Quy trình thiết kế công việc

A. MỞ ĐẦU Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi, trong đó khả năng “ dụng người” không phải là duy nhất nhưng lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo cũng cần phải có. Trong các môn thể thao đồng đội, điển hình như bóng đá thì việc lựa chọn người sao cho phù hợp với từng vị trí luôn khiến các huân luyện viên đau đầu. Dựa trên những kỹ thuật, phong độ hiện tại của từng cá nhân cũng như những đánh giá kỹ lưỡng về đối thủ mà huấn luyện viên có thể sắp xếp vị trí các cầu thủ sao cho hợp lý nhất. Không chỉ đúng trong lĩnh vực thể thao, điều này còn đúng trong rất nhiều lĩnh vực khác. Một người lãnh đạo giỏi luôn biết cách chiêu dụng người tài và có khả năng tổ chức nhân lực tuyệt vời. Họ luôn biết cách sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực và thế mạnh riêng của từng người. Để trở thành “nhà cầm quân” thành công, như một huấn luyện viên, bạn cần phải tìm hiểu rõ luật chơi, các kỹ năng cũng như năng lực cần có trong môn thể thao đó. Nếu bắt một cầu thủ làm tiện đạo xuống làm thủ môn thì chằng khác nào đầu hàng trận đấu đó. Do vậy việc bố trí đúng người đúng việc sẽ góp phần không nhỏ vào thành công của tổ chức. Bố trí đúng người đúng việc chính là nội dung của thiết kế công việc, là một trong những vấn đề quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực. Thiết kế có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều giác độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận trong thiết kế công việc. Sự bỏ qua một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến giảm hiệu quả và hiệu suất lao động của tổ chức cũng như 1 sự thỏa mãn của người lao động (1) . Mục tiêu khi nghiên cứu thiết kế công việc trong Quản trị nguồn nhân lực là để hiểu sâu sắc vai trò và lợi ích của thiết kế công việc, từ đó có thể xây dựng quy trình thiết kế công việc cho doanh nghiệp, đồng thời ứng dụng thiết kế cộng việc vào việc tổ chức, bố trí công việc một cách có hiệu quả nhất. B. NỘI DUNG I. Khái niệm Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiênm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (2) Thiết kế công việc là cách mà một loạt các công việc, hoặc một công việc trọn vẹn được thiết lập. Thiết kế công việc giúp bạn quyết định về: 1. Những việc gì phải được thực hiện 2. Việc đó được thực hiện như thế nào 3. Bao nhiêu việc được thực hiện 4. Các công việc được thực hiện theo trật tự gì Nên cân nhắc cẩn thận tất cả những yếu tố có thể ảnh hưởng đến công việc, và sắp xếp nội dung và nhiệm vụ để toàn bộ công việc sẽ ít có khả năng là rủi ro cho người lao động. Thiết kế công việc liên quan đến các lĩnh vực hành chính như: 1. Sự luân phiên của công việc 2. Sự mở rộng của công việc (1) PGS.TS Nguyễn Đức Quân - Giáo trình quản trị nhân lực - Tr 45 - NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2) PGS.TS Nguyễn Đức Quân - Giáo trình quản trị nhân lực - Tr 46 - NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2 3. Tiến độ công việc/tốc độ máy móc 4. Giờ làm việc Việc thiết kế công việc tốt sẽ khuyến khích sự đa dạng hoạt động của các vị trí trên cơ thể, sắp xếp hợp lý các yêu cầu về sức mạnh, yêu cầu hoạt động trí óc và khuyến khích cảm giác đạt được thành quả và lòng tự trọng (3) . II. Quy trình thiết kế công việc: 1. Các yếu tố thuộc về công việc: Khi thiết kế công việc trước tiên cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc: - Nội dung công việc: đây là yếu tố chủ yếu của công việc và yếu tố trung tâm của thiết kế công việc, nó bao gồm các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc phải thực hiện. Có năm đặc trưng cơ bản để tạo nên nội dung công việc: • Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người. • Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt đông lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến khi kết thúc. • Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn bộ xã hội. • Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người (3) http://www.graduatecareers.com.au/content/view/full/3144 3 lao động khi thực hiện công việc. • Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của họ. - Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên quan tới tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. - Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn… 2. Quy trình cơ bản để thiết kế công việc: Dựa tên những yếu tố thuộc về công việc có nhiều cách khác nhau để thiết kế công việc, xong quy trình thiết kế công việc gồm những bước cơ bản sau đây: - Đánh giá công việc hiện tại: Thiết kế công việc là có cần thiết không hay khả thi? Thảo luận về quá trình với các nhân viên và người giám sát có liên quan và cần phải có hiểu biết rõ ràng về quá trình, những thay đổi hoặc các buổi tập huấn mà họ có liên quan. - Phân tích nhiệm vụ: Kiểm tra công việc và quyết định chính xác xem nhiệm vụ là gì. Hãy cân nhắc xem loại thiết bị nào hoặc địa điểm hợp lý để có thể hoàn thành được công việc. Xác định những rắc rối, rủi ro. (4) - Thiết kế công việc: Xác định các phương pháp để tiến hành công việc, kế hoạch làm việc, các buổi tập huấn cần thiết, các thiết bị cần sử dụng và những thay đổi trong địa điểm làm việc. Kết hợp những nhiệm vụ công việc khác nhau để mỗi công việc bao gồm nhiều hoạt động khác nhau. Phải cẩn thận để không bị quá tải hoặc nhẹ nhàng qua. (4) PGS.TS Nguyễn Đức Quân - Giáo trình quản trị nhân lực - Tr 45 - NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân 4 *Làm cách nào để đạt hiệu quả cao trong thiết kế công việc: - Nên chia nhỏ mục tiêu của tổ chức thật chi tiết và cụ thể. Lên danh sách các kế hoạch công việc và sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng của từng việc. - Trước mỗi vấn đề hay nhiệm vụ đặt ra, cần có sự phân tích và xác định rõ những yếu tố năng lực cần thiết để hoàn thành. - Liệt kê từng thế mạnh của mỗi thành viên trong tổ chức. - Bổ nhiệm mỗi cá nhân vào vị trí hợp lý dựa trên năng lực của từng người và tính chất đặc thù của từng công việc. - Một điều luôn được các nhà quản lý, lãnh đạo uy tín đánh giá cao đó là: "Không bao giờ được đánh giá thấp sức mạnh của tính đồng đội, động lực và sự chăm chỉ. Cũng đừng bao giờ đánh giá quá cao kiến thức và tầm hiểu biết của một người" (5) . - Quan tâm chi tiết đến từng thành viên. - Sau khi đã bổ nhiệm từng người vào từng vị trí thích hợp, bạn cần đề xuất quyết định trước các nhân viên trong tổ chức của mình. - Mỗi một nhân viên cần phải hiểu rõ vai trò và vị trí của mình. Vai trò của mỗi thành viên cần được phân biệt rạch ròi, đến từng trách nhiệm, thẩm quyền và nghĩa vụ của từng cá nhân. - Có thể đưa ra những lời gợi ý nho nhỏ cho các nhân viên của bạn suy nghĩ. Ví dụ như: • Chúng ta ở đây để làm gì ? • Chức trách của chúng ta là gì ? (5) Warren Bennis (2007) - On becomining a leader - Tr 98 - NXB Trẻ tp.Hồ Chí Minh - 5 • Lĩnh vực nào cá nhân tôi có thể tham gia ? - Chú ý rằng bạn phải luôn tạo sự đoàn kết trong tổ chức, tuy nhiên cần "nhắm trước người thay thế" cho những vị trí quan trọng. Có một số người giỏi sẽ tốt hơn là có quá nhiều người. C. KẾT LUẬN: Tóm lại, thiết kế công việc là một công việc đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng nhìn người, dụng người, đặt nhân viên của mình vào đúng vị trí để họ có thể phát huy hết khả năng. Chúng ta đã tìm hiểu về thiết kế công việc và quy trình thiết kế công việc sao cho có hiệu quả. Dưới đây là một số lời khuyên cần tránh mà các nhà lãnh đạo hay vấp phải khi bố trí nhân viên: 1. Không biết đòi hỏi cần thiết để làm việc thành công (6) Đó là những điều mà một người cụ thể cần phải làm để thành công. Vạch ra những phẩm chất đó. Sau đó, bạn mới có thể tìm những người có khả năng đáp ứng những đòi hỏi đó của mình. 2. Không biết các kỹ năng và năng khiếu của một người Đôi khi chúng ta biết khả năng và kỹ năng đòi hỏi để thành công trong một công việc cụ thể, nhưng chúng ta lại kém cỏi trong việc đánh giá năng khiếu của một người chúng ta đặt vào nhân viên vào vị trí đó. Có thể chúng ta biết một công việc cụ thể cần một người chi tiết, tỉ mỉ nhưng chúng ta lại không hoặc it khi xm xét rằng người mà chúng ta đặt vào vị trí đó lại làm hỏng việc khi bị ngập vào các chi tiết. 3. Thất bại trong việc chuyển nhân lực khi công việc hoặc con người thay đổi (6) Robert Heller (2005) - Managing Teams - Havard Business Shool Publishing coporation. 6 Trong khi thăng tiến cho một người thực sự phù hợp với kỹ năng của họ là cần thiết, việc bạn giữ họ ở vị trí đó quá có thể làm cho họ làm không tốt công việc đó nữa. Là một nhà lãnh đạo, bạn có thể đặt ai đó vào một vị trí mà phù hợp với những khả năng duy nhất của người đó, rồi sau đó nhận ra rằng hiệu quả của người đó đã sụt giảm nhanh chóng. Có thể công việc thay đổi. Có thể tổ chức thay đổi. Có thể con người thay đổi. Có thể chính bạn thay đổi. Có thể mọi thứ đã thay đổi. Họ vẫn ở vị trí như lúc khởi đầu, nhưng vị trí ấy đã trở thành vị trí không thích hợp nếu công việc hoặc con người thay đổi. Vì thế, vị trí thích hợp có thể trở thành vị trí không thích hợp qua một khoảng thời gian. 4. Không kiên nhẫn Đôi khi một người ở đúng vị trí, nhưng họ phải phát triển dần dần. Họ không chỉ tự phát triển, mà họ cũng cần được đào tạo. Bạn biết họ có năng khiếu, họ có khả năng, và họ có đam mê, nhưng họ cần thời gian và cần có người giúp họ. Các tổ chức nhỏ thường không thể thuê những người giỏi nhất, vì thế họ thuê những người trẻ và có tiềm năng, sau đó đào tạo họ. Khi bạn đầu tư vào nhóm, đặc biệt nếu bạn đặt họ đúng chỗ, nhóm sẽ trở thành một cánh tay đắc lực cho bạn. Tất nhiên, nếu bạn không đặt mọi người vào đúng nơi, thì họ không thể làm gì hiệu quả hơn. 5. Không chuẩn bị Đôi khi, chúng ta không có thời gian để chuẩn bị trước, nên chúng ta không được chuẩn bị để đặt mọi người vào nơi họ có thể phát triển và để tài năng của họ nở rộ. 7 Khi chúng ta thất bại khi đặt mọi người vào nơi phù hợp trong nhóm, một vài thứ sẽ ảnh hưởng đến nhóm của chúng ta, họ sẽ giống như một động vật ký sinh. Tinh thần bị ảnh hưởng, mọi người không sẵn sàng phối hợp như một nhóm và sự tự tin bị xói mòn. Kết quả là, tiềm năng không được phát hiện ra, sự phát triển bị cản trở và đối thủ cạnh tranh có được lợi nhuận. 8 Tài liệu tham khảo: PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân (2007) - Giáo trình Quản Trị Nhân Lực - NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Terence heller (2003) - ManagingBrake - Havard Business Shool Publishing coporation. Robert Heller (2005) - Managing Teams - Havard Business Shool Publishing coporation. Warren Bennis (2007) - On becomining a leader - NXB Trẻ tp.Hồ Chí Minh John P.Kotter (2007) - The heart of change - NXB Tổng hợp tp.Hồ Chí Minh http://www.graduatecareers.com.au/content/view/full/3144 http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC671/fc671.html http://nghenhansu.com/index.php? option=com_content&task=view&id=41&Itemid=4 9 10