TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TÂY HỒ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG *** LUẬN VĂN THẠC SĨ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH TÂY HỒ NGUYỄN THỊ HẢI LINH Hà Nội – 2020 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG *** LUẬN VĂN THẠC SĨ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAMCHI NHÁNH TÂY HỒ Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Học viên Cao học: NGUYỄN THỊ HẢI LINH Người hướng dẫn: PGS, TS BÙI ANH TUẤN Hà Nội - 2020 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Tạo động lực cho người lao động ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Tây Hồ” kết trình nghiên cứu khoa học độc lập nghiêm túc nhân Các số liệu luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy Hà Nội, ngày 02 tháng 06 năm 2020 Học viên Nguyễn Thị Hải Linh ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu, thực luận văn này, nhận hướng dẫn giúp đỡ tận tình PGS, TS Bùi Anh Tuấn, Ban lãnh đạo ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Tây Hồ, Hà Nội đồng nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Tây Hồ, Hà Nội hỗ trợ, giúp đỡ tơi hồn thành luận văn Tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy cô thuộc Khoa Sau đại học thầy cô trường Đại học Ngoại thương, tận tình giảng dạy truyền đạt kiến thức suốt trình học tập, nghiên cứu Do nhiều hạn chế kinh nghiệm nghiên cứu thực tế thời gian thực hiện, nên luận văn tránh khỏi thiếu sót định Vì vậy, tơi mong muốn nhận nhiều ý kiến đóng góp Q thầy người đọc để tơi hồn thiện luận văn khả nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn, Hà Nội, ngày 02 tháng 06 năm 2020 iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH vii DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH viii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ix CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu 1.2.1 Mục đích nghiên cứu 1.2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 1.3 Câu hỏi nghiên cứu 1.4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phương pháp nghiên cứu 1.6 Các nghiên cứu tạo động lực lao động giới Việt Nam 1.7 Đóng góp luận văn 1.8 Cấu trúc luận văn CHƯƠNG TỔNG QUAN LÝ THUYẾT, MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 2.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích 2.1.2 Tạo động lực lao động .9 2.2 Các nội dung tạo động lực loa động doanh nghiệp 10 2.2.1 Xác định nhu cầu 10 2.2.2 Xây dựng áp dụng biện pháp tạo động lực lao động 11 2.2.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu điều chỉnh biện pháp tạo động lực lao động 16 iv 2.3 Các học thuyết tạo động lực lao động 18 2.3.1 Các học thuyết dựa nhu cầu 18 2.3.2 Các học thuyết dựa nhân thức 22 2.3.3 Học thuyết tự động viên 26 2.3.4 Mô hình đánh giá hài lịng cơng việc JDI 27 CHƯƠNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CƯU 29 3.1 Mô hình giải thuyết nghiên cứu 29 3.1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 29 3.1.2 Phương pháp đo lường động lực lao động 32 3.1.3 Các giả thuyết nghiên cứu 33 3.2 Quy trình nghiên cứu 33 3.3 Mô tả biến nghiên cứu 35 3.4 Mẫu nghiên cứu 37 3.5 Thiết kế bảng hỏi thu thập liệu 37 3.5.1 Thiết kế bảng hỏi .37 3.5.2 Thu thập liệu 38 3.6 Phương pháp phân tích liệu 38 3.6.1 Thống kế mô tả 39 3.6.2 Phân tích khám phá nhân tố EFA 39 3.6.3 Kiểm định thang đo 39 3.6.4 Phân tích hồi quy 40 CHƯƠNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41 4.1 Giới thiệu chung VCB VCB Tây Hồ 41 4.1.1 Giới thiệu chung VCB 41 4.1.2 Giới thiệu VCB Tây Hồ 43 4.2 Một số sách giải pháp tạo động lực VCB Tây Hồ 47 4.2.1 Lương chế độ đãi ngộ khác 47 4.2.2 Đào tạo thăng tiến 49 4.2.3 Môi trường làm việc 49 v 4.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên VCB Tây Hồ 50 4.3.1 Kiểm định tin cậy thang đo 50 4.3.3 Phân tích tương quan, hồi quy kiểm định giả thuyết nghiên cứu 57 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 64 5.1 Một số trao đổi phương hướng tạo động lực lao động VCB Tây Hồ 64 5.2 Các giải pháp tạo động lực lao động 65 5.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động 65 5.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc .65 5.2.3 Hồn thiện cơng tác tiền lương gắn với vị trí việc làm kết thực công việc 67 5.2.4 Lựa chọn hình thức tiền thưởng phúc lợi phù hợp 68 5.2.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 69 5.2.6 Cải tiến môi trường làm việc ngày chuyên nghiệp .70 TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, NHÂN VIÊN TẠI VCB TÂY HỒ 75 vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt TMCP VCB NHNN Từ viết tắt Thương mại cổ phần Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Ngân hàng Nhà nước vii DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Kết tóm tắt số nghiên cứu tạo động lực lao động giới Việt Nam Bảng 3.2 Bảng biến quan sát nghiên cứu .36 Bảng 4.1 Một số tiêu hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Tây Hồ 46 Bảng 4.2 Kết kiểm định Cronbach Alpha nhân tố Đặc điểm công việc 51 Bảng 4.3 Kết kiểm định Cronbach Alpha nhân tố Mức độ thỏa mãn tiền lương đãi ngộ khác .51 Bảng 4.4 Kết kiểm định Cronbach Alpha nhân tố Cơ hội đào tạo thăng tiến .52 Bảng 4.5 Kết phân tích Cronbach Alpha nhân tố Quan hệ cơng việc .52 Bảng 4.6 Kết kiểm định Cronbach Alpha nhân tố Sự ghi nhận đóng góp cá nhân 53 Bảng 4.7 Kết kiểm định Cronbach Alpha nhân tố Môi trường làm việc 53 Bảng 4.8 Kết kiểm định Cronbach Alpha biến phụ thuộc Động lực làm việc 54 Bảng 4.9 Kết phân tích khám phá nhân tố biến độc lập .55 Bảng 4.10 Kết phân tích khám phá nhân tố biến phụ thuộc 56 Bảng 4.11 Kết phân tích tương quan biến nghiên cứu .57 Bảng 4.12 Kết phân tích hồi quy đa biến 59 viii DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Mơ hình hệ thống thứ bậc lý thuyết nhu cầu Maslow 19 Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố F Herzberg 21 Hình 2.3 Thuyết nhu cầu McClelland 21 Hình 2.4 Thuyết công .23 Hình 2.5 Thuyết kỳ vọng Vroom .24 Hình 2.6 Học thuyết tự động viên .27 Hình 2.7 Mơ hình đánh giá hài lịng cơng việc JDI .28 Hình 3.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất .33 Hình 3.2 Quy trình thực nghiên cứu 35 Hình 4.1 Sơ đồ cấu tổ chức Vietcombank .42 Hình 4.2 Sơ đồ máy quản lý VCB Tây Hồ 45 Hình 4.3 Đồ thị phân phối phần dư biến phụ thuộc 60 Hình 4.4 Đồ thị P – P Plot 61 Hình 4.5 Đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa phần dư dự báo .62 64 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 5.1 Một số trao đổi phương hướng tạo động lực lao động VCB Tây Hồ Mục tiêu VCB Tây Hồ xây dựng đội ngũ cán có trình độ chun mơn cao, trung thành, có lực hoạch định chiến lược điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh Chính vậy, để tạo động lực lao động Chi nhánh xây dựng hệ thống chế sách rõ ràng, đánh giá minh bạch, điều hành triệt để, chế đãi ngộ xứng đáng với cán chủ chốt, thu hút lao động giỏi, kết hợp với văn hóa VCB, ý thức làm việc tổ chức, chế sách phải nhằm giải phóng lực sản xuất, nâng cao hiệu lao động, phát huy tiềm người lao động; công lao động hưởng thụ Các chế sách xây dựng quan điểm sau: - Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục suốt trình phát triển VCB Tây Hồ, mơi trường tồn cầu hóa cạnh tranh ngày gay gắt hịi hỏi VCB phải có đội ngũ lao động động, sáng tạo, có trách nhiệm xây dựng hệ thống ngày phát triển - Tạo động lực lao động cho người lao động VCB Tây Hồ đòi hỏi phải có kết hợp Lãnh đạo Chi nhánh người lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần người lao động, đồng thời mang lại giá trị cho VCB Để làm điều này, Lãnh đạo Chi nhánh phải nắm nhu cầu người lao động thông qua điều tra, khảo sát định kỳ, đột xuất, đồng thời Lãnh đạo Chi nhánh cần thực thi yếu tố sau: lương cạnh tranh, hội thăng tiến công việc, nhà lãnh đạo quản lý hiệu quả, mức độ ổn định công việc - Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, biện pháp đãi ngộ cho Chi nhánh phải ngang tốt so với doanh nghiệp khác ngành Qua giữ chân nhân tài thu hút thêm lao động giỏi cho VCB Tây Hồ - Một định hướng mang tính chiến lược VCB Tây Hồ công tác tạo động lực làm việc cho người lao động phải đặt lợi ích người lao động lên hàng đầu, cố gắng trì công đánh giá đối xử 65 5.2 Các giải pháp tạo động lực lao động 5.2.1 Điều chỉnh xác định nhu cầu cho người lao động Theo học thuyết nhu cầu Maslow nhu cầu người có nhu cầu Nếu sách doanh nghiệp tập trung vào nhu cầu sinh lý (tập trung vào chế độ tiền lương) chưa đủ nhu cầu người đa dạng, nhu cầu sinh lý cịn có nhiều nhu cầu khác thỏa mãn nhu cầu an toàn (được làm việc điều kiện mơi trường tốt, an tồn), nhu cầu xã hội (được giao tiếp trao đổi với đồng nghiệp, nhu cầu tôn trọng (được chia sẻ ý kiến), nhu cầu tự khẳng định (được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, học tập nâng cao trình độ, làm công việc phù hợp với lực) Chính mà cần phải có phương pháp phát nhu cầu người lao động thời kỳ Khi phát nhu cầu người lao động phải sử dụng biện pháp để điều chỉnh nhu cầu nhằm thỏa mãn nhu cầu người lao động Do việc xác định nhu cầu người lao động chưa thực nên tạo động lực lao động người lao động chưa đạt hiệu cao Vì để tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên Chi nhánh, VCB Tây Hồ cần có sách rõ ràng việc tìm hiểu nhu cầu người lao động, phân tích nhu cầu theo vị trí việc làm đối tượng cụ thể, người lao động nhấn mạnh nhu cầu phải có biện pháp để nhấn mạnh, ưu tiên thỏa mãn nhu cầu trước Việc thực nhiều cách khác việc tiến hành định kỳ điều tra xã hội học nhu cầu hài lòng người lao động phương pháp khả thi đem lại hiệu 5.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc Để việc đánh giá kết thực công việc có hiệu Chi nhánh cần phải có thêm khóa đào tạo thêm nhà lãnh đạo người làm công tác đánh giá kĩ đánh giá thực công việc nhân viên Ngoài ra, người lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên nội dung phạm vi đánh giá, rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu đánh giá thảo luận với nhân viên kết đánh giá Điều quan trọng đánh giá thực công việc cần 66 phương hướng, cách thức cải tiến thực công việc, đề tiêu cho nhân viên Ngồi ra, để hệ thống đánh giá thực cơng việc Chi nhánh phát huy hết hiệu người lao động người quản lý phải thực hiểu hệ thống lợi ích thu được, bên tham gia vào trình đánh giá phải giúp tích cực tun truyền cách đánh giá thực công việc tạo cho người lao động tin tưởng hệ thống đánh giá thực cơng việc Chi nhánh hồn tồn khách quan, cơng hiệu Từ thành viên tự nguyện tham gia vào hoạt động đánh giá thực công việc Chi nhánh Đổi công tác đánh giá thực công việc việc xây dựng triển khai phần mềm kỹ thuật chuyên phục vụ cho đánh giá thực nhiệm vụ thông qua lượng hóa tiêu đánh giá Một phần mềm xây dựng đưa lên mạng nội giải pháp hữu ích Nhóm chun trách sau hồn thành văn có liên quan biểu mẫu đánh giá, tiêu chuẩn thực công việc, văn hướng dẫn thực đánh cách thức sử dụng phần mềm, cách thức xử lý số liệu kết đánh giá thực nhiệm vụ thực đẩy lên mạng nội thực phân quyền cụ thể cho phận thành viên có quyền xem, tải Cùng với giải pháp mang tính kỹ thuật, Chi nhánh cần tạo điều kiện để người quản lý người lao động tham gia vào q trình xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn, quy trình đánh giá thực nhiệm vụ Điều khơng giúp nâng cao tính sát thực hệ thống đánh giá thực cơng việc mà cịn giúp cho người quản lý người lao động hiểu rõ nhiệm vụ thân Hiện cán bộ, nhân viên VCB Tây Hồ gắn số KPI (hệ số hồn thành cơng việc) vào cách tính lương hàng tháng Tuy nhiên, tiêu chí xây dựng cịn nhiều yếu tố cảm tính, khơng phân biệt chức danh khác Do cần thiết phải xây dựng tiêu chí đánh giá thực cơng việc cụ thể cho chức danh cơng việc Các tiêu chí dựa mô tả công việc chức danh mà đơn vị cần phải có Việc xây dựng số KPI dựa tiêu mang tính định lượng tránh việc đánh giá sở 67 cảm tính, đảm bảo tính lương với đánh giá thực nhiệm vụ, thúc đẩy động lực cho người lao động, nhằm đảm bảo ngun tắc cơng trả lương 5.2.3 Hồn thiện cơng tác tiền lương gắn với vị trí việc làm kết thực công việc Để xác định tiền lương hiệu suất Chi nhánh cần phải coi trọng đánh giá công việc sở rà sốt mơ tả cơng việc vị trí việc làm, đánh giá cơng việc cách xác định tương quan giá trị công việc cụ thể mối tương quan so sánh với cơng việc VCB Bên cạnh đó, đánh giá thực công việc công để xác định người lao động làm vị trí việc làm, có kết thực cơng việc khác trả lương khác Kết đánh giá thực cơng việc sử dụng để tính lương hàng tháng người lao động, theo tiền lương chức danh điều chỉnh tương ứng với hệ số Ki\PI Theo cơng thức tính tiền lương cho người lao động Chi nhánh ảnh hưởng kết đánh giá thực công việc (KPI) đến tiền lương hàng tháng khơng nhiều, thể chênh lệch hệ số người tốt người 0.15 (từ 0.9 đến 1.05) Để động viên, khuyến khích người lao động hồn thành xuất sắc nhiệm vụ giao theo tác giả nên tăng độ dãn cách hệ số KPI sau: Xếp loại A: hệ số quy đổi 1.15; Loại B: hệ số quy đổi 1.07, Loại C hệ số quy đổi 1.00 Loại D hệ số quy đổi 0.85 Đề xuất đưa nhằm mục đích động viên, khuyến khích lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, nhằm cân mức tăng giảm tiền lương tăng độ dãn cách hệ số K PI, phù hợp với mong muốn trả lương tương xứng với kết thực cơng việc Bên cạnh việc điều chỉnh độ giãn cách hệ số KPI Chi nhánh nên nghiên cứu điều chỉnh bội số thang lương theo chức danh công việc từ 10 lần lên đến 12 lần Việc điều chỉnh bội số thang lương nhằm tăng độ giãn cách bậc lương để kích thích người lao động tích cực làm việc đạt hiệu cao Tiền lương mối quan tâm động lực lao động người lao động Do vậy, việc xây dựng mức lương hợp lý, đáp ứng nhu cầu địn bẩy kích thích suất hiệu làm việc người lao động Mặc dù chế tính lương 68 Chi nhánh hợp lý, mức lương mà Chi nhánh trả cho nhân viên so với đơn vị khác ngành tương đối cao Tuy nhiên, mức lương so với nhu cầu nhân viên công sức lao động mà họ bỏ nói chưa tương xứng Để đảm bảo tiền lương thực phát huy vai trò Chi nhánh cần phải thực nguyên tắc sau: - Đảm bảo trả lương ngang cho lao động nhau, công khuyến khích lớn người lao động, làm họ hăng say với cơng việc, góp phần nâng cao suất hiệu kinh doanh - Tiền lương tương xứng với kết thực công việc người lao động gắn chặt với số lượng chất lượng lao động, phản ánh cống hiến người lao động, vai trị vị trí đích thực người lao động VCB Từ tiền lương kích thích họ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao - Tiền lương thước đo đánh giá nhân viên sở để thực nguyên tắc phân phối theo lao động Do mặt tiền lương thị trường lao động, VCB phải tạo mặt tiền lương có tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động 5.2.4 Lựa chọn hình thức tiền thưởng phúc lợi phù hợp Trong quy định mức thưởng, VCB Tây Hồ nên quy định hệ số thưởng theo quý theo năm Hệ số thưởng xác định dựa kết đánh giá toàn diện, hiệu suất, hiệu làm việc ban theo quý theo năm Khi xác định mức thưởng ban, vào kết đánh giá thực công việc suất lao động, hiệu làm việc người lao động để xét thưởng cho cá nhân người lao động ban Hệ số thưởng theo quý theo năm xác định sở kết sản xuất kinh doanh hàng năm Chi nhánh, nhiên nên điều chỉnh tăng đến mức tiền thưởng bình quân theo quý 2.5 tháng lương theo năm tháng lương Việc quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể nhằm tạo tính cơng bằng, dân chủ cho người lao động, phù hợp với người lao động có tác dụng khuyến khích người lao động hăng say làm việc Hình thức thưởng phong phú ví dụ ngồi thưởng tiền thưởng hình thức khác vật cụ thể thưởng cho cá 69 nhân có thành tích xuất sắc chuyến du lịch cho cá nhân gia đình họ, khóa học cho họ (đá bóng, bơi lội, thể dục ) Việc chia thưởng phải công bằng, khách quan, dựa vào đóng góp cá nhân, thành tích chung nhóm, mức độ phức tạp mức độ hồn thành cơng việc người, việc trả thưởng phải kịp thời Như vậy, kích thích lịng hăng say lao động, nhiệt tình công việc với tinh thần sáng tạo người lao động Mục tiêu chương trình phúc lợi VCB Tây Hồ phải gắn kết, hòa hợp với sách quản lý nhân Để tăng thêm tính đa dạng chương trình phúc lợi nhằm hấp dẫn người tài khuyến khích họ cống hiến tài chương trình phúc lợi tự nguyện nên quan tâm Các phúc lợi tự nguyện nên cung cấp cách linh hoạt sở khả tài mục tiêu kinh doanh Chi nhánh thời kỳ Vì vậy, Ban Giám đốc Chi nhánh nên quan tâm đến việc đa dạng hóa loại hình phúc lợi tự nguyện du lịch, văn nghệ, thể thao, … 5.2.5 Hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo phải xuất phát từ yêu cầu công việc xuất phát từ nhu cầu người lao động Do đó, để xác định nhu cầu đào tạo VCB Tây Hồ phải dựa kết phân tích kỹ kinh nghiệm có người lao động Vì vậy, để xác định nhu cầu đào tạo dựa sở so sánh kết trình độ có người lao động với yêu cầu công việc, Chi nhánh nên tiến hành khảo sát nhu cầu điều tra xã hội học sau: Bước một, xác định kiến thức, kỹ cần thiết để thực cơng việc Các kiến thức kĩ xác định vào yêu cầu công việc người thực hiện, tham khảo ý kiến chun gia, người quản lí có kinh nghiệm thân người lao động Bước hai, xác định mức độ yêu cầu kiến thức kĩ dùng điểm để biểu mức độ u cầu Từ hình thành đường lực cần thiết cho vị trí cơng việc 70 Bước ba, đánh giá khả đáp ứng yêu cầu kiến thức kĩ người lao động theo tiêu thức dùng điểm để biểu mức độ tương ứng Từ hình thành đường lực thực tế người lao động Bước bốn, xử lý thông tin, kết so sánh đường lực thực tế đường lực cần thiết người lao động yếu kiến thức kĩ Trên sở xác định nhu cầu đào tạo đào tạo mức độ Hiện toàn hệ thống VCB chưa xây dựng tiêu chuẩn cụ thể làm để lựa chọn đối tượng cử đào tạo, hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hồn tồn người lãnh đạo định, đơi cử luân phiên nhằm giải quyền lợi, ưu tiên người lãnh đạo khóa đào tạo nước ngồi Dẫn đến đào tạo khơng xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy khơng đối xử công Do vậy, Chi nhánh VCB Tây Hồ cần tiến hành xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa sở sau: - Mục tiêu nội dung khóa đào tạo Người lựa chọn cử đào tạo người có nhu cầu cần đào tạo kiến thức, kỹ mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc - Căn vào kết đánh giá thực công việc, lựa chọn người có kết làm việc thấp, chưa đáp ứng yêu cầu công việc thiếu hụt kiến thức, kỹ mà bù đắp thơng qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết thực công việc người lao động - Khi lựa chọn đối tượng cử học phải xem xét đến khả học tập người lao động - Xét duyệt cho người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo người lao động mang lại hiệu công việc cao 5.2.6 Cải tiến môi trường làm việc ngày chuyên nghiệp Môi trường làm việc VCB Tây Hồ tốt so với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nhiên cần phải khắc phục số nhược điểm trì 71 ưu điểm để tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện với điều kiện làm việc khoa học, đại Do điều kiện tính chất cơng việc địi hỏi nhu cầu tiện nghi cho văn phòng ngày cao Mỗi nơi làm việc phải bố trí trang thiết bị cần thiết điện, ổ cắm, điện thoại, ADSL tùy thuộc vào tính chất công việc Để tăng giá trị tiện nghi, bên cạnh khơng gian cần lưu ý đến không gian linh hoạt cách sử dụng nhiều vách ngăn di động để tạo khơng gian nhỏ nghỉ ngơi, uống nước giờ, nơi người có điều kiện giao lưu trao đổi cơng việc ngắn với Ngồi nội thất văn phịng đại nên ý đến khơng gian thuyết trình với trang thiết bị đại máy chiếu, máy quay Khơng gian văn phịng nên tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên cách mở tối đa cửa sổ để lấy sáng Hệ thống ánh sáng, hệ thống tự cá nhân nhân viên tính tốn tới diện tích để sử dụng hiệu ngăn nắp Chi nhánh cần tiếp tục trì phát huy quan hệ thân thiện, gần gũi, cởi mở, giúp đỡ lẫn nhau, đồng thời đẩy mạnh việc giao lưu phòng ban, tổ nhóm tồn thể Chi nhánh để người có hội hiểu biết nhiều hơn, tạo tâm lý thoải mái cơng việc Bên cạnh đó, VCB Tây Hồ cần tạo phong cách lãnh đạo dân chủ, tiên tiến đầy quan tâm đến đời sống nhân viên, cụ thể: tôn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên Chi nhánh; tìm hiểu thêm mong đợi nhân viên lý họ định làm việc Chi nhánh, quan tâm đến gia đình nhân viên VCB Tây Hồ cần phải củng cố niềm tin nhân viên hội nghề nghiệp thơng qua việc đảm bảo cho người lao động ln có việc làm ổn định có cách quản lý cơng Trước hết, đảm bảo niềm tin việc ký cam kết việc làm, hỗ trợ nhân viên Thường xuyên tổ chức buổi nói chuyện quản lý với nhân viên cấp để nhân viên thấy vai trò quan trọng hệ thống, khơng ngừng phấn đấu vươn lên đóng góp cho cơng việc Qua giúp VCB Tây Hồ phát triển bền vững, đảm bảo công ăn việc làm ổn định cho nhân viên 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt Châu Văn Toàn (2009), “Các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn cơng việc nhân viên văn phịng TPHCM”, Đại học Kinh tế TPHCM Đào Thị Huyền (2016), “Tạo động lực khối quan tập đoàn viễn thông quân đội”, LV thạc sĩ, trường Đại học Lao động Xã hội Đào Trung Kiên cộng (2013), Ứng dụng mơ hình JDI đánh giá hài long công việc người lao động tuyến sở tập đồn Viễn thơng qn đội Hồng Trọng Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP Hồ Chí Minh Nguyễn Đình Thọ Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh, NXB Thống kê Nguyễn Quang Dong (2012), Giáo trình Kinh tế lượng, NXB ĐH Kinh tế quốc dân Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012), Luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành nhân viên – trường hợp Trung tâm Beton 6”, Đại học Kinh tế TPHCM Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn công việc điều kiện Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ, ĐHQG TP HCM, 12/2015.8 10 Trần Kim Dung (2010) - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Tổng hợp 11 Trần Văn Huynh (2016), “Nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc công chức sở LĐ – TB – XH tỉnh Nam Định”, LV thạc sĩ, trường ĐH Lao động – xã hội 12 VCB (2019) Cơ cấu máy quản lý 73 13 VCB (2019) Quá trình hình thành phát triển,