng công trình xây dựng theo quy định hiện hành

- Lập báo cáo thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáo quyết toán khi dự án hoàn thành đưa vào khai thác, sử dụng

- Bảo đảm thực hiện các chế độ tài chính, kế toán, quản lý lao động, tài sản theo đúng quy định hiện hành của nhà nước

Theo Nghị định 85/2009/NĐ-CP thị BQLDA được bổ sung thêm một số quyền hạn và trách nhiệm:

- Thẩm định kế hoạch đấu thầu

- Thẩm định kết quả lựa chọn nhà thầu

BQLDA được đồng thời quản lý nhiều dự án khi có đủ điều kiện năng lực và được chủ đầu tư cho phép BQLDA không được phép thành lập các Ban QLDA trực thuộc hoặc thành lập các đơn vị sự nghiệp có thu để thực hiện việc quản lý dự án Đối với các dự án đầu tư xây dựng công trình quy mô lớn phức tạp hoặc theo tuyến thì BQLDA được phép thuê các tổ chức tư vấn để quản lý các dự án thành phần

BQLDA được ký hợp đồng thuê cá nhân tổ chức tư vấn nước ngoài có kinh nghiệm, năng lực để phối hợp với Ban quản lý các công việc ứng dụng công nghệ xây dựng mới mà tư vấn trong nước chưa đủ điều kiện năng lực thực hiện hoặc có yêu cầu đặc biệt khác

Việc thuê tư vấn nước ngoài đối với các dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước phải được người có thẩm quyền quyết định đầu tư cho phép

Trường hợp dự án thực hiện theo hình thức tổng thầu, ngoài việc phải thực hiện các nhiệm vụ theo quy định trên, BQLDA còn phải thực hiện các công việc sau:

+ Thỏa thuận với tổng thầu về hồ sơ mời dự thầu, hồ sơ mời đấu thầu mua sắm thiết bị công nghệ chủ yếu và về chi phí mua sắm thiết bị thuộc tổng giá trị của hợp đồng

+ Phê duyệt danh sách các nhà thầu phụ trong trường hợp chỉ định tổng thầu

2.1.3 Đặc trưng NNL

BQLDA làm việc theo chế độ Thủ trưởng, Giám đốc quyết định mọi vấn đề thuộc phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình và là người chịu trách nhiệm cao nhất trước Sở XD về mọi mặt hoạt động của BQLDA Các Phó Giám đốc được Giám đốc phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác Phó Giám đốc Ban chịu trách nhiệm trước Giám đốc Ban, đồng thời cùng Giám đốc Ban liên đới chịu trách nhiệm trước cấp trên và trước pháp luật về phần công việc được phân

công phụ trách

Trưởng phòng chịu trách nhiệm trước Giám đốc Ban về mọi mặt công việc được giao của phòng Phó Trưởng phòng, những người giúp việc cho Trưởng phòng, được Trưởng phòng phân công phụ trách một số công tác và được ủy quyền điều hành toàn bộ công việc của phòng khi Trưởng phòng vắng mặt

Với nhiệm vụ chủ yếu là quản lý, giám sát việc thực hiện các dự án, đội ngũ CNV của BQLDA là những người đã qua đào tạo chuyên môn nghiệp vụ vững vàng bao gồm: Kiến trúc sư, Kỹ sư xây dựng, Kỹ sư điện, Kỹ sư hạ tầng đô thị Ngoài ra theo luật đấu thầu năm 2005 thì khi tham gia hoạt động đấu thầu cá nhân phải có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu, theo Nghị định 209/2004/NĐ-CP thì cán

bộ kỹ thuật tham gia giám sát công trình phải có chứng chỉ hành nghề giám sát, đòi hỏi NNL của Ban phải được đào tạo bài bản và phải qua thời gian nghiên cứu thực

tế, có kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên môn

Là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Sở XD nên việc tuyển chọn và bố trí nhân sự được thực hiện thông qua thỏa thuận hợp đồng lao động Để được vào danh sách lao động định biên của BQLDA thì đơn vị phải lập thủ tục và kèm hồ sơ công chức của NLĐ thông qua Sở XD gởi Sở Nội vụ xem xét chấp thuận Trên cơ sở chấp thuận của Sở Nội vụ, Sở XD ra quyết định hợp đồng lao động cho từng cá nhân, sau đó BQLDA sẽ ký hợp đồng trực tiếp với NLĐ Từ số liệu bảng 2.1 cho thấy đội ngũ CNV luôn ổn định, không nghỉ việc cũng như ít có sự thuyên chuyển

Bảng 2.1: Biến động nhân sự qua các năm

ĐV: Người CHỈ TIÊU

NĂM

TỔNG SỐ

THUYÊN CHUYỂN

HỢP ĐỒNG TẬP SỰ

của tổ chức Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn,…Đây cũng là những chỉ tiêu phấn đấu của nhân viên

Để hỗ trợ cho việc phát triển, tỉnh Long An đã tăng cường công tác xúc tiến đầu tư, tạo ra nhiều việc làm cho NLĐ, thu hút lực lượng trí thức, lao động lành nghề, nhiều cơ hội cho đội ngũ trí thức trẻ tham gia công tác tại BQLDA Hiện nay tuổi đời CNV của BQLDA bình quân là 30 tuổi, cao nhất là 50 tuổi (01 người) và thấp nhất là 25 tuổi Với nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo BQLDA sẽ thuận lợi hơn trong việc nắm bắt và triển khai thực hiện quản lý dự án đúng, kịp thời theo trình tự thủ tục các văn bản quy định mới được ban hành

Bảng 2.2: Trình độ đào tạo – chuyên môn nghiệp vụ

của đội ngũ CNV tại BQLDA

ĐV: Người CHỈ TIÊU

CAO ĐẲNG

SƠ CẤP

LĐ CHƯA QUA ĐÀO TẠO

Từ các đặc điểm trên đặt ra vấn đề là việc quản trị NNL của Ban là khá phức tạp, đây là quá trình điều hành hoạt động trí óc của con người, đòi hỏi các nhà quản

lý phải có chính sách, chế độ phù hợp thì mới mang lại hiệu quả và đạt được mục tiêu của đơn vị Là đơn vị sự nghiệp công lập, việc cạnh tranh không phải là vấn đề quan trọng nhất vì kinh phí hoạt động của Ban được ngân sách nhà nước cấp (thông

qua kế hoạch vốn phân bổ cho các dự án hàng năm) Vấn đề đặt ra là làm thế nào để hoàn thành kế hoạch của cơ quan có thẩm quyền giao, thu chi đúng quy định của Luật Ngân sách nhà nước và các văn bản có liên quan Vì vậy, lãnh đạo Ban rất quan tâm đến việc thực hiện hoàn thành kế hoạch được giao, đảm bảo công trình đạt chất lượng kỹ thuật, mỹ thuật và hiệu quả thông qua việc phối hợp với cán bộ chủ chốt trong cơ quan cùng nhau bàn bạc mục tiêu, định hướng và các giải pháp thực hiện tại đơn vị nhằm tìm ra giải pháp thực hiện tối ưu nhất Trong quá trình thực hiện, nếu có phát hiện những vấn đề không phù hợp thì Ban giám đốc sẵn sàng điều chỉnh để đạt được mục tiêu

2.2 Đặc điểm và quy trình hoạt động của BQLDA

2.2.1 Đặc điểm

BQLDA là đơn vị sự nghiệp công lập chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Sở XD và

sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan chức năng, nguồn kinh phí hoạt động là nguồn thu từ chi phí quản lý dự án Hoạt động của BQLDA phụ thuộc vào số dự án

mà UBND tỉnh giao Sở XD làm chủ đầu tư và kế hoạch vốn phân bổ hàng năm cho các dự án

Hoạt động của BQLDA được kiểm tra giám sát chặt chẽ, thường xuyên của các cơ quan quản lý nhà nước về mặt tổng thể và về tài chính Riêng khối lượng và chất lượng công trình BQLDA phải hoàn toàn chịu trách nhiệm khi định kỳ hoặc đột xuất cơ quan quản lý nhà nước kiểm tra phát hiện vi phạm

2.2.2 Quy trình hoạt động

Hàng năm vào khoảng tháng 10 năm trước, các chủ đầu lập kế hoạch nhu cầu vốn năm sau, Sở kế hoạch và đầu tư cùng với Sở Tài chính xem xét cân đối phân bổ vốn cho các ngành (chi tiết cho từng dự án) trình UBND tỉnh phê duyệt Đối với các

dự án được ghi kế hoạch vốn, BQLDA sẽ tiến hành triển khai các bước của dự án,

ký hợp đồng, kiểm tra, đôn đốc và thanh toán cho các đơn vị có liên quan

Căn cứ hồ sơ tạm ứng, thanh toán vốn cho các đơn vị thi công, tư vấn do BQLDA lập, kho bạc cùng cấp kiểm tra tất cả các nội dung bao gồm: tổng mức đầu

tư, thời gian hợp đồng, kế hoạch vốn còn lại, mã dự án, mã ngành, mã nội dung kinh tế,… theo thông tư của Bộ Tài chính quy định về trình tự thủ tục thanh toán,