536 bai tap quan tri hoc

Nêu vd thực tiễn minh họa 5 sai lầm Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra ch[r]

CÂU HỎI ÔN TẬP Khái niệm quản trị ? Vì nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ? Lấy ví dụ thực tiễn để làm rõ ? Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa các định Hãy lấy vd thành công và vd thất bại việc phân tích môi trường kinh doanh và định nhà QT Hãy nêu sai lầm phân tích môi trường kinh doanh Hãy chọn công ty biết rõ thành công Tóm tắt công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo công ty đó Hãy chọn công ty thất bại mà em biết Phân tích để xác định sai lầm quản lý lãnh đạo Phân biệt quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có sai lầm gì quản lý và lãnh đạo dn (sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả) Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp Khái niệm định Những sai lầm mà các nhà QT DNVN thường gặp phải việc định Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm) Những sai lầm/lỗi thường gặp phải công tách hoạch định các DNVN Nêu vd thực tiễn để minh họa Phân tích mối quan hệ hoạch định và kiểm soát Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào 10 Hãy đánh giá công tác phân quyền các DNVN (5 ý) Nêu vd thực tiển để minh họa 11 Hãy nêu phẩm chất quan trọng Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc công ty quy mô lớn Lãnh đạo các tập đoàn VN đã có lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn 12 Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo Giám đốc Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với yếu tố đó hay ko? Khái niệm quản trị ? Vì nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ? Lấy ví dụ thực tiễn để làm rõ ? Khái niệm Quản Trị: Quản trị là quá trình làm việc với và làm việc thông qua người khác nhằm đạt mục tiêu tổ chức điều kiện môi trường thay đổi Muốn làm việc với và làm việc thông qua người khác, nhà quản trị phải hiểu người, phải hiểu rõ nhân viên, am hiểu tâm lý người để chọn cách sai khiến và quản lý cho thích hợp Ngoài ra, nhà quản trị phải biết: - Sử dụng hiệu nguồn lực: Nguồn lực chính là đội ngũ nhân viên, là vốn, là máy móc thiết bị Để Sử dụng hiệu nguồn lực nhân viên, nhà quản trị phải: + Tìm hiểu lực, sở trường nhân viên + Đào tạo, bồi bổ, bồi dưỡng để nâng cao lực + Bố trí, sử dụng để phát huy lực, sở trường + Động viên, khuyến khích nhân viên Nhà quản trị phải biết giỏi lĩnh vực nào, phân bố công việc cho họ, thuê chuyên gia, thuê tư vấn để có thể sử dụng chất xám từ người nào - Ứng phó với môi trường kinh doanh : Nhà quản trị phải biết dự báo rủi ro để có biện pháp phòng chống DÙNG CÁI NÀY!!!!!!! Quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật Khoa học chỗ nó nghiên cứu, phân tích công việc quản trị các tổ chức, tổng quát hoá các kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc và lý thuyết áp dụng cho hình thức quản trị tương tự Nó giải thích các tượng quảntrị và đề xuất lý thuyết cùng kỹ thuật nên áp dụng để giúpnhà quản trị hoàn thành nhiệm vụ và qua đó giúp các tổ chức thực tốt mục tiêu Quản trị tập trung nghiên cứu các hoạt động quản trị thực chất, tức là hoạt động quản trị có ý nghĩa trì và tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động Quản trị cung cấp các khái niệm làm tảng cho việc nghiên cứu các môn học quản trị chức quản trị sản xuất, quản trị tiếp thị, quản trị nhân viên, quản trị hành chánh, quản trị nhà nước… Quản trị là môn khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể, có phương pháp phân tích, và có lý thuyết xuất phát từ các nghiên cứu Quản trị học là khoa học liên ngành, vì nó sử dụng tri thức nhiều ngành khoa học khác kinh tế học, tâm lý học, xã hội học, toán học, thống kê… Quản trị vừa là khoa học, thực hành quản trị là nghệ thuật Nhà quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt vận dụng các lý thuyết vào tình cụ thể Trong thực tiễn công tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến : + Qui mô tổ chức + Đặc điểm ngành nghề + Đặc điểm người + Đặc điểm môi trường 3- Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật cao Bởi quản trị không đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề mà phải hoàn thành chúng với hiệu cao có thể a-Tính khoa hoïc cuûa Quaûn trò theå hieän: - Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với vận động các qui luật tự nhiên, xã hội Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng tự nhieân vaø xaõ hoäi - Thứ hai, trên sở đó mà vận dụng tốt các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm thực tế vào thực hành quaûn trò - Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh tổ chức giai đoạn cụ thể Điều đó có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng cách linh hoạt phương pháp, kỹ thuật Quản trị phù hợp điều kiện, hoàn cảnh ñònh b-Tính ngheä thuaät cuûa quaûn trò theå hieän: Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” quản trị Nếu khoa học là hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp lĩnh vực, tình huoáng Ví duï: - Trong nghệ thuật sử dụng người trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, lực thực tế người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, cấp bậc nào là phù hợp nhất; có phát huy hết khả và cống hiến nhiều cá nhân cho tập thể - Nghệ thuật giáo dục người Giáo dục người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đòi hỏi tính nghệ thuật cao Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp giúp cho người ta tiến mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực tư tưởng và hành động - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán kinh doanh Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật cao Trong thực tế không phải người nào có khả này, cùng việc người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại - Ngheä thuaät quyeát ñònh quaûn trò Quyeát ñònh quaûn trò laø moät thoâng ñieäp bieåu hieän yù chí cuûa nhaø quản trị buộc đối tượng phải thi hành diễn đạt nhiều hình thức như: văn chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế thì hình thức định lại có đặc điểm riêng, chẳng hạn định lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu định văn chữ viết lại đòi hỏi tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyeát phuïc hôn -Nghệ thuật quảng cáo Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng thực tế không phải doanh nghiệp nào làm điều đó Có quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm họ Nhưng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo “Nghệ thuật vĩ đại nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta ý tưởng nào đó cách thức mà người ta không nhận thấy điều đó - khuyết danh” (trích “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất baûn treû naêm 1994) - Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin họ có lợi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất trẻ năm 1994) Nghệ thuật là cái gì đó riêng tư người, không thể “nhập khẩu” từ người khác Nó đòi hỏi người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không biết vận dụng có hiệu các thành tựu khoa học có vào hoàn cảnh cụ thể mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm thân, người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng mình THAM KHẢO THÊM BÀI CỦA BẠN TRANG: Quản trị mang tính Khoa học: - QT là tượng xã hội xuất cùng lúc với người, nó biểu mối quan hệ người với người, đời cùng với xuất hợp tác và phân công lao động Đó là yêu cầu tất yếu khách quan QT học ngày đã phát triển mạnh mẽ và trở thành môn khoa học độc lập Trong quá trình phát triển mình, QT học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu chúng để giải nhiều vấn đề lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên sở lý luận Triết học, Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học sử dụng nhiều thành tựu các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết nghiên cứu các môn xã hội học, tâm lý học,… - QT là quá trình thực các tác động chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý các phương pháp khoa học: + Muốn quản lý đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không phải biết mà phải hiểu rõ đối tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn đối tượng quản lý và môi trường quản lý Việc nghiên cứu, xem xét, đánh giá và dự báo đối tượng quản lý là các phương pháp khoa học, các tri thức đựợc đúc kết lại nhiều nghiên cứu khoa học đem lại + Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý các phương pháp quản lý có tính chất khoa học Các phương pháp tác động này là đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm đối tượng quản lý và mục tiêu quản lý Nó có thể là các phương pháp sau: ++Quản lý phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết thực nhiệm vụ làm tiêu chí đánh giá để nhiệm vụ điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả đối tượng quản lý Đây là hình thức phổ biến kinh tế thị trường nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm sản phẩm ++ Quản lý ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên hành chính mà thước đo đánh giá không phải kết sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm lý và hiểu biết đối tượng quản lý Quản trị mang tính Nghệ Thuật: Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật Chính vì vậy, nhà quản lý cho dù có tay nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại không áp dụng cách cứng nhắc và áp đặt các phương thức đó lên đối tượng quản lý hay chí lên đối tượng quản lý đó là nhà quản lý thực thụ Để thành công quản lý, nhà quản lý không biết cách áp dụng các phương pháp quản lý khoa học mà việc áp dụng các phương pháp quản lý này còn đòi hỏi tính nghệ thuật cao Nghệ thuật quản lý là việc thực hành quản lý trên sở vận dụng các yếu tố khoa học quản lý và các yếu tố khác ( khiếu, kinh nghiệm, trực giác…) vào giải các nhiệm vụ nhằm đặt mục tiêu đặt cho toàn hệ thống hay tổ chức và có hiệu Nghệ thuật quản lý đòi hỏi cao nói đến việc quản lý người Ai biết người là tiểu chủ thể xã hội, nơi tập hợp các yếu tố khoa học, tôn giáo, tín ngưỡng, tâm lý và yếu tố siêu vật thể đó là yếu tố ”nhân cách học” Một nhà quản lý tài ba không biết sử dụng đúng lúc, đúng chỗ sở trường, tay nghề nhân viên mà cần phải khôn khéo và lanh lẹ phản ứng, đưa xử trí kịp thời với các yêu tố “nhân cách học” nhân viên trước thay đổi môi trường làm việc Đó chính là tính nghệ thuật quản lý Ví dụ VỀ TÍNH NGHỆ THUẬT VÀ KHOA HỌC NÈ: * QT mang tính nghệ thuật: Microsoft luôn muốn làm cho các nhân viên mình thật là thoải mái, và sung sướng có thể công việc Để vậy, họ cho tất các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng mình, còn người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung văn phòng thay cho phòng riêng cho người Trong đó, tất người có không gian riêng tư mình Với cách quản lý vậy, nhân viên phát huy hết hiệu suất làm việc Không phải công ty nào có thể thực cách quản lý thành công Đây chính là nghệ thuật quản lý Microsoft * QT mang tính khoa học: Microsoft quản lý phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết thực nhiệm vụ làm tiêu chí hướng đến mục tiêu cuối cùng, theo quy tắc sau đây: • Khi nhân viên phạm phải sai lầm, đó là sai lầm hợp lý cho việc theo đuổi làm tăng thị phần thì hãy ca ngợi điều đó và sử dụng chúng là gương cho người khác bạn muốn người khác làm • Yêu cầu nhân viên hàng ngày hay hàng tuần phải báo cáo rõ điều họ làm nhằm tăng thị phần sản phẩm lên • Khi nhân viên từ chối nhận rủi ro để làm tăng thị phần thì hãy giáng cấp nhân viên đó Việc giáng cấp đó là cách chuyển quan điểm tới tất các nhân viên và đường an toàn không còn chấp nhận công ty Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa các định Hãy lấy vd thành công và vd thất bại việc phân tích môi trường kinh doanh và định nhà QT Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài lại có ảnh hưởng đến thành hoạt động quản trị tổ chức Có cấp độ: Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị-luật pháp, môi trường quốc tế, công nghệ Ptích MT bên ngòai để xđ hội và nguy VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH? Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, du học Như bây người ta có xu thê Cơ họi: phtriển các sp các Lĩnh vực đó Vậy nhà qtrị qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng hội này + yếu tô ktế: Vd suy thóai ktế Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16 PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn? Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu nhân viên,… Kết luận phần này nằm cuối trang 16 (Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc định Trong đó, phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên nhằm xác định điểm mạnh yếu nhân viên KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO) Phân tích SWOT là bước hình thành chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm soát chiến lược Nó không có ý nghĩa doanh nghiệp việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa lớn việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn phát triển, bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình cách chắn và bền vững thì phân tích SWOT là khâu không thể thiếu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các hội và nguy cơ) các yếu tố thuộc môi trường nội doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả thu nhập, phân tích và xử lý thông tin cho hiệu Doanh nghiệp xác định các hội và nguy thông qua phân tích liệu thay đổi các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh các thị trường nơi doanh nghiệp hoạt động dự định thâm nhập Các hội có thể bao gồm tiềm phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, thay đổi chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị các thị trường chủ chốt hay phát triển công nghệ làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất doanh nghiệp có nguy trở nên lạc hậu Với việc phân tích môi trường nội doanh nghiệp, các mặt mạnh tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và lợi mà doanh nghiệp có trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt doanh nghiệp) có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn các thị thường chủ chốt Những mặt yếu doanh nghiệp thể thiểu sót nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế lực cạnh tranh các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Kết quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sử dụng kết đó để thực bước như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu là chiến lược tận dụng các co hội bên ngoài và sức mạnh bên vô hiệu hóa nguy bên ngoài và hạn chế vượt qua yếu kém thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực Các chiến thuật thường thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực các kế hoạch chi tiết nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bước nào bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược Chẳng hạm năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công công viên chủ đề Disneyland Anaheim, Calífornia (1955), Florida (1970), và Tokyo (1983) Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công Paris nhà kết chính xác thực tế và khả thi quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự tiếng các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: hiểu biết văn hóa, sở thích người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có biện pháp khuyến khích và hỗ trợ giao thông, giá đất, đóng góp cổ phần T: Sự cạnh tranh các công viên chủ đề khác Paris Một ví dụ khác gần gũi là vào thời kỳ 1990, khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm lúc gánh lên vai món nợ năm trước, Công ty còn sản xuất khoảng 20% công suất Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có thay đổi đúng đắn chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác Nhật, khai thác trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa xuất vỏ xe bánh cao, lợi chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy đối đầu với các đại gia trên giới vỏ xe bánh Ví dụ thành công việc phân tích môi trường kinh doanh và định nhà QT: Hàn Quốc là thị trường bán lẻ tiếng khắt khe các doanh nghiệp nước ngoài Nhưng Toys "R" US đã thành công công thị trường này Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó mình kể từ mở cửa hàng đầu tiên Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, am tường thị trường nội địa các đối tác phía Hàn Quốc để xây dựng chiến lược kinh doanh họ Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc Toy "R" US Để tận dụng am hiểu địa phương, Toy "R" US đã ký hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty Tập đoàn Lotte chuyên bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng mình Lotte muốn thiết kế hoàn toàn các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo không khí "công viên giải trí" và cho trẻ em chơi thử đồ chơi chỗ Tránh xa khái niệm nhà kho, Lotte trang trí năm khu riêng biệt cửa hàng với các bối cảnh khác vì sao, mặt trăng, mặt trời, nữ thần Rạng Đông, dải Ngân hà và khu vực đăng ký thiết kế đoàn tàu Ngoài sách và các sản phẩm giáo dục Toy "R" US mở rộng: Chiến lược là thu hút bậc cha mẹ Hàn Quốc đặc biệt coi trọng việc giáo dục cho trẻ nhỏ Điều này quan trọng đất nước dành 7,5% GDP cho giáo dục, quốc gia công nghiệp hóa nào và đó là còn chưa kể đến gần 40 triệu USD các bậc cha mẹ Hàn Quốc bỏ hàng năm cho việc học thêm em mình Cũng ngành giáo dục, chiếm phần tư doanh số bán hàng Hàn Quốc, là sách dạy nói tiếng Anh cùng với hướng dẫn minh họa dành cho trẻ em từ đến tuổi và bảng điện tử nhỏ nhằm mục đích giúp trẻ em lứa tuổi mầm non làm quen với các số Những phản ứng tích cực thúc đẩy Lotte đẩy nhanh tiến độ mở rộng hoạt động Mặc dù kế hoạch Lotte là điều hành cửa hàng Toy "R" US năm Lotte xem xét việc mở thêm cửa hàng Hiện tại, Lotte, tự tin cửa hàng họ vượt mục tiêu doanh số 30 triệu USD năm 2008, nhằm mục đích chiếm khoảng 17% thị trường đồ chơi, sách, các sản phẩm giáo dục và thể thao dành cho trẻ em trị giá 2,7 tỷ USD Hàn Quốc vào năm 2012 Khi đó, công ty này hy vọng có 20 cửa hàng Toy "R" US và 100 gian hàng Toy "R" US các cửa hàng giảm giá thuộc chuỗi Lotte Mart Ví dụ thất bại việc phân tích môi trường kinh doanh và định nhà QT: Sau tám năm hoạt động Hàn Quốc, tập đoàn bán lẻ hàng đầu giới Wal-Mart đã tuyên bố rút lui khỏi thị trường này cách bán hết các sở mình cho tập đoàn bán lẻ nội địa Shinsegae với giá gần 900 triệu đôla Mỹ Trước đó khoảng tháng, tập đoàn bán lẻ lớn thứ hai giới là Carrefour Pháp gây nên “địa chấn” tương tự bán lại hệ thống cửa hàng Hàn Quốc với giá gần tỷ USD Giải thích cho định rút lui khỏi thị trường Hàn Quốc, Carrefour và Wal-Mart nói đó là chiến lược tập trung cho thị trường Trung Quốc Tuy nhiên, theo giới phân tích, lý chính là hai gã khổng lồ này đã thất bại việc cạnh tranh với các nhà bán lẻ nội địa vốn có khả xoay trở nhanh và hiểu rõ thị hiếu tiêu dùng người dân Hàn Quốc Mới đầu, người dân Hàn Quốc đổ xô tới các cửa hàng Wal-Mart và Carrefour vì tò mò muốn thử mua sắm theo phong cách phương Tây với núi hàng ngồn ngộn Tuy nhiên, hàng hóa hai chuỗi cửa hàng này thường đóng gói kỹ và kiểu cách nên nhiều khách hàng tỏ e ngại muốn xem xét cẩn thận món hàng mà họ muốn mua Ở các cửa hàng Wal-Mart và Carrefour thấy nhân viên hướng dẫn để giải đáp thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước định có nên mua hay không Trong đó, các cửa hàng Hàn Quốc thường xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện cho khách hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với Nhân viên bán hàng các cửa hàng Hàn Quốc thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hướng dẫn khách hàng cần đến Về chủng loại hàng hóa thì Carrefour và Wal-Mart tỏ vượt trội với mặt hàng đồ điện, điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng doanh nghiệp Hàn Quốc với ưu thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng người dân đã đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Cách thiết kế hệ thống cửa hàng có chuyện đáng nói Từ trước các tập đoàn nước ngoài chính thức thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” vị trí tốt để mở cửa hàng Điều này góp phần tạo khó khăn cho các đại gia muốn bành trướng hoạt động Mặt khác, các cửa hàng Wal-Mart và Carrefour thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ thích thú bước vào cửa hàng thoáng đãng, trang trí đẹp và xếp hàng hóa hợp lý Shinsegae Điểm mạnh các hệ thống bán lẻ khổng lồ Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ Nhưng để có mức giá cạnh tranh thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp để mua hàng với giá rẻ mạt Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc biết lợi dụng điểm yếu các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia WalMart là thường xuyên bị dư luận trích là bóc lột và đối xử không tốt nhân viên chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ khéo léo cách đối xử với nhân viên, khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ mình Hãy nêu sai lầm phân tích môi trường kinh doanh: - Ko có cái nhìn toàn diện - Không có khả thích nghi với thay đổi thị trường - Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ - Không theo sát tình hình thực tế kinh tế - Khảo sát thị trường chưa kỹ lưỡng Hãy chọn công ty biết rõ thành công Tóm tắt công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo công ty đó Tóm tắt Microsoft: Microsoft là tập đoàn Công nghệ máy tính đa quốc gia tầm cỡ giới Mỹ Bill Gates làm chủ tịch, với số nhân viên là 79.000 người 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2007 đạt 51,12 tỷ USD Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp quyền cho các phần mềm phục vụ máy tính Trụ sở chính Microsoft đặt Redmond, Washington, Mỹ Các sản phẩm bán chạy Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc họ Microsoft Windows và phần mềm văn phòng Microsoft Office Đó là sản phẩm tiếng thị trường phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên đến 90% Được thành lập để phát triển phần mềm trình dịch BASIC interpreters cho máy Altair 8800 , Microsoft vươn lên thống trị thị trường hệ điều hành cho máy tính gia đình với MS-DOS năm 1980 Microsoft có chỗ đứng các thị trường khác bên cạnh thị trường hệ điều hành và phần mềm văn phòng, mạng truyền hình cáp MSNBC, cổng Internet MSN, và từ điển bách khoa đa phương tiện Microsoft Encarta Công ty kinh doanh hai dòng sản phẩm phần cứng máy tính là Microsoft mouse và sản phẩm giải trí gia đình Xbox, Xbox 360, Zune và MSN TV Phân tích để làm rõ công tác quản lý lãnh đạo BillGates: 1.Lãnh đạo và mục tiêu: - Bill Gates có tầm nhìn chiến lược sâu rộng:  Gates đã bỏ không theo học tiếp năm thứ trường đại học Harvard để toàn tâm toàn ý cùng Paul Allen bắt tay xây dựng công ty Microsoft  Mở mặt trận “mạng hoá toàn cầu giúp cho việc liên kết người và công việc đâu, lúc nào, và thiết bị liên lạc nào  Đổi tư kinh doanh: - Khả phân tích vấn đề: Gates giỏi việc phát công trình người khác và biến đổi nó để thành mình và đó không phải là công việc cải sửa công nghệ, mặc dù Gates nói Microsoft đã nắm lấy ý tưởng đó và mở rộng và đó chính là ý tưởng - Bao quát sở: Bill Gates luôn tham gia vào định mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu Microsoft giữ vai trò chủ chốt phát triển công nghệ, sản phẩm Hàng tháng, lãnh đạo các nhóm dự án và lãnh đạo riêng dự án trao đổi e-mail để báo cáo trạng dự án và vấn đề lên nó - Chiếm lĩnh thị trường là mục tiêu tối hậu: Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn 100% thị phần sản phẩm mà nó bước vào Tuy nhiên, đó phải là thị phần số đông người dùng 2.Tổ chức đội ngũ: - Con người là nhân tố định Công ty Microsoft cố gắng thuê người thông minh Để làm việc Microsoft bạn phải là người thông minh, luôn biết cống hiến lực và tài mình cho công việc hãng, và bù vào đó bạn đền đáp cách xứng đáng - Đoàn kết là sức mạnh Để gắn kết người với công ty, Microsoft có chính sách để tất các nhân viên sở hữu phần dự án mình Hiển nhiên là tất người này phải làm việc với người sở hữu riêng phần kết công việc mình Công ty thường tổ chức buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích là giải trí Điều này làm cho người hội phụ để nói chuyện với và xây dựng nên tinh thần nhóm - Sự liên kết các nhóm nhỏ động Microsoft tổ chức là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn Công ty dành ưu tiên tối đa thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm Công ty lớn hoạt động linh hoạt công ty nhỏ, chính là bí tăng trưởng nhanh chóng Microsoft - Vào phải hết mình Họ thường xuyên cải tiến hoàn thiện sản phẩm mình dù nó chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường, thay hoàn toàn sản phẩm nào sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm đó họ thấy là cần thiết - Việc hôm là quan trọng Microsoft luôn hiểu rõ quy luật vận động khắt khe đầy sôi động và biến chuyển khó lường hết thị trường và luôn trông chờ kết phía trước không nhìn vào đã làm - Thất bại là mẹ thành công Ở Microsoft người ta không sợ thất bại và sai lầm Nếu người ta không thất bại thì người ta không thể cố gắng vươn lên cho nên nhân viên Microsoft cố gắng từ thành công này đến thành công mà không phải quá lo lắng nỗ lực đó có thể không dẫn tới thành công 3.Thực thi công việc: - Tiết kiệm là nguyên tắc Microsoft và Bill Gates luôn coi việc tiết kiệm là vấn đề có tính nguyên tắc Tiết kiệm là giảm bớt tối đa chí phí không cần thiết, không đem lại hiệu thiết thực Chi tiêu dành cho công việc chủ chốt - Chấm dứt chủ nghĩa hình thức Các họp tổ chức có trọng tâm, tập trung vào vấn đề chủ chốt và không xa lầy vào chi tiết không quan trọng lang thang khắp vấn đề không liên quan Hiếm người ta phải dự họp Microsoft mà lại cảm thấy phí thời gian Cả việc tiếp xúc với khác hàng vậy, e-mail và các trang Web là phương tiện tin cậy, hiệu và mau chóng - Nơi làm việc là nhà bạn Microsoft tạo cho tất các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng mình, còn người làm việc hay thực tập nội trú thì dùng chung văn phòng thay cho phòng riêng cho người Trong đó, tất người có không gian riêng tư mình Hãy chọn công ty thất bại mà em biết Phân tích để xác định sai lầm quản lý lãnh đạo CTCP Bông Bạch Tuyết đời từ năm 1960, tiền thân là Nhà máy Cobovina Bạch Tuyết Năm 1997, chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết với vốn điều lệ ban đầu là 11,4 tỷ đồng, sau đó tăng lên 64,8 tỷ đồng vào tháng 3/2003 Hoạt động kinh doanh chính là sản xuất băng vệ sinh, bông y tế và các sản phẩm từ bông BBT là cổ phiếu lên sàn từ khá sớm (3/2004) Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh không có gì bật nên cổ phiếu này ít nhận quan tâm Trước kia, BBT là thương hiệu mạnh ngành y tế Việt Nam, là doanh nghiệp hàng đầu lĩnh vực sản xuất bông y tế (60% thị phần) và băng vệ sinh phụ nữ Tuy nhiên, cùng với quá trình hội nhập, trước cạnh tranh mạnh mẽ và liệt thiếu bước đột phá, BBT đã dần làm hình ảnh giá trị thương hiệu mình Trong năm gần đây, tình hình kinh doanh Cty luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ nguyên nhân bên bên ngoài Sau đây là sai lầm quản lý lãnh đạo BBT: - Nội công ty không ổn định, hay xảy mâu thuẫn người đại diện vốn doanh nghiệp : Công ty Dêt may Gia định đưa nhiều lý để khẳng định BBT có lỗi không chấp nhận được, không thể tin tưởng phát hành tăng vốn hiệu Còn BBT có văn đáp trả, cho DMGĐ đã không không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm mình quá trình tham gia vào HĐQT, điều hành công ty thời gian qua - Tác phong ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có hay không việc số người có trách nhiệm nội Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh trên đà tuột dốc doanh nghiệp Tổng Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu tuyên bố Dệt may Gia định không biểu quyết, ông rời bỏ đại hội Và đúng vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ - Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà tận dụng quan hệ sẵn có : tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác - Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh hoạt động sản xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo nên tượng “lời giả, lỗ thật” - Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc BBT tố Dệt may Gia Định tổ chức đại hội sai luật Theo quy định Ban tổ chức, đại hội lần cổ đông không có thư mời chính giấy ủy quyền chính không tham dự Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu dân chủ Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực cung cấp thông tin Phân biệt quản lý và lãnh đạo DN Việt nam thường có sai lầm gì quản lý và lãnh đạo dn (sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả) Quản lý Làm đúng Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh hành chính Kế hoạch, ngân sách Tổ chức thực Kiểm tra giám sát Đầu hàng hoàn cảnh Trông nom Là copy Là người trì 10 Tập trung vào hệ thống, cấu trúc 11 Kiểm tra giám sát và giải vấn đề 12 Tầm nhìn ngắn hạn 13 Hỏi nào và nào 14 Nhìn đến dòng cuối cùng Lãnh đạo: Làm cái đúng Đạt mục tiêu thông qua định hướng, động viên khuyến khích Phương hướng, viễn cảnh Tập hợp người Động viên khuyến khích Chế ngự hoàn cảnh Đổi Là gốc Là người phát triển 10 Tập trung vào người 11 Động viên khuyến khích, truyền niềm tin 12 Tầm nhìn dài hạn 13 Hỏi cái gì và nào 14 Nhìn đến tận chân trời DN Việt nam thường có sai lầm gì quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn )  Cho người phải phụng mình Có thể, sai lầm tai hại lãnh đạo đó là cho vị trí cao cấp đem lại cho họ thân cao người tổ chức, điều này dẫn đến các định cảm tính, phòng thủ và xung đột nội Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh nhiều trách nhiệm kèm theo, nó không phải là đòn bẩy để họ ngồi "cao hơn" so các thành viên khác tập thể Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với nhân viên Chỉ đơn giản là nghĩa vụ họ khác biệt so với nhân viên  Cô lập thân với nhóm Trong số tổ chức, có chức danh cao đem lại cho người đó quyền cho phép và không tham gia vào việc gì Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành riêng mình Chấp nhận "bổng lộc" này là sai lầm, vì nó khiến lãnh đạo bị cô lập (cả mặt tự nhiên và tổ chức) với người mà họ làm việc gần gũi Để thật hiểu các vấn đề người nhóm và coi là "một thành viên", lãnh đạo cần phải cùng hoàn cảnh với người  Sử dụng các " kỹ thuật"tạo động lực không phù hợp Mỗi kiểu người lại tạo động lực theo cách khác Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm đưa các phần thưởng cho thành viên y hệt cho thân mình Tuy nhiên, nhân viên lại có sở thích, nhu cầu riêng mình nên phần thưởng phù hợp có tác dụng khuyến khích tốt  Không cung cấp dẫn Một lỗi thường gặp mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên nhiệm vụ "chỉ đạo" Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ việc từ trước, và có thể đưa các định cân nhắc kỹ lưỡng trước biến nó thành rào cản cho công việc nhóm Sự thiếu tự tin lãnh đạo có thể khiến cho nhóm bị bối rối Các thành viên trông chờ vào định lãnh đạo cho hiệu với công việc, rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có "không sẵn sàng" để đưa định chính xác  Thiếu hoạch định nhân Các nhà lãnh đạo thường thiếu hoạch định chiến lược nhân sự, không phân biệt vai trò quản trị nhân và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn trì động lực và tạo động lực bên đội ngũ nhân viên, không phát triển lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng) và không tạo cạnh tranh lành mạnh nội doanh nghiệp  Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc Trong số môi trường, bộc lộ các cảm xúc cách trực diện lại là điều cấm kỵ Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì người là thực thể "chính luận" và trải nghiệm từ sống chúng ta không chia thành các ngăn Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử nơi làm việc Và đôi khi, nó dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu các đồng nghiệp Sức ảnh hưởng vị lãnh đạo, hội lớn cho các hoạt động nên tập trung vào công việc Những sai lầm quản lý và lãnh đạo các Doanh Nghiệp Việt Nam: (Văn soạn) - Quaûn lyù theo phong caùch truyeàn thoáng ( gia ñình) Năng lực quản trị yếu kém Phân công lao động chưa rõ rang Quản lý lãnh đạo theo phong cách đầu tàu Chưa khách quan tuyển dụng nhân lực Cho người phải phụng cho mình Cô lập thân nhóm DN Việt nam thường có sai lầm gì quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trang soạn) - Không học từ chính sai lầm mình Phủ nhận các sai lầm là thất bại tệ hại cho muốn trở thành lãnh đạo Các nhà lãnh đạo tôn giáo có thể tuyên bố họ không sai lầm, họ không phải lúc nào đúng Những nhà độc tài có thể thổi phồng hoàn hảo mình, điều đó khiến họ bị lật đổ nhanh Một vấn đề khác xảy với các lãnh đạo là họ thường nghĩ họ có hội và không phép có sai sót để không phụ lòng người đã tin tưởng đặt họ vào vị trí lãnh đạo Hội chứng tôi không - thể - làm thất vọng - người - tin tưởng - tôi này đặt sức ép nặng nề lên các nhà lãnh đạo và khiến họ không thể chấp nhận sai lầm Điều đó khiến họ tự thu mình lại có sai sót, xa lánh người - Không linh hoạt Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt Tình thay đổi, thành viên nhóm bạn thay đổi, môi trường bên ngoài thay đổi, thứ thay đổi Nếu bạn không thể chấp nhận thay đổi và khả lãnh đạo bạn không dùng để giúp đỡ nhân viên bạn thích ứng với thay đổi, bạn không trở thành nhà lãnh đạo hiệu Thay đổi là bình thường Nếu bạn không linh hoạt, bạn bị bỏ lại phía sau Và đó là lúc bạn mắc sai lầm - Không nhận biết quá khứ Khi các nhà lãnh đạo không biết tôn trọng quá khứ và không có quá khứ thích hợp với vị trí họ, thất bại có thể đến với họ lúc nào Các nhà lãnh đạo vĩ đại luôn tìm gốc rễ họ thường xuyên để bổ sung thêm cho họ gì còn thiếu Họ gặp lại người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều Họ biết họ không thể biết hết chuyện, và họ tìm đến giúp đỡ người đã giúp họ trước đây Những nhà lãnh đạo tồi là người nghĩ dựa vào người khác là dấu hiệu yếu đuối, vì họ quên quá khứ và chí còn phủ nhận quá khứ mình - Ra lệnh thay vì lãnh đạo Thay vì nói chuyện với giọng lệnh, hãy sử dụng các kỹ hợp tác bạn - Không lắng nghe Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói nhân viên, lãnh đạo cấp cao hơn, và chính mình - Nghĩ nhu cầu thân đầu tiên Nhiều lãnh đạo nghĩ vị trí họ là đặc quyền - danh hiệu chứng tỏ họ là người số Điều đầu tiên mà nhà lãnh đạo nên học là khiêm tốn Nếu bạn cung cấp văn phòng rộng lớn, hãy chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ Không may là các nhà lãnh đạo thường không làm và rơi vào các bẫy dành cho chính họ Cái bẫy phục vụ cho nhu cầu thân họ Một nhà lãnh đạo giỏi luôn đặt nhu cầu người khác lên trước nhu cầu thân - Nghĩ lãnh đạo là điều vĩnh viễn Những lãnh đạo giỏi biết thời đại và hoàn cảnh có thể thay đổi và họ có ít hội để lãnh đạo hiệu Khi hội mở ra, họ làm tất điều khả quyền lực mình để đạt tầm nhìn Nhưng hội đã đóng dần lại, họ biết cách lên kế hoạch cho rút lui trọn vẹn - Không biết đào tạo Một nhà lãnh đạo không phải biết làm giàu vốn kiến thức cho thân mà còn phải biết trở thành người thầy tốt Rất nhiều nhà lãnh đạo nhận thức khoảng cách họ và người theo là quá lớn, vì họ đã không chú trọng đến việc đào tạo hệ kế cận gì mà họ đã học - Không có óc hài hước Cựu Tổng thống Mỹ Kennedy có thể là ví dụ tuyệt vời cho hệ lãnh đạo mới, người biết lãnh đạo ví dụ là mệnh lệnh Cho dù ông có phạm sai lầm gì với tư cách là người bình thường hay là nhà lãnh đạo, thì không có thể phủ nhận tầm ảnh hưởng thông qua óc hài hước ông Những buổi họp báo Nhà Trắng Kennedy là hình mẫu, tiêu chuẩn cho các hệ lãnh đạo Hiện có quá nhiều nhà lãnh đạo tỏ nghiêm khắc mức thường lệ vì họ nghĩ đó là phần lãnh đạo Không phải vậy, lãnh đạo là biết nhận trách nhiệm không phải trở thành tảng đá Nếu bạn không biết cách cười vào tình thì bạn thất bại - Nhìn việc với hai màu trắng đen Thế giới tồn với vô vàn màu sắc và nhà lãnh đạo nào học cách nhìn giới theo màu sắc tuyệt vời nó, biết cách giải vấn đề mà không gây đối đầu hay hiềm khích, là người cuối cùng chiến thắng tình khó khăn * Lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm và hiệu quaû Các hoạt động lãnh đạo là:  Chỉ đạo: Cung cấp các dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ nhân viên mức độ cao nhaát  Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các định, vạch hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hieän  Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi mặt cho các cố gắng nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ việc lựa chọn định, tạo cho nhân viên hội để thoả mãn cao công việc  Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc  Làm gương thay đổi  Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền định và giải vấn đề cho nhân viên, trên các nội dung sau: - Tầm nhìn: Bất kỳ nhà lãnh đạo giỏi nào có cảm giác tốt mục tiêu và có khả đưa mục tiêu đó - Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết người với nhà lãnh đạo, là cái mà nhà lãnh đạo hiệu thì luôn cùng với tầm nhìn - Sự tin cậy: Mọi người không theo nhà lãnh đạo trừ cho họ cho thấy quán và kieân ñònh - Sự bình dị: Những nhà lãnh đạo thành công là người xem thân là người hỗ trợ cho nhân viên mình không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình - Bình tĩnh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung vấn đề thể giới sập đến nơi có vấn đề rắc rối nào đó xảy Họ đưa câu kiểu "Chúng ta có thể giải việc này" - Rõ ràng: Những lãnh đạo thực biết cách làm sáng tỏ vấn đề Họ không làm cho nó trở nên phức taïp - Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công biết họ là và không cố gắng "uốn" mình để trở thành người không phải là họ Lãnh đạo là chức quản lý, thường gọi là chức lãnh đạo, còn chức khác quản lý lại không phải là lãnh đạo Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo người, xử lý quan hệ người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp Đây là vấn đề cốt lõi hoạt động quản lý Còn quản lý, ngoài quản lý người, đối tượng quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất Quản lý không xử lý quan hệ người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, vật chất và người, người và tài chính Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng nhiều so với lãnh đạo Quản lý và lãnh đạo khác biệt có liên quan mật thiết với Lãnh đạo và quản lý thuộc hai tầng hoạt động khác song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời Hoạt động lãnh đạo tập trung vào việc đưa sách, xác định mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch chính sách tương ứng và phương hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vị tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng cường hoạt động tổ chức để đảm bảo thực tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác định Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp - - - Coâng nhaän thaønh tích : Đưa hình thức nhân viên tháng, nhân viên nào làm việc tốt và bình chọn nhiều Khi họ là nhân viên tháng, tức là họ là người ưu tú tổ chức, và nên tổ chức họp cuối tháng để nêu gương họ, ca ngợi họ để làm gương mẫu mực cho các nhân viên khác, khích lệ tinh thần thi đua làm tốt họ Phần thưởng phải cân nhắc cho xứng đáng Thể quan tâm tới gia đình nhân viên lúc sinh em bé, lập gia đình; Tặng quà nhỏ hợp sở thích cho nhân viên có dịp công tác Động viên cách trò chuyện với nhân viên, Chia sẻ câu chuyện có giá trị để kể cho nghe câu chuyện có thật trường hợp nhân viên điển hình đã có hành động khiến cho khách hàng phải ngạc nhiên, thán phục Việc chia sẻ câu chuyện trên đạt hai mục đích Trước hết là khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ phục vụ khách hàng Thứ hai, và quan trọng hơn, là tạo hội cho các nhân viên trở thành người tiếng nội Các nhân viên muốn công nhận trước các đồng nghiệp mình và việc công nhận họ trước tập thể là công cụ động viên có hiệu Hỏi và lắng nghe phản hồi nhân viên Khen ngợi nhân viên cách hiệu đúng lúc Việc phê bình thực cách riêng tư Tạo nên đội nhóm làm việc , vị trí phù hợp với khả nhân viên để họ có thể cống hiến mình công việc, tạo thêm lòng tự hào nhóm, lòng tự tôn cá nhân để có động lực làm việc nhân viên - Để nhân viên tham gia vào quá trình định, họ có vao trò ngày càng nhiều quá trình đó, thông báo cho nhân viên có thay đổi liên quan trực tiếp đến họ thay đổi chính sách, thủ tục hay thay đổi thông tin sản phẩm quá trình làm việc luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ ; luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên mình Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng cho cách làm việc, môi trường làm việc để chính thân họ vừa lòng với suy nghĩ mình, khiến tinh thần làm việc phấn chấn và hứng khởi **** Những nhà quản lý thành công luôn biết cách khuyến khích nhân viên mình Mặc dù người có động riêng thúc đẩy họ phần lớn cho hai thứ quan trọng mà họ tìm kiếm chính là tôn trọng lẫn và hoà nhập với người Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng thân, công việc và công ty họ tỏ hợp tác Dưới đây liệt kê cách tốt mà người quản lý có thể làm để thúc đẩy hợp tác nhân viên Nó không hữu ích với bạn mà còn với người làm việc cho bạn Để nhân viên tham gia vào quá trình định: Cho nhân viên bạn tham gia quá trình quyeát ñònh Neáu khoâng phaûi laø quyeát ñònh laøm gì thì cuõng laø quyeát ñònh laøm nhö theá naøo, laøm sao, hay làm Hãy họ có vao trò ngày càng nhiều quá trình đó Luôn thông tin cho nhân viên mình: Hãy thông báo cho nhân viên có thay đổi liên quan trực tiếp đến họ thay đổi chính sách, thủ tục hay thay đổi thông tin sản phẩm quá trình làm việc Nhận biết trạng thái tinh thần nhân viên : Hãy nhậy cảm với thay đổi nhân viên để biết nguyên nhân và thời điểm trạng thái đó Duy trì mối liên hệ với nhân viên : Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên : Người quản lý tốt luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên mình Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên bạn và để ý đến gì nhân viên bàn luận với Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên mình với bạn làm việc cùng Tiếp nhận đề suất: Hãy luôn hoan nghênh đề suất và sáng kiến đóng góp nhân viên Sẵn sàng tiếp nhận và đưa thay đổi cần thiết đề suất đó có giá trị Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây dựng khoâng phaûi doàn nhaân vieân vaøo ngoõ cuït Công nhận nhân viên: Hãy đưa lời ngợi khen họ xứng đáng hoàn thành tốt công việc Nêu lên trách nhiệm với công việc : Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì họ và bạn đánh giá công vieäc cuûa hoï nhö theá naøo Duy trì tiêu chuẩn nhân viên : Nếu bạn cho nhân viên thấy họ tạo tiêu chuẩn cao nào thì họ trở nên tự tin và cố gắng thể thân mức đó Khái niệm định Những sai lầm mà các nhà QT DNVN thường gặp phải việc định Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm) Ra định là đưa các giải pháp và chọn giải pháp để giải vấn đề Ra định là hành vi sáng tạo nhà quản trị nhằm định chương trình và tính chất hoạt động tổ chức để giải vấn đề đã chín muồi, trên sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin tượng hệ thống đó Những sai lầm mà các nhà QT DNVN thường gặp phải việc định: - Ra định vội vàng : Mỗi ngày lại có thêm người muốn thành lập công ty cho riêng mình họ muốn trở thành ông chủ và nắm quyền kiểm soát hoạt động công ty Nhưng công việc kinh doanh này không phải lúc nào là lựa chọn đúng đắn Tốt họ nên giành thời gian mời luật sư tư vấn xin cấp giấy phép đăng ký kinh doanh và bảo vệ quyền lợi cho bạn thay vì tốn thời gian để tự bắt đầu với công việc kinh doanh Đối với công ty nhà nước là vừa thấy khó khăn là đã không chấp nhận làm VD: Việc EVN từ chối các dự án là không hợp lý và vội vàng Về nguyên tắc EVN là đơn vị mạnh lĩnh vực này Đáng với khó khăn vậy, thì EVN phải “mách” cho nhà nước cách xử lý tình hình này nào: tăng giá điện, huy động nguồn vốn từ các nơi khác, không phải cách là thấy khó là nhả EVN đã khó thì phải thấy các tổng công ty khác còn khó - Ném lao phải theo lao: Đây là sai lầm to lớn nhà QT Dù biết định mình không đúng, họ theo nó để hành động, cốt yếu để chứng tỏ quyền lực mình VD: Rõ ràng công ty bông Bạch tuyết đã thấy định sai lầm Những người lãnh đạo đã đưa Bông Bạch Tuyết xuống thời gian qua cố níu giữ máy điều hành cho dù đã thấy rõ là công ty hoạt động không hiệu - Ra định dựa vào kinh nghiệm cũ hay cảm tính Chúng ta có xu hướng sử dụng tình mà chúng ta đã trải qua để đánh giá tình cụ thể Cách thức đó khiến người luôn bị động đối phó với mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày xã hội đại Mọi định đưa phải dựa trên tiêu chí rõ ràng Có lẽ đây là cái yếu người Việt, đa phần chúng ta đưa các định dựa trên cảm tính mình Muốn có định hiệu nhà QT cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn, tiêu chí càng rõ rang bao nhiêu nhà QT càng có hội định chuẩn xác bây nhiêu Các tiêu chí lựa chọn nhà QT đưa phải vào mục đích vấn đề và kết mà nhà QT muốn hướng tới Trong các tiêu chí đưa nhà QT cần phải chọn tiêu chí mang tính chất cốt lõi đưa định VD: Không tổ chức đấu thầu, Sở GTCC lại định định thầu việc sửa chữa công trình Cầu Văn Thánh Việc định này dựa trên quan điểm cảm tính: Đơn vị định là Công ty xây dựng lớn, có xe máy đầy đủ! Đây là định "liều" Sở GTCC khiến cho nhiều người cảm thấy khó hiểu Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua so sánh nhiều tiêu chí không thể dựa vào hai tiêu chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn Điều quan trọng là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và tâm thực tới cùng công trình đó, bất chấp trở ngại (kể khách quan) hay không? - Nắm thông tin sai lệch thiếu thông tin định Chúng ta thường hành động và bị chi phối tượng bề mà quên cái gốc mà chúng ta cần giải là gì để đầu tư các nguồn lực vào điểm không cần thiết Thu thập thông tin, phân tích thông tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% quá trình định VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ Tập đoàn Formosa ( Đài Loan) đây đã Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi công xây dựng Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng Đài Loan chuyên lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo, chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn Bhd thành viên Tập đoàn Lion Diversiffied Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn Cả tập đoàn trên không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên giới, lại đầu tư liên hợp thép lớn Việt Nam tính đến thời điểm Vậy việc đồng ý cho tập đoàn này đầu tư vào ngành công nghiệp thép VN có đúng hay ko? - Đánh giá và tổng kết kế hoạch: Đây là bước quan trọng nhiều người lại không nhận thức đúng làm nó cách qua loa Sau lần định, nhà QT cần lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết mà nhà QT mong muốn để đánh giá kết mà nhà QT đã đạt Hãy thẳng thắn rút kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực tốt Hai câu hỏi quá trình định hiệu nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt và cái gì cần tốt hơn? Những sai lầm/lỗi thường gặp phải công tách hoạch định các DNVN Nêu vd thực tiễn để minh họa - Không xác định gì công ty không làm: Do bị ảnh hưởng ý kiến nhân viên điều hành bạn và kể ý kiến khách hàng họ kêu gọi bạn bắt chước kinh nghiệm thành công đó Cần phải nhớ rằng, số kinh nghiệm thành công đó lại có thể phá hỏng chiến lược cuûa doanh nghieäp baïn - Trong hoạch định, doanh nhân tâm đắc với ý tưởng kinh doanh mình hoạch định và có khuynh hướng tìm người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này Không doanh nhân thích trì người đưa ý kiến phản đối ý tưởng mình - Thiếu liên minh chiến lược cấp : Để biến chiến lược tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân Mỗi cá nhân phải ý thức rõ việc cần làm để thực thành công nhiệm vụ chiến lược mình - Phân bổ nguồn lực bất hợp lý : Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến lĩnh vực hoạt động có vai trò định việc tạo ưu cạnh tranh Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải phân bổ cách hợp lý để có thể tạo khác biệt thực việc chú trọng vào lĩnh vực cần cải tiến Quá nhiều người tham gia xây dựng chiến lược chưa hẵn đã tốt Và chiến lược đã tuyên bố, không có quyền bàn tán vào việc nó đúng hay sai Nếu đó không đồng ý với chiến lược này, đơn giản là hãy tìm công ty khác thích hợp - Duy trì các biện pháp kém hiệu lực : Ngoài biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp các phận chức để thực thành công chiến lược đã đề Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến - Dự báo quá lạc quan tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu việc ảnh hưởng gián đoạn các hoạt động tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới – năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn Khi đó coâng ty seõ sắc riêng mình và cùng với nó là khả đem lại lợi nhuận “Trở thành công ty ty lớn và thua lỗ để làm gì? Công ty tăng trưởng là tốt, song tăng trưởng tốt nó cùng với khả sinh lợi nhuận cao mức trung bình lĩnh vực», - Giữ kín thông tin chiến lược : Để chiến lược hiệu quả, không nên giữ nó bí mật Người lãnh đạo phải thường xuyên nhắc đến chiến lược công ty câu chuyện với các nhân viên mình, với các nhà cung ứng và các khách hàng Ví dụ: Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã chinh phục thị trường Việt Nam và giới Đã có năm mà nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này tự hào.Thành công vang dội Trung Nguyên đã cộng đồng xã hội thừa nhận tưởng thưởng các quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa đặc điểm bật đó để cải tiến hình thức này lên bước cho phù hợp với thực tế thì lại rẽ sang đường hoàn toàn khác Bảng hiệu Trung Nguyên gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” có, hệ thống đối chứng dần và biến đại lý sau này Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính đại lý mình cạnh tranh lẫn Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho vận hành hệ thống vốn đã chậm càng lúng túng và kết là trên thị trường tồn nhiều hình thức nhận diện khác làm cho khách hàng không nhận biết đâu là Trung Nguyeân thaät, ñaâu laø giaû Bên cạnh đó, thành công Trung Nguyên còn kể tới đội ngũ nhân trẻ và tâm huyết thì điều này đã không còn đúng Trung Nguyên đã đỉnh cao thành công Sự thay đổi nhân liên tục đã làm cho Trung Nguyên dần tính ổn định và niềm tin chính người làm việc công ty Trung Nguyên đã đánh dần ưu ngày nào đã giúp mình thành công, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì mình Trung Nguyên ngày chiếm thị phần lớn hình ảnh Trung Nguyên tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chæ laø moät nhaø saûn xuaát vaø phaân phoái caø pheâ thuaàn tuùy nhö bieát bao coâng ty saûn xuaát caø pheâ khaùc taïi Vieät Nam? Làm nào để hoạch định chiến lược thành công Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng việc hoạch định chiến lược, số ít số họ là thành công biến chiến lược này thành kết hoạt động doanh nghiệp Một lý là: nhiều công ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề các chiến lược là thực chúng Thực tế cho thấy, các chiến lược thường hoạch định chu lại triển khai thực cách hời hợt Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém: Thiếu liên minh chiến lược cấp Để biến chiến lược tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân Mỗi cá nhân phải ý thức rõ việc cần làm để thực thành công nhiệm vụ chiến lược mình Phân bổ nguồn lực bất hợp lý Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến lĩnh vực hoạt động có vai trò định việc tạo ưu cạnh tranh Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải phân bổ cách hợp lý để có thể tạo khác biệt thực việc chú trọng vào lĩnh vực cần cải tiến Duy trì các biện pháp kém hiệu lực Ngoài biện pháp đo lường thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây dựng các biện pháp thích hợp các phận chức để thực thành công chiến lược đã đề Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân viên làm việc nhằm đạt các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến Để tránh khỏi sai lầm trên, lãnh đạo tổ chức phải hiểu xây dựng và thông báo chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực công việc Nói cách khác, họ cần xác định rõ các quá trình chính việc tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng, nhận biết khía cạnh nào các quá trình góp phần đáng kể vào việc đạt mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực thay đổi và cải tiến các quá trình Có thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu đòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính đó là quá trình, biện pháp và tinh thần trách nhiệm Khi xây dựng chiến lược tài chính, các doanh nghiệp thường mắc các lỗi sau: dự báo quá lạc quan tăng trưởng doanh thu và các tỉ lệ lợi nhuận, dự báo thiếu vốn đầu tư vào tài sản cố định để đạt mức tăng trưởng mong đợi, dự báo thiếu việc ảnh hưởng gián đoạn các hoạt động tiến hành các kế hoạch mở rộng, dự báo tương lai không quán với quá khứ, thời gian dự báo quá ngắn (dưới – năm), dự báo không đủ lượng vốn ngắn hạn cho các đầu tư dài hạn Để chuẩn bị huy động vốn, doanh nghiệp cần xác định rõ vốn cần huy động cho đơn vị/bộ phận nào và mục đích sử dụng là cho vốn lưu động hay đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh Việc tiếp cận các nguồn vốn cần bắt đầu ít - tháng trước thời điểm doanh nghiệp cần vốn Doanh nghiệp cần đảm bảo huy động lượng vốn đủ để thực kế hoạch mở rộng và dự phòng cho chậm trễ hay các vấn đề phát sinh khác trên thực tế Khi tiếp nhận đề nghị đầu tư, các nhà đầu tư nước ngoài thường coi trọng yếu tố sau: kế hoạch kinh doanh hoạch định kỹ lưỡng và viết cẩn thận tiếng Anh, dự thảo tài chính chi tiết và đáng tin cậy, kế hoạch tài chính và mục đích sử dụng vốn rõ ràng, đội ngũ quản lý có kinh nghiệm, mô hình kinh doanh đã chứng minh Ngoài ra, vốn vay, nhà đầu tư còn đòi hỏi doanh nghiệp phải chứng minh hết khả trả vốn gốc lẫn lãi Còn vốn cổ phần, nhà đầu tư quan tâm đến các hội tăng trưởng mạnh, nguồn lực cần thiết để tạo tăng trưởng, chiến lược cho nhà đầu tư rút vốn, khung thời gian và giá trị doanh nghiệp dự kiến Để giúp bạn phác thảo kế hoạch xác đáng, đây là danh sách lỗi thường gặp lập kế hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh: Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh Đừng chờ đến bạn có đủ thời gian, đợi đến bạn tìm đúng người và đừng đợi đến lúc phải có nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch Hãy viết từ bây Nên biết bạn cần kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là viết kế hoạch ban đầu Viết thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình kinh doanh bạn Đương nhiên, bạn sớm nhận kế hoạch bạn có thể không thực được, điều quan trọng là bạn có kế hoạch Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh doanh mình Không nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận Có khác biệt lớn chúng Đợi khách hàng trả tiền có thể làm lụn bại tình trạng tài chính bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận Bán hàng tồn kho có thể thu nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận Sử dụng phần lớn tiền để mua hàng không làm ảnh hưởng đến lợi nhuận, nhiên dòng tiền quan trọng lợi nhuận nhiều vì lợi nhuận là khái niệm kế toán còn tiền mặt là tiền ngân hàng - bạn không thể toán hoá đơn lợi nhuận Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên Một kế hoạch nêu bật ưu tiên là kế hoạch kinh doanh có tập trung và sức mạnh Người ta có thể hiểu điểm chính Một kế hoạch mà liệt kê khoảng 20 ưu tiên, thực chẳng có ưu tiên nào Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh Điều khiến cho ý tưởng kinh doanh trở nên có giá trị không phải là thân nó mà là doanh nghiệp dựng nên dựa trên ý tưởng đó Mỗi sáng nhân viên có mặt, trả lời điện thoại, sản xuất sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng, cung cấp các dịch vụ, khách hàng toán tiền hàng, đó là điều khiến ý tưởng trở thành thực Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy bạn gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì ý tưởng thôi không thể tạo nên doanh nghiệp vĩ đại Không nhầm lẫn kế hoạch với việc lên kế hoạch Để thành công bạn cần hai Quá trình hoạch định không kết thúc kế hoạch thực Giá trị kế hoạch là phần thực kế hoạch và kế hoạch thực bạn đạt mục tiêu chính kế hoạch Bạn cần phải hiểu kế hoạch kinh doanh bạn dường không kết thúc, bạn sẽ, và nên, luôn chỉnh sửa kế hoạch, vì thực tế luôn đẩy chúng ta phía trước Nếu không có kế hoạch tạo dấu ấn, bạn không phân biệt kế hoạch và thực tiễn Hãy thực kế hoạch, đừng nên viết nó Đừng bỏ qua kế hoạch chi tiết 12 tháng đầu tiên Chi tiết đây có nghĩa là tình hình tài chính, kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và thời hạn Báo cáo dòng tiền là quan trọng nhất, bạn cần nhiều kế hoạch chi tiết khác giao nhiệm vụ cho người, bố trí thời gian hoạt động, xác định điều gì xảy và phải thực điều đó Những kế hoạch chi tiết này thực có ý nghĩa Một kế hoạch kinh doanh trở nên vô nghĩa thiếu chúng Đừng phí công lập kế hoạch chi tiết cho năm sau Đây là việc lên kế hoạch, không phải công việc kế toán, bạn dự đoán tương lai hệ thống đầy điều bất ổn Trước hết việc lập thông tin chi tiết hàng tháng là quan trọng, nhiên thật uổng công làm điều này Làm bạn có thể dự báo dòng tiền lưu chuyển hàng cho năm tới mà doanh thu dự báo có thể thay đổi? Chắc chắn là, bạn có thể lập kế hoạch năm, 10 năm, chí 20 năm trên văn giấy tờ, nhiên bạn không thể lập kế hoạch chi tiết hàng tháng cho các năm sau năm đầu tiên Không cần tới nó và không tin vào nó Không hô hào lạc quan ngớ ngẩn kiểu “dự án gậy chơi khúc quân cầu” tăng trưởng doanh thu tương lai gần Đúng là điều này có thể xảy lần với hệ, không tin nó kế hoạch kinh doanh vì tất người nói Không nhà đầu tư nào nói với bạn là người ta tin mặc dù doanh thu doanh nghiệp bạn có thể tụt giảm xuống mức với tiền đầu tư họ doanh thu tăng vọt Nếu bạn thực đã lập kế hoạch kinh doanh lần hệ mà doanh thu tăng vọt thì bạn nên lập nhiều kế hoạch chi tiết từ lên cho kế hoạch đó dự báo nhà đầu tư mệt mỏi tin vào nó Đừng viết quá nhiều Hãy viết kế hoạch kinh doanh ngắn gọn và tập trung vào ưu tiên chính Đây là kế hoạch kinh doanh không phải luận văn tiến sĩ Tập trung vào điểm chính, hãy sử dụng gạch đầu dòng để làm cho điểm chính nêu bật và dễ hiểu 10 Đừng tốn công định dạng các chi tiết Không kế hoạch kinh doanh nào lại thất bại vì đầu mục trang không mã hoá màu Không nên tô vẽ kế hoạch quá nhiều phông chữ, màu sắc hay kiểu trình bày phức tạp Không làm ẩn thông tin quan trọng Hãy để nó thật đơn giản và đừng phí công vào việc nhỏ Tim Berry là Cố vấn “Kế hoạch Kinh doanh” trang web Entrepreneur.com và là Chủ tịch tập đoàn Palo Alto Software Inc., sản xuất các phần mềm kế hoạch kinh doanh hàng đầu Business Plan Pro, và các ứng dụng lập kế hoạch phổ biến khác kinh doanh Khó khăn công tác lập kế hoạch thường nảy sinh các điều kiện: o Khi độ phức tạp vấn đề cần định vượt quá khả bao quát người định; o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả đáp ứng doanh nghiệp; o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều bất ổn; và, o Khi các động thái đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa loại định: định dựa trên tính toán, định dựa trên phán đoán, định thoả hiệp, định gây áp lực TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non số tỉnh đồng sông Cửu Long là thực trạng nguồn cung không đủ cầu Nhu cầu các nhà máy ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu không đủ nên xảy việc các nhà máy tranh thu mua mía non là hệ tất yếu Các nhà máy mọc lên quá nhiều đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta thiếu chiến lược hoạch định vùng nguyên liệu cho tương lai lâu dài Sự lúng túng các cấp ngành để "nước đến chân nhảy" đã không giải vấn đề xúc Các cấp bộ, ngành đã không giải vấn đề này chủ động và rốt ráo Những giải pháp đặt là giải pháp tình Thiếu chiến lược, tư nhạy bén với biến chuyển thị trường thì không làm tốt Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn không phải khác Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không bảo đảm Hơn Bộ không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên vùng nguyên liệu nhỏ bé phải đối mặt với khó khăn nào Thực tế Bộ đã không tính kỹ và xảy tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng cách yếu ớt Vì mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không thu mua mía chữ đường quy định này không các nhà máy tuân thủ Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường còn là vấn đề nóng bỏng nào mà Bộ chưa giải khúc mắc tình trạng bất cân cung-cầu Phân tích mối quan hệ hoạch định và kiểm soát Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào Hoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu việc xảy và lập kế hoạch hành động để đạt điều bạn mong đợi Kiểm soát là so sánh kết công việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt kế hoạch đã đề Hoạch định và kiểm soát là hai chức chủ yếu công tác quản lý Chúng ta phải định xem mình muốn cái gì, phải lập kế hoạch nào để đạt điều mình muốn, và kế đó là phải giám sát công việc để kế hoạch thực mong đợi Nhà quản lý phải lập các kế hoạch ngày, phải chịu trách nhiệm theo dõi và kiểm soát các hoạt động nhóm mình Như định nghĩa vừa nêu trên, kiểm soát là kiểm tra kết công việc và đưa các hành động khắc phục phù hợp Có nhiều phương pháp để đạt cùng mục tiêu cuối cùng Phương pháp phù hợp với nhóm này có thể không phù hợp với nhóm khác; thế, các nguyên tắc hoạch định và kiểm soát áp dụng rộng rãi cho trường hợp Nếu hoạch định và kiểm soát tốt thì doanh nghiệp có thể hưởng lợi sau: - Phối hợp hoạt động và đề cao tinh thần làm việc nhóm doanh nghiệp - Trao đổi thông tin tốt doanh nghiệp - Thống mục tiêu và cùng phấn đấu - Kiểm soát thực kế hoạch hiệu - Động viên nguồn lực doanh nghiệp Hoạch định là quan trọng để thực kiểm soát Kiểm soát giúp chúng ta điều chỉnh hoạch định: Nếu hoạch định không thực kiểm soát thì quá trình hoạt động có thể bị chệch hướng, không đúng thời hạn và dẫn tới không đạt mục tiêu ban đầu Nếu kiểm soát mà ko hoạch định cụ thể thì quá trình hoạt động nhập nhằng vì mục tiêu ko rõ ràng, thiếu mục tiêu mục tiêu mơ hồ và kết là doanh nghiệp ko đạt mục tiêu mong muốn Hoạch định và kiểm soát phải liền Một kế hoạch chuẩn bị kĩ lưỡng và kiểm soát để cập nhật, chỉnh sửa thường xuyên giúp doanh nghiệp có bước cụ thể và đánh giá chất lượng các công việc mình làm trên đường thực dự án mình Doanh nghiệp VN thường nhấn mạnh vào công tác kiểm soát là hoạch định: Thông thường giai đoạn đầu qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh nghiệp Việt nam ý thức tầm quan trọng việc xây dựng cho mình kế hoạch kinh doanh bài Do qui mô nhỏ hoạt động dường nằm kiểm soát chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý Họ trì cách làm việc theo cách giải kiện và ăn ý gắn kết các thành viên nhóm gia đình Theo thời gian tình hình dần thay đổi chí số doanh nghiệp tình hình thay đổi cách nhanh chóng Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh “phình” nhanh chóng cùng phát triển “nóng” xã hội Việt Nam Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ … thị trường nguồn nhân lực Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song đẩy họ vào tình cân Nhà quản lý dần kiểm soát với tình hình Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp thiếu hụt tạo áp lực công việc Giải các kiện không có khả gắn kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty… Thực tế này đẩy nhà quản lý - người xa lạ với việc lập kế hoạch, người cho việc lập kế hoạch là công việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho đường nước bước mình cách khôn ngoan Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm soát nhiều Một phần vì ko tin tưởng nhân viên quyền, phần vì sợ công việc ko hoàn thành đúng thời hạn Ngoài ra, DNVN chú trọng tới các báo cáo, thống kê, văn bản, để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát DNVN còn coi trọng việc kiểm soát thông qua các thủ tục hành chính làm việc phê duyệt, kiểm tra đối chiếu, kiểm tra định kỳ 10 Hãy đánh giá công tác phân quyền các DNVN (5 ý) Nêu vd thực tiển để minh họa - Công tác phân quyền ít xảy doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành nằm tay người Mọi việc lớn nhỏ phải báo cáo và người này định khiến họ luôn bị công việc thường nhật đeo bám và không còn thời gian cho việc dài khác - Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh - Vừa trao quyền lại không trao Có lãnh đạo trao quyền rồi, không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ cấp trao quyền Còn có lãnh đạo trao quyền cho cấp không tương xứng với trách nhiệm họ, khiến cấp phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn quyền hạn Phân quyền có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc cấp mặc dù đã giao việc cho họ; không tin tưởng mặc dù đã phân quyền - Phân quyền không đúng người , không đúng việc Thường phân quyền theo cảm tính tình cảm - Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm Trong quá trình thực hiện, có số lãnh đạo không hiểu đạo lý “lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau trao quyền thì người việc ăn no ngủ kỹ Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết lãnh đạo trao quyền phải triệt để Nhưng sau trao quyền việc cấp làm, mình phải đảm nhận trách nhiệm Ví dụ: Ở công ty TMA solutions, công ty gia công phần mềm lớn Việt nam với gần khoảng 800 nhân viên, có công tác phân quyền cồng kềnh và không hiệu Công tác phân quyền dựa theo dự án Các dự án độc lập nhau, và dự án nhóm người thực Mỗi dự án thường kéo dài khoảng năm và người quản lý thường đảm nhận tới dự án tùy quy mô dự án Tuy nhiên, vài ba tháng thì người quản lý lại thay đổi dự án, làm cho nhân viên quyền ko biết báo cáo cho Một số người quản lý giao số dự án lớn ko quản lý tốt, vì cấp trên là sếp cũ họ nên kéo lính theo để tạo bè phái Đặc biệt công việc, sau người quản lý giao việc cho nhân viên thì ko kiểm tra xem họ làm có hiệu hay chưa, họ quan tâm đến báo cáo mà nhân viên gửi để tổng hợp và gửi lên cho cấp trên Cũng có trường hợp xảy vấn đề liên quan tới nhiều dự án, người quản lý dự án thường đùn đẩy cho và ko đứng giải vấn đề 11 Hãy nêu phẩm chất quan trọng Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc công ty quy mô lớn Lãnh đạo các tập đoàn VN đã có lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn phẩm chất quan trọng Giám đốc DN vừa, nhỏ Thông minh: có thể vận dụng kiến thức, kinh nghiệm để quản lý và trình bày các định rõ ràng Óc thẩm định: nhận vấn đề mang tính tổng thể đề cung cấp giải pháp trọng tâm; khả hiểu biết kiện bên ngoài ; coù taàm nhìn xa vaø phaûi coù khaû naêng chia seû taàm nhìn Khả tiếp xúc: liên kết doanh nghiệp với các tổ chức cá nhân có khả sinh lợi cho doanh nghiệp ; giới thiệu mặt Công ty đến cộng đồng; khả mang lại lòng tin, uy tín đối tác cho các doanh nghiệp; có thể xoa dịu xung đột các thành viên các phòng ban Chất xúc tác: biết đặt câu hỏi cho vấn đề tồn tại, giới thiệu ý tưởng mới, kích thích cải tiến doanh nghiệp Khả điều hành: tìm thấy hướng điều hành tích cực, có thể tìm kiếm vị trí quản lý khác; đưa kỹ đặc biệt để chuyên môn hóa việc quản lý các phòng ban; có tiếng nói độc lập dù là vi trí cổ đông nhỏ; Hiểu người; Dám thừa nhận cái sai; Có khả phát nhân tài ; Tinh thần ham học hỏi phẩm chất quan trọng Giám đốc DN quy mô lớn: NGOÀI NHỮNG PHẢM CHẤT CỦA GĐ CTY NHỎ, GĐ CTY CÒN CẦN FẢI CÓ: Nhìn vào tương lai Những nhà lãnh đạo cừ có khả nhìn trước tương lai và chuẩn bị tốt cho gì chưa xảy đến Trực giác và CEO - điều cần thiết định coi là phẩm chất nhà lãnh đạo tốt Những nhà lãnh đạo biết “nhìn xa trông rộng” phải tin tưởng vào mình và tiến hành bước tự tin Sáng tạo Sự sáng tạo CEO xác định tương lai công ty Điều này có thể thấy rõ Steve Jobs, CEO tập đoàn Apple Jobs, người coi trọng khác biệt so với trật tự có từ trước, nhấn mạnh vào sáng tạo và thiết kế, cuối cùng đã làm cho Apple đứng đầu trên thị trường máy tính toàn cầu Có chiến lược Những nhà lãnh đạo có lực là người chiến lược, có thể đánh giá và thu hút người tài Nói cho cùng thì kinh doanh là chiến, và chiến thì chiến thuật là điều sống còn Một CEO không thể tự mình làm việc, vì chiến lược chủ yếu là có thể tuyển dụng đúng người để làm đúng việc Khuyến khích nhân viên Tính nhân đạo (xuất phát từ quan tâm CEO) ngợi khen và khiêm tốn là đặc tính có thể thúc đẩy công ty và nhân viên công ty Một CEO giỏi cần giơ cao “ngọn đuốc nhân văn” Nhà lãnh đạo biết gần gũi và động viên nhân viên thu hút quan tâm nhân viên Không ngừng học tập Bản nghiên cứu Viện Nghiên cứu Kinh tế LG niềm đam mê học tập là phẩm chất đáng quý khác CEO kính trọng Một nhà quản lý hàng đầu mà ngừng học tập thì làm đình trệ phát triển công ty Có thể thấy điều này từ Sam Walton (Walmart) và Bill Gates (Microsoft) Dám nhìn thẳng vào vấn đề và có tài xoay sở Lúc nào CEO phải xác định phải chịu trách nhiệm cho cái gì và làm gì là đúng.Cũng nhiều khi, các CEO phải dũng cảm đưa các hành động cách đoán để tránh hậu tiềm tàng cho tổ chức Một CEO vĩ đại không sợ nhìn vào thất bại và không ngại trả lời các câu hỏi khó khăn mà ông ta hay bà ta hy vọng nó không thành thật.Các CEO phải chuẩn bị cho chính mình và cho tổ chức các tình có thể xảy để sẵn sàng và hành động tức thì để tối thiểu mát Những CEO vĩ đại dường có sức lực không giới hạn Họ đến nơi làm việc với nhiệt tình cao nhất.Họ không đổ lỗi mà tìm kiếm các giải pháp cho các khó khăn để vấn đề đó không tái diễn Lãnh đạo các tập đoàn VN đã có lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn Hiện các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam thường áp dụng theo kiểu truyền thống, đó là lấy mô hình quản lý gia đình áp dụng vào quản lý các công ty tư nhân Điều này đã làm hạn chế nhiều tính động hiệu công tác quản trị Còn các doanh nghiệp nhà nước, việc quản trị bị tác động tượng “bè phái” với việc “đa số át thiểu số” Đây là nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc nhiều doanh nghiệp nhà nước Việt Nam chưa phát huy vai trò “chủ đạo” mình Chính vì vậy, hạn chế lớn quản trị công ty Việt Nam chính là yếu tố người Một đặc điểm thường gặp các lãnh đạo Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu sáng quản lý và chưa khách quan tuyển dụng guồng máy nhân sự, lợi dụng chức vụ mình để làm lợi cho thân Ví Dụ: Phạm Như Hoá, nguyên Tổng giám đốc, Chủ tịch HĐQT công ty CP Mía đường La Ngà bố trí là thành viên Ban dự án công trình và xử lý chứng khoán, nhằm xem xét chọn thời điểm bán các mã chứng khoán có lợi, giảm thiệt hại chênh lệch giá trị, thu hồi vốn cho công ty Tuy nhiên, đã quá thời gian 31/12/2008, việc xử lý số chứng khoán này dậm chân chỗ, dẫn đến việc thua lỗ ngày càng nặng nề , 13,4 tỷ đồng biến động suy giảm thị trường Thế nhưng, trái với “sốt ruột” lãnh đạo công ty CP Mía đường La Ngà và nhiều cổ đông, ông đề nghị “…không bán cổ phiếu thời điểm này, tiếp tục trì khoản đầu tư chứng khoán qua năm 2009…” Thậm chí ông Hoá còn khuyến cáo lãnh đạo công ty: “Nếu có nguồn vốn thì nên xem xét lựa chọn số cổ phiếu tốt để mua thêm vào thời điểm thích hợp, đón đầu hội tăng trưởng thị trường ” Việc chậm trễ bán chứng khoán dẫn đến ngày 19/1/2009, HĐTQ công ty CP Mía đường La Ngà đã phải nghị “phê bình” Tổng giám đốc vì “không thực đúng nghị HĐQT việc xử lý 10 mã chứng khoán” Đồng thời giao Tổng giám đốc thuê tư vấn pháp luật để tư vấn trình tự thủ tục, giải tồn đến việc đầu tư 10 mã chứng khoán theo nghị Đại hội cổ đông trình HĐQT xem xét định Qua đó, ta có thể thấy ông Hóa đã thiếu phẩm chất giám đốc không có óc thầm định : ông định trì đầu tư chứng khoán, yêu cầu tăng them vốn để đầu tư chứng khoán ko có sở, ko có chiến lược rõ ràng dẫn đến việc thua lỗ nặng Ông ko xoa dịu lo lắng các thành viên ban lãnh đạo các cổ đông cty Mía đường La ngà Khả điều hành kém, tự định theo ý thân để cuối cùng ông bị chính công ty kiện tòa 12 Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo Giám đốc Giám đốc có cần điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo cho phù hợp với yếu tố đó hay ko? - Trong quản lý, gây ảnh hưởng là việc tác động lên chủ thể liên quan để họ thể hành vi phục vụ lợi ích chung tổ chức Trong môi trường kinh doanh có nhiều chủ thể tham gia với mức phụ thuộc lẫn ngày càng cao thì sức ảnh hưởng người quản lý càng đóng vai trò quan trọng việc tập hợp nguồn lực và đảm bảo mục tiêu tổ chức thực - Kỹ chuyên môn nhà quản lý là yếu tố quan trọng Người quản lý không thiết phải là người có chuyên môn giỏi nhất, sức ảnh hưởng cao họ là chuyên gia lĩnh vực phụ trách Nhà quản lý với chuyên môn giỏi là gương cho người xung quanh noi theo - Kiến thức nhà quản lý là tảng tạo tín nhiệm người xung quanh Nhà quản lý nào am hiểu nhiều lĩnh vực thì tự tin nhận định và sáng suốt với định phù hợp thực tế Kiến thức nhà quản lý chia sẻ tạo nên sức hút nhân viên, đồng nghiệp Ảnh hưởng từ thân người quản lý tạo nên thực quyền Nhà quản lý có sức ảnh hưởng từ yếu tố cá nhân tạo cho nhân viên niềm tự hào, tầm nhìn và định hướng phát triển - Nhân cách người quản lý : Nhân cách người lãnh đạo quản lý là kiểu nhân cách đặc thù, là tổ hợp đặc điểm, phẩm chất tâm lý ổn định nhằm đảm bảo cho người lãnh đạo đạt hiệu hoạt động thực vai trò mình - Quy moâ quản lý , quy mô doanh nghiệp: Tùy theo Doanh nghiệp có quy mô lớn hay nhỏ mà người quản lý có cách quản lý linh hoạt và phù hợp Chức vụ người quản lý làm thay đổi cách quản lý họ - Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh : Mỗi lỉnh vực kinh doanh cĩ đặc điểm khác địi hởi nhà quản lý phải biết điều chỉnh cách thức quản lý cho phù hợp - Yếu tố người : Con người luôn phức tạp, nhà quản lý phải biết cân lợi ích doanh nghiệp và lợi ích nhân viên mình - Môi trường kinh doanh: bao gồm nhiều yếu tố , và địi hỏi nhà quản lý phải điều chỉnh cách quản lý cho phù hợp - Kinh nghiệm: là giúp đỡ nhà quản lý nhiều công việc họ, là trở ngại lớn cho họ định vấn đề mẻ nào đó Giám đốc cần phải điều chỉnh cách quản lý lãnh đạo để phù hợp với các yếu tố đó : - Tích lũy kỹ quản lý - Phải thích nghi với thái độ mới, giá trị và quan điểm muốn thành công Sự thay đổi đó nhận thức khía cạnh chuyên môn là điều người thấy khó khăn Cảm giác mà nhà quản lý trải qua học cách thích nghi với thái độ và quan điểm đó có ảnh hưởng to lớn đến phát triển kĩ chuyên môn họ - Ngoài ra, họ còn phải quan sát xung quanh và kiểm soát hoàn cảnh nhóm họ không bị áp đặt kì vọng không thực tế và không phù hợp - Là nhà quản lý bạn có thể xa với kết quả, mối quan hệ bạn với kết công việc trở nên mơ hồ hơn, và bạn ít có hài lòng kết công việc phụ thuộc vào mình bạn Vì để cảm thấy hài lòng trách nhiệm mới, bạn phải học cách để định nghĩa thành công Bạn phải học cách thích nhìn người khác thành công và thích giúp người khác thành công - Sự mềm dẻo và khả học hỏi là quan trọng các nhà lãnh đạo còn theo cách khác nữa: Nếu không sẵn sàng trưởng thành và học hỏi, hai chắn bị tụt lùi lại phía sau BÀI THAM KHẢO: Nhà quản lý, ông là ai? Khái niệm “Nhà quản lý“được dùng nhiều tên gọi khác Trước đây, hay sử dụng các tên: thầy cai, thầy đội, đốc công Ngày nay, là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo… Người đảm nhiệm và người đánh giá Nhà quản lý chưa hiểu rõ khái niệm nhà quản lý, chưa hiểu rõ vai trò nhà quản lý doanh nghiệp và không nắm rõ nghĩa vụ, quyền lợi và công việc quản lý Trong đó, vai trò nhà quản lý then chốt việc thành bại doanh nghiệp Sự nhập nhằng, không chính xác việc vận dụng khái niệm nhà quản lý có ảnh hưởng đến hiệu hoạt động không ít doanh nghiệp Bởi vậy, hiểu rõ khái niệm Nhà quản lý là quan trọng Nhà quản lý là và chất công việc họ là gì? Bài viết làm rõ các đặc điểm nghề quản lý, đối tượng, phạm vi, mục đích quản lý cùng các phẩm chất, kỹ năng, kiến thức nhà quản lý Định nghĩa nhà quản lý Nhà quản lý (manager) là người đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt, lãnh đạo, hướng dẫn hoạt động quản lý cho tổ chức hay nhóm đối tượng quản lý định thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên khác nhân lực, tài chính, vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức hoàn thành mục tiêu định Một tổ chức, hay nhóm đối tượng quản lý có thể thuộc bên sản xuất hay dịch vụ, kinh doanh hay phi lợi nhuận, thuộc khu vực tư hay khu vực công, hành chính hay nghiệp… Nhà quản lý có thể là người đội trưởng đội bảo vệ quan, chị tổ trưởng tổ vệ sinh đường phố, công chức, viên chức bình thường máy quản lý nhà nước, giám đốc doanh nghiệp, nhà nước hay tư nhân, vị trưởng hay ông thủ tướng… Ở lĩnh vực khác đòi hỏi nhà quản lý phải có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và công cụ hỗ trợ quản lý khác Các loại quản lý có thể có như: quản lý các quá trình phát triển, quản lý dự án, quản lý công nghệ, quản lý môi trường, quản lý chất lượng, quản lý tài chính, quản lý công, quản lý xã Định nghĩa nhà quản lý doanh nghiệp Nhà quản lý doanh nghiệp xác định dựa trên yếu tố: vị trí, nhiệm vụ và hoạt động nhà quản lý doanh nghiệp Thông thường, nhà quản lý doanh nghiệp có danh thiếp giao dịch ghi là: Tổng giám đốc, giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive Officer), giám đốc dự án, giám đốc sản phẩm, giám đốc chương trình, phó giám đốc, trưởng phòng, "quản trị viên" Vị trí nhà quản lý doanh nghiệp: Giám đốc điều hành (CEO) là vị trí quan trọng nhất, mang tính “chìa khóa”, để tạo nên chuyên nghiệp cho tất công đoạn tổ chức và hoạt động doanh nghiệp, kể khâu sản xuất, kinh doanh hay xây dựng thương hiệu Cấp trên CEO là Hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty CP) hội đồng thành viên (Công ty TNHH) Vai trò chủ yếu nhà quản lý là thực tốt nhiệm vụ mà cấp trên tin tưởng giao phó Cấp CEO là các Giám đốc chức và toàn máy nhân công ty Nhiệm vụ nhà quản lý doanh nghiệp (CEO): Nhiệm vụ các CEO là đẩy mạnh tăng trưởng, tăng hiệu hoạt động và tăng lợi nhuận, đồng thời thu hút và đào tạo tài để tiếp tục trì ổn định và phát triển công ty Hai nhiệm vụ định mà CEO phải làm là xây dựng và trì mô hình kinh doanh thành công và xây dựng tổ chức thật hiểu mình Theo ông Đỗ Thành Tâm, Chủ tịch kiêm GĐ Cty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win-Win “CEO thành công không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là tối đa giá trị dài hạn cho cổ đông, nghĩa là tạo và thâu tóm giá trị khách hàng cách hiệu quả, và không lòng với giá trị mình tạo ra” Hoạt động quản lý CEO: Một nhà quản lý cao cấp đảm đương các công việc từ: 1) Lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, đạo thực và đánh giá chiến lược): Nhà quản lý theo sát các diễn biến, dự tính các tình huống, lực chọn các mục tiêu, xây dựng các kết hoạch, thiết lập các chế, tổ chức các quá trình, huy động các nguồn lực, điều phối các hoạt động, kiểm tra các công việc 2) Thiết lập máy quản lý, xây dựng văn hóa công ty: Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm cho việc tiếp tục trì các mối quan hệ với nhân viên, khách hàng chính, các cổ đông, các nhà phân tích chứng khoán, các quan chức chính quyền, chính phủ, các nhà làm luật, quan báo chí ngôn luận, chí nhiệm vụ này còn lôi kéo họ khỏi công việc điều hành công ty 3) Thực các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn): 4) Sử dụng nhân lực cách xây dựng và vận hành máy nhân hiệu quả: nhà quản lý tạo nên và giữ gìn gắn kết đội ngũ nhân lực, sức sống, thành đạt tổ chức Cơ hội và thách thức với nghề Quản lý Ngày nay, nghề quản lý thực là nghề lao động xã hội, có đặc thù riêng với nhiều thách thức, khó khăn song là nghề có nhiều hội phát triển, thăng tiến Nó đòi hỏi người làm việc nghề phải luôn có cái nhìn xa trông rộng, và phải luôn không ngừng trau dồi tri thức Những hội nghề quản lý: Các nhà quản lý chuyên nghiệp có thể các chủ sở hữu doanh nghiệp tuyển dụng, mời đảm nhận vị trí cao CEO doanh nghiệp mình Đây là nghề lương cao, “đức cao vọng trọng” xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác (trong cùng công ty) Nhà quản lý thường ưu đãi cổ phần doanh nghiệp và có mức lương cao ứng với trách nhiệm họ CEO có vai trò lớn doanh nghiệp Với các tổ chức đầu tư tài chính chuyên nghiệp, định đầu tư vào đâu thì họ phải xét tới lực ban lãnh đạo đó, trước hết là lực các CEO Trên sàn giao dịch chứng khoán, thì CEO có ảnh hưởng định tới cổ phiếu CEO có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh, quản lý và các mối quan hệ doanh nghiệp Vì vậy, với các CEO có lực thì hội thăng tiến lớn và đánh giá cao Giữa các doanh nghiệp luôn tồn chiến “giành giật” CEO tài có khả lãnh đạo công ty Và đây chính là hội để các CEO thử sức và thể khả mình Xét tầm quốc gia, thực tiễn phát triền khắp các nước đã cho thấy nỗ lực cộng đồng các nhà quản lý tất các cấp là nhân tố định bền vững, sức mạnh cạnh tranh, phát triển và niềm kiêu hãnh quốc gia Với vai trò quan trọng đó, nên các nhà quản lý có nhiều hội phát triển cá nhân và hội đóng góp vào phát triển kinh tế quốc gia nói chung Những thách thức nghề quản lý: Quản lý là nghề vừa mang tính khoa học, lại vừa mang tính nghệ thuật Là nghề khoa học nên đòi hỏi nhà quản lý phải đào tạo bài bản, chuyên nghiệp Là nghề nghệ thuật đòi hỏi nhà quản lý phải có khiếu, và phải luôn luôn tự rèn luyện thân mình Những đòi hỏi đó thực là thách thức người hoạt động nghề, việc kết hợp tính chất khoa học và nghệ thuật là việc không dễ dàng Thực tế Việt Nam, các nhà quản lý vừa chưa thực đào tạo cách chuyên nghiệp, vừa chưa phát hiện, khai thác lực, phẩm chất tiềm ẩn để trở thành nhà quản lý tốt Các nhà quản lý có nhiệm vụ và trách nhiệm lớn với doanh nghiệp Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp thành công họ lên tới đỉnh vinh quang, thất bại thì họ phải chịu hậu vô cùng bạc bẽo Vì vậy, "với các nhà quản trị doanh nghiệp, vinh quang đỉnh và nỗi bất hạnh tận cùng đôi cách làn sương mỏng" Để đạt tới đỉnh vinh quang, họ phải cố gắng không ngừng, và nhiều phải đánh đổi nhiều thứ, mà không phải nhà quản lý nào làm Phẩm chất, kinh nghiệm, kiến thức… cần thiết nhà quản lý Nhà quản lý tốt phải hội tụ đủ tư chất, kinh nghiệm và kiến thức Mỗi công cụ quản lý đó là yếu tố cần thiết và là tảng thành công nhà quản lý Đặc biệt, nó định đến thành bại doanh nghiệp và hình tượng nhà quản lý tài ba Phẩm chất cá nhân: Nhà quản lý là người có tố chất sáng tạo, có tư phân tích chiến lược, đoán và đặc biệt là người biết nhìn xa trông rộng và biết học hỏi cái để hoàn thiện thân Bên cạnh đó, nhà quản lý luôn đưa định đúng đắn, sáng suốt trường hợp Theo bà Mai Hương Nội - TGĐ Cty CP Vincom thì "CEO có thể học chứ… không dạy Có đầu óc bao quát, tính toán, có tư lãnh đạo, biết sẻ chia, chịu trách nhiệm thôi chưa đủ… người lãnh đạo còn cần có nhạy cảm và… nhiều thứ khác, đó bao gồm sáng tạo" Kiến thức và kỹ năng: Nhà quản lý cần có năm kỹ quản lý tối thiểu sau: Xây dựng kế hoạch, Xây dựng tổ chức, Sử dụng nhân lực, Lãnh đạo và Kiểm soát Không thế, nhà quản lý cần phải phải học hỏi, cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào sâu, tự tìm tòi nghiên cứu Ngoài ra, nhà quản lý cần trang bị cho mình kiến thức tảng khoa học quản trị (quản trị học) Đây xem phần móng để tạo tảng tiếp thu, xây dựng “ngôi nhà kiến thức" lĩnh vực này Hiện với tiến vũ bão khoa học kỹ thuật, đặc biệt là công nghệ thông tin, nhà quản lý còn phải biết sử dụng thành thạo các công cụ hỗ trợ trợ giúp đại vào công tác quản lý doanh nghiệp Kinh nghiệm quản lý: Ở môi trường, hoàn cảnh khác nhau, nhà quản lý cần phải trải nghiệm và đúc rút cho mình kinh nghiệm quản lý định Phải trải nghiệm càng nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác nhau, càng tốt Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực ngành nghề khác máy công ty mình, nên nhà điều hành không cần kinh nghiệm chuyên môn, mà còn cần vốn sống, thông hiểu người, xử Nghề quản trị là nghề có cường độ cao, lo nghĩ thay cho nhiều người, nên nhà quản trị phải có sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và thách thức lớn nghề “khốc liệt” này Như tục ngữ Việt có câu: "Một người lo, kho người làm" Bạn không thể là nhà quản lý tốt lúc nào bạn bị áp lực công việc đè nặng Nhà quản lý cần biết cách nạp lại lượng và giải tỏa stress Phân biệt nhà quản lý với chủ sở hữu doanh nghiệp Nhà quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp khác mục đích và quyền lợi doanh nghiệp Hai khái niệm này thường bị nhiều người hiểu lầm trên thực tế có không ít người kiêm nhiệm luôn hai vai trò quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp Tiêu chí Nhà quản lý Chủ sở hữu Là người bỏ vốn vào công ty để kinh Có thể tuyển dụng, thuê để kiểm soát và điều Vị trí doanh, thu lợi và phát triển doanh nghiệp hành hoạt động công ty từ số vốn đó Được trả lương cho công tác quản lý Họ thưởng Quyền lợi hưởng hẳn Quyền lợi làm việc tốt, ngược lại, bị sa thải quản lý tồi Vì họ người khác Gắn bó hữu với triển vọng, và gắn bó có thể không gắn bó lâu dài với doanh nghiệp tồn vong doanh nghiệp Sự chung lưng gánh vác vì quyền lợi Tố chất Cần lực quản lý doanh nghiệp Hai vị trí này đòi hỏi tố chất và điều kiện khác Một người có thể làm tốt vai trò này, chưa đã thành công vai trò và ngược lại Tuy nhiên, VN chưa có khác rõ rệt người điều hành và người kinh doanh, và chủ sở hữu kiêm nhiệm vai trò quản lý lâu dài có thể làm cho doanh nghiệp phát triển thiếu hiệu ********* Lãnh đạo Quản trị Lãnh đạo tác động đến người Quản trị tác động đến cơng việc Làm cái đúng Làm đúng Đạt mục tiêu thơng qua việc cổ vũ động viện Đạt mục tiêu thơng qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu cơng việc Nhà lãnh đạo đề phương hướng, viễn cảnh, chủ Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực kế hoạch, trương, sách lược kiểm tra giám sát… - Ý nghĩa quản trị và lãnh đạo: Khi người kết hợp với tập thể để cùng làm việc, người ta cĩ thể tự phát làm việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng người Lối làm việc cĩ thể đem lại kết quả, cĩ thể khơng đem lại kết Nhưng người ta biết tổ chức hoạt động thì triển vọng đạt kết chắn hơn, đặc biệt quan trọng khơng phải là kết mà cịn ít tốn kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và phí tổn khác Khi chúng ta so sánh kết đạt với chi phí để thực cĩ khái niệm là hiệu Hiệu = Kết - Chi phí Hiệu tăng hai trường hợp: - Tăng kết với chi phí khơng đổi - Giảm chi phí mà giữ nguyên kết Muốn đạt hai điều đĩ địi hỏi phải biết cách quản trị, khơng biết cách quản trị lãnh đạo đạt kết hiệu đạt thấp Một quản trị, lãnh đạo giỏi khơng mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà cịn cĩ ý nghĩa quan trọng gĩp phần đưa kinh tế đất nước nhanh chĩng phát triển Trong hoạt động kinh doanh, người nào luơn tìm cách giảm chi phí và tăng kết tức là luơn tìm cách tăng hiệu Cĩ thể nĩi rằng, lý cần thiết hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn cĩ hiệu và nào người ta quan tâm đến hiệu thì người ta quan tâm đến hoạt động quản trị, lãnh đạo Trong thực tế, nỗ lực hữu ích doanh nghiệp vạch nhằm đạt mục tiêu tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít phải lựa chọn quá trình bản, các nguyên tắc và các kỹ thuật Mục tiêu hoạt động quản trị, lãnh đạo là nhằm giúp chúng ta cĩ kiến thức, kỹ cần thiết để gia tăng hiệu hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận mục tiêu phi lợi nhuận II- Phẩm chất người lãnh đạo, quản trị Một số sách cĩ tính giáo khoa lĩnh vực này cho người lãnh đạo, quản trị cần cĩ các tố chất: - Cĩ học vấn cao, cĩ kinh nghiệm chuyên mơn và đời sống xã hội - Linh hoạt - Cĩ nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt - Trung thực, cĩ sức khỏe tốt - Trí tuệ cao, cĩ lực đạt mục tiêu đề - Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân - Cĩ khả đĩng vai trị là cố vấn và tư vấn sáng suốt - Cĩ tính tự tin, bình tĩnh gặp rắc rối quan hệ cĩ cố tổ chức - Cĩ tính kiên trì, thần kinh vững và cĩ chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái độ giao tiếp niềm nở, thân mật dứt khốt với người Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" B Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo giỏi là người vững tin, cĩ tầm nhìn xa trơng rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh thân và người khác, hướng vào kết quả, dứt khốt, cĩ ĩc phê phán, cĩ sức lơi thuyết phục và gây lịng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi sai lầm, thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo kiên định Một nghiên cứu qui mơ nhĩm "Hệ thống quản lý quốc tế" tiến hành số nước trên khắp giới đã xác định 10 tính cách cá nhân chủ doanh nghiệp khác biệt chủ doanh nghiệp khơng thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đĩ là : Tìm kiếm hội Tìm kiếm và thực các hội kinh doanh mới, động não và xác định giải pháp sáng tạo cho vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác để tìm cách giải quyết, chủ động nắm bắt các hội để thu lượm thơng tin kinh doanh, nhân cĩ kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, Kiên trì Tiến hành các hoạt động khác lặp lại để vượt qua trở ngại kinh doanh Khơng từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải vấn đề Hy sinh cá nhân thực các cố gắng phi thường để hồn thành cơng việc tiếp tục giũ vững lập trường mình trước đối thủ dấu hiệu ít cĩ thành cơng phút ban đầu Cam kết thực theo hợp đồng Chấp nhận trách nhiệm các vấn đề để hồn thành cơng việc cho khách hàng Giúp cơng nhân để hồn thành cơng việc Thể quan tâm làm hài lịng khách hàng Đáp ứng chất lượng và hiệu Chấp nhận rủi ro Cĩ khả chấp nhận gì mà mình cho là rủi ro vừa phải Thường nên cĩ biện pháp thích ứng cho tình cĩ yếu tố rủi ro Tính tốn rủi ro các định kinh doanh Đặt mục đích Đặt các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng Giám sát và lập kế hoạch cĩ hệ thống Phát triển và sử dụng hợp lý bước các kế hoạch để đạt mục đích Đánh giá các kế hoạch hành động khác cĩ thể dùng để thay Giám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự phịng cần thiết để đạt mục đích Tìm kiếm thơng tin Đích thân tìm kiếm thơng tin các khách hàng, các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Sử dụng các quan hệ mạng thơng tin để thu thập thơng tin cĩ lợi Thuyết phục và mạng lưới cơng việc Phát triển và sử dụng các chiến lược đã cân nhắc cẩn thận để tác động thuyết phục người khác Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hồn thành mục tiêu kinh doanh bạn 10 Tự tin Hiểu chính thân mình và tin tưởng chắn vào chính mình và khả chính mình Thể tự tin khả bạn để hồn thành các nhiệm vụ khĩ khăn đáp ứng thử thách Các phong cách quản lý kém hiệu Làm nào để trở thành nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh trở thành nhà quản lý tồi Một nhà quản lý tồi thường cĩ ba sai lầm khơng nên mắc phải, đĩ là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực Ba điều này quan trọng vì thực ra, mắc sai lầm quản lý thì tổn hại rơi vào nhà quản lý và cơng ty Nhà quản lý cĩ thể rơi vào cạm bẫy mà khĩ gỡ Vì thế, từ đầu cần thơng minh và sáng suốt để tránh mắc phải sai lầm Thế nào là nhà quản lý độc tài? Một sai lầm đầu tiên là bạn trở thành nhà quản lý độc tài Khĩ cĩ nhà quản lý nào lại thừa nhận họ chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài Nhưng liệu cĩ thử kiểm tra cách quản lý chính mình để đảm bảo họ khơng quá độc tài quản lý nhân viên mình hay khơng? Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thiếu niềm tin người khác Họ thấy khơng cịn cĩ thể họ cơng việc nào đĩ và khĩ cĩ thể làm tốt họ Do họ đã khơng thành cơng giao phĩ việc cho cấp Khi giao phĩ cho nhân viên việc nào đĩ thì họ thường đĩng gĩp ý kiến chút vào cơng việc đĩ và thường xuyên kiểm tra kiểm tra lại để đảm bảo cơng việc đĩ hồn tất theo ý muốn mình Thời gian quản lý nhân viên họ quá chặt chẽ dẫn tới kém chất lượng sản xuất Nhà quản lý này ít quan tâm tới nguyện vọng nhân viên Trong các doanh nghiệp nay, các nhân viên muốn cĩ tự cá nhân Những nhân viên này cĩ trình độ định và họ muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học vào cơng việc Nhưng nhà quản lý lại ít tạo cho họ cĩ hội đĩ thì họ làm thối chí nhân viên mình Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên khơng sử dụng hết kiến thức, tài và lực chuyên mơn Vì họ thấy bất mãn Nhưng tệ là chính nhà quản lý độc tài nhiều hội để trau dồi nghề nghiệp mình Một nhà quản lý cĩ thể làm cơng ty nhân viên tài và giảm suất sản xuất Để tránh trở thành nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin người khác, là người làm việc cho bạn Để cĩ thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu nhân viên làm việc cho mình, biết điểm yếu và điểm mạnh bạn Cần giao phĩ cơng việc dựa trên các điểm yếu và điểm mạnh này Cần cho nhân viên bạn học nghiệp vụ mà họ cần Nên biết cơng việc đĩ yêu cầu nào và tuyển đúng nhân viên cĩ thể đảm nhận tốt cơng việc đĩ Cần chọn lựa kỹ càng người thay vị trí bạn và huấn luyện họ Cũng nên nhận cơng việc khơng thể hồn tất bạn làm cĩ mình Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu ủy quyền cách hiệu cĩ nghĩa là chấp nhận biến cố ngồi ý muốn cĩ thể kèm theo Nhà quản lý cĩ thể khơng nhận kết mong đợi cần phải chấp nhận nĩ và chấp nhận sai phạm đã xảy Nhà quản lý lười biếng là gì? Một cách thức quản lý khác dẫn đến sai lầm, đĩ là trở thành nhà quản lý lười biếng Người này luơn đùn đẩy cơng việc cho nhân viên mình Họ cĩ khuynh hướng đưa cho nhân viên mình cơng việc để cĩ thời gian rảnh Kết là các nhân viên phải làm việc quá nhiều nên họ thường nĩi với cấp trên rằng: đĩ là cơng việc họ, nĩ khơng cĩ hợp đồng lao động, chất lượng cơng việc lại thấp Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm cơng việc ngồi khả chuyên mơn họ và họ chẳng bỏ khoảng thời gian nào để bồi dưỡng thêm nghiệp vụ cho nhân viên Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luơn luơn lập kế hoạch bao gồm dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian thực Bạn cần triển khai cơng việc cho thật tốt, cố gắng học hỏi cách thức quản lý tốt Bạn nên lập kế hoạch cho cơng việc cách làm việc để đạt nĩ Nên nhớ bạn bị theo dõi và đánh giá người khác Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà khơng ít người mắc phải, đĩ là trở thành nhà quản lý quá lạm dụng quyền hành Thường người này cịn trẻ Họ ít nhạy bén cách quản lý thất bại việc tìm hiểu mơi trường làm việc Nhà quản lý lạm dụng quyền lực Nhà quản lý này thường cho việc mình làm là nhiệm vụ giao và ít đưa lời giải thích Nhân viên khơng cảm thấy bực tức mà họ cịn nghĩ cách để cản trở cơng việc mà người này thấy khĩ lịng cĩ thể đạt hiệu 100% Vậy là dẫn đến thất bại nhà quản lý lạm dụng quyền lực phân cơng cơng việc Nên nhớ quá lạm dụng quyền hành mình sớm bị sa thải Chính họ thấy thân mình khơng thể thích nghi với mơi trường làm việc Điều tệ hại là mối quan hệ người này với thành viên cơng ty và là các thành viên ngồi cơng ty khơng hài lịng Quyền hành chung tập thể biến thành quyền hành cá nhân họ Chính từ đĩ họ cĩ thể thu nhiều lợi ích cho thân mình, khơng phải cho cơng ty Để tránh trở thành nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn cần hiểu quyền lực này là áp dụng cho cơng ty khơng phải cho riêng cá nhân bạn Nên cĩ suy nghĩ người quản lý quá áp dụng quyền lực trước mình vào cảm nhận người đĩ nào Bạn nên nghĩ đến việc trao quyền hành cho tất các nhân viên khơng phải cho riêng cá nhân mình Nên nhìn xa trơng rộng và cần biết chính mình cần các nhân viên mà mình đã tạo khoảng cách khơng thân thiện với họ Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ mơi trường đa dạng nơi mà họ làm việc Quản lý tính đa dạng cách hiệu địi hỏi nhà quản lý phải động và sáng tạo Chìa khĩa để thành cơng quản lý trước tiên là nhà quản lý cần nhận biết nét khác mơi trường làm việc và từ đĩ cĩ cách thức đối xử thích ứng Vai troø cuûa Quaûn trò I Hệ thống quản trị thực các chức mình thông qua giữ nhiều vai trò khác quá trình quản trị Nếu chức quản trị là nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) thì vai trò quản trị là công việc cụ thể, là tập hợp hành vi có tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã đề Theo Henry Mitzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ cho quản trị có 10 vai trò phổ biến tập hợp thành nhóm: II - Nhóm 1: Vai trò quan hệ , bao gồm các vai trò là người đại diện; vai trò người lãnh đạo; vai trò người quan hệ với các cá nhân và tập thể và ngoài tổ chức - Nhóm 2: Vai trò thông tin, bao gồm các vai trò là người cung cấp thông tin; phổ biến thông tin; thu thaäp vaø thaåm ñònh thoâng tin - Nhóm 3: Vai trò định, bao gồm các vai trò nhà doanh nghiệp; vai trò người giải xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên tổ chức Caùc kyõ naêng quaûn trò Để thể đầy đủ vai trò mình tổ chức, đòi hỏi nhà quản trị nào cần có kỹ Nó biểu lực người quản trị, là nguyên nhân thành đạt nhà quản trị LENIN nói: “Làm quản lý cần phải rành nghề … tức là phải tinh thông tất điều kiện sản xuất, phải biết kỹ thuật sản xuất cao độ đại, phải có tu dưỡng định khoa học” 3.1 Noäi dung caùc kyõ naêng quaûn trò a Kỹ nhận thức (hay kỹ tư duy) Là chức quan trọng nhà quản trị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp và biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết, phán đoán chính xác vật và tượng và phản ứng cách nhanh nhạy các tình phát sinh Đây có thể nói là kỹ quan trọng, là thời đại ngày nay, thời đại kinh tế tri thức b Kyõ naêng quan heä Là kỹ có liên quan tới quan hệ với người, tạo thuận lợi và thúc đẩy người hoàn thành các công việc chung Kỹ này thể việc thông qua các hình thức, phương pháp tác động tới người lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử, … có sức thuyết phục, tập hợp (quy tụ) người đứng chung quanh mình hoàn thành tốt mục tiêu đã đề với hiệu cao Tất nhiên, muốn làm còn đòi hỏi người quản trị phải có lực và uy tín định Người có lực và uy tín cao tập thể dễ dàng tập hợp các thành viên tổ chức; ngược lại dễ gặp phải không chấp nhận cấp nhiều mức độ và nhiều hình thức khác c Kyõ naêng chuyeân moân Là khả cần thiết để thực công việc cụ thể; biểu trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhà quản trị soạn thảo văn hành chính, lập hợp đồng kinh tế, lập trình quản lý, định quản trị, … Mặc khác, kỹ này còn đòi hỏi người quản trị phải hiểu biết chuyên môn ñôn vò mình phuï traùch, chaúng haïn moät caùn boä quaûn trò ngaân haøng phaûi am hieåu caùc nghieäp vuï ngaân haøng cuûa mình Tuy nhiên, vai trò quản trị viên các cấp quản trị không giống nên yêu cầu mức độ thành thạo các kỹ có khác 3.2 Yêu cầu các kỹ quản trị các cấp quản trị - Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều kỹ nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với người) tốt; đòi hỏi kỹ chuyên môn kỹ thuật cụ thể các lĩnh vực quản trị ít so với quản trị viên các cấp khác Bỡi vì, vai trò hệ thống quản trị là người hoạch định các mục tiêu, đường lối, chính sách, … tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực - Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ quản trị mức trung bình Bỡi là phận trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyển tải “trung chuyển” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp và nhận thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao - Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều kỹ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác Bỡi vì, họ là người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn lĩnh vực quản trị cụ thể - Uy tín cán lãnh đạo doanh nghiệp a Khái niệm Uy tín cán lãnh đạo doanh nghiệp là mức độ hiệu tác động họ người khác (nhất là với cấp dưới) công việc mình Uy tín có hai loại, uy tín quyền lực địa vị chính thức hệ thống và xã hội đem lại và uy tín cá nhân là kết phẩm chất, uy tín cá nhân đem lại b Các nguyên tắc tạo lập uy tín - Nhanh chóng tạo thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo thắng lợi liên tục - Tạo trí cao độ doanh nghiệp - Đi theo đường sáng sủa, tránh thủ đoạn đen tối xấu xa - Không dối trá, đã hứa là phải thực - Biết sử dụng tốt các cán giúp việc - Mẫu mực đạo đức, quần chúng tin tưởng và bảo vệ Như vậy, theo J Storner hoạch định xem là loại công việc quản trị bao hàm hệ thống các kế hoạch Trước hết là xác định các mục tiêu tổ chức, trên sở đó xây dựng các kế hoạch dài hạn (Hoạch định chiến lược); xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, các dự án, chương trình hành động, các chính sách, các kế hoạch cụ thể cho lĩnh vực (Hoạch định tác nghiệp), nhằm cụ thể hóa các kế hoạch dài hạn đã xác định 3.3 Đặc điểm các loại hoạch định Những dấu hiệu đây cho ta phân biệt các loại hoạch định Các tiêu thức 1-Tính chaát cuûa quyeát ñònh (QÑ) Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Chi phối toàn diện và Chi phối cục và thời gian dài thời gian ngắn 2-Tính chaéc chaén Ruûi ro (xaùc suaát chuû quan) Ruûi ro (xaùc suaát khaùch vaø ít chaéc chaén quan) và tương đối chaén Thường là Quản trị viên Thường là quản trị viên caáp cao caáp thaáp 3-Caáp quyeát ñònh 4-Thời gian sử dụng Daøi haïn (>1naêm) 5-Mục đích Định hướng phát triển ñònh Ngaén haïn (<=1 naêm) Phương tiện thực chiến lược a1 Các yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm: - - Caùc yeáu toá kinh teá nhö: laõi suaát Ngaân haøng, caùc chính saùch kinh teá vaø chính saùch taøi chính tieàn teä cuûa chính phủ, cán cân toán quốc tế, biến động thị trường tài chính và thị trường tiền tệ và ngoài nước, … có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố chính trị và pháp luật như: biến động chính trị và ngoài nước, tình hình an ninh quốc gia, luật pháp cản trở thay đổi bất lợi, … Các yếu tố xã hội như: phong tục, tập quán, truyền thống, thói quen, văn hoá xã hội, … Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, đất đai, địa lý, hầm mỏ, … Các yếu tố kỹ thuật như: kỹ thuật sản suất đại, giới, nửa giới hay thủ công - III Sự thay đổi nhanh chóng khoa học kỹ thuật , ngày đã làm cho nhiều doanh nghiệp các nước nghèo và phát triển tụt hậu hàng trăm năm so các nước phát triển, làm cho chi phí hao mòn vô hình tăng nhanh, không thể cạnh tranh với các nước phát triển, … a2 Các yếu tố môi trường vi mô, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn, người mua và người bán, hàng thay IV a3 Các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế như: thay đổi sản lượng cumg ứng, biến động giá giá cã, biến động thị trường tài chính – tiền tệ, biến động chính trị, thay đổi tâm lý tiêu dùng các nước trên giới, … Sự đánh giá chuẩn xác đến đâu, ngoài khả tư và kinh nghiệm người hoạch định, còn phụ thuộc phần lớn vào chất lượng công tác tiếp thị (Marketing) Đây là tiền đề, điều kiện quan trọng để làm tốt các bước V b- Xây dựng các mục tiêu b1 Khái niệm mục tiêu: là trạng thái mong đợi, trạng thái có thể có và cần phải có tổ chức thời điểm định Có người thường nhầm lẫn mục tiêu và mục đích Nếu mục tiêu là điểm đến thì mục đích là hướng đến Kinh doanh để kiếm lời là mục đích các nhà doanh nghiệp không thể nói đó là mục tiêu các nhà doanh nghiệp; còn lời bao nhiêu thời điểm nào là mục tiêu không nói là mục đích Tuy nhiên phân biệt trên tương đối vì thực tế có mục tiêu không xác định số lượng và thời điểm cụ thể b2 Các loại mục tiêu Người ta thường phân mục tiêu có hai loại: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính b1 Mục tiêu định lượng: là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được, vì chúng có thể đo lường như: lợi nhuận, doanh thu doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu moät quoác gia naêm b2 Mục tiêu định tính: là mục tiêu không xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được, vì chúng không thể đo lưỡng như: mục tiêu đổi máy móc thiết bị, nâng cao trình độ tay nghề công nhân doanh nghiệp; hay ”Mục tiêu dân giàu nước mạnh xã hội công văn minh”, … VI b3 Vai troø cuûa muïc tieâu quaûn trò Mục tiêu thường biểu hai trạng thái: động tĩnh - Xét mặt tĩnh, mục tiêu gắn với mốc thời gian định và phản ảnh hay nhiều tiêu số lượng cụ thể; nó là để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra - Xét mặt động, mục tiêu không có mốc thời gian, không biểu các tiêu số lượng cụ thể, đạt lên mức này người ta phát triển nó lên mức khác cao hơn; nó là tiến trình quản trị: đề định – tổ chức thực định – kiểm tra thực định và tiếp tục đề ñònh, … - Ngoài quản trị học đại ngày mục tiêu còn có nhiều vai trò, ý nghĩa khác quản trị Nó sử dụng chương trình “Quản trị mục tiêu” (Management by Objective) viết tắt là MBO có nội dung:  Mỗi thành viên tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động suốt quá trình quản trị theo mục tiêu từ: Hoạch định – Tổ chức - Điều khiển – Kiểm tra  MBO hợp các yêu cầu tổ chức (hài hòa mục tiêu và tổ chức) và chương trình quản trị theo mục tiêu đã định Vai trò quan trọng nó tăng dần:  Lúc đầu, MBO đóng vai trò đánh giá hoàn thành nhiệm vụ  Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy hoạt độâng  Gần đây, MBO là công cụ hoạch định chiến lược  Hiện nay, MBO đóng vai trò chính tiến trình quản trị thay vì phụ trợ trước đây VII c- Xác định các tiền đề hoạch định Trong hệ thống quản trị chia thành nhiều cấp Trong công ty thường chia thành cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp Muốn xây dựng kế hoạch cấp phải dựa trên các quan trọng: kế hoạch cấp trên; kế hoạch doanh nghiệp các năm trước và thị trường VIII c1 Kế hoạch cấp trên Kế hoạch cấp trên hiểu là cấp trên gần Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch cấp thấp phải vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch cấp trung phải vào kế hoạch cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải kế hoạch Tổng công ty, … Trong kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều là tính bắt buộc chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây Mọi thiên lệch phía quá nhấn mạnh tính bắt buộc không bắt buộc (tham khảo) dẫn đến thiệt hại cho kinh tế nói chung và cho doanh nghieäp noùi rieâng IX c2 Các kế hoạch trước đó Cũng là không kém phần quan trọng, vì xem xét các số liệu kế hoạch nhiều năm trước cho phép ta biết khả doanh nghiệp có và xu hướng phát triển việc tương lai X c3 Căn vào nhu cầu thị trường Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, loại có đặc điểm riêng Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm là lượng cầu thị trường và xu hướng người tiêu dùng, là quan trọng bặc mà các nhà hoạch định cần nhắm tới Cũng cần phân biệt nhu cầu và lượng cầu; nhu cầu phản ánh xu hướng người tiêu dùng nói chung, còn lượng cầu là lượng hàng hoá và dịch vụ mà người mua muốn mua và có khả toán thời gian định Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết số lượng hàng hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu người tiêu dùng tương lai để thỏa mãn, vì các nhà sản xuất không thể bán gì mình có “Mồi câu phải hợp vị cá không phải với vị người câu – KHUYẾT DANH” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất baûn treû naêm 1994) XI Từ các trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đến định các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch tương lai, đó phản ánh: số - chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí; lương bỗng; thuế khoá; đầu tư mới, …