(Luận văn thạc sĩ) quản trị lực lượng bán hàng của tổng công ty thương mại hà nội

Trong mỗi doanh nghiệp đều nhận thấy được năng lực của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng, bởi đây chính là những con người nắm giữ sự phát triển của hoạt động sản xuất và tạo ra các sả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HOÀNG VIỆT DŨNG

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

HOÀNG VIỆT DŨNG

QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHÙNG THỊ THỦY

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi xin cam đoan rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về

sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại cùng các thầy cô đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chương trình học tập và hoàn thành luận văn của mình

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Phùng Thị Thủy người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC VIẾT TẮT viii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng 7

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng 10

1.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 12

1.2.1 Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng 12

1.2.2 Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 18

1.2.3 Đào tạo lực lượng bán hàng 20

1.2.4 Đãi ngộ lực lượng bán hàng 22

1.2.5 Giám sát bán hàng 26

1.2.6 Đánh giá lực lượng bán hàng 27

1.3.Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp 34

1.3.1 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 34

1.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 37

2.1.Giới thiệu về tổng công ty thương mại Hà Nội 37

2.1.1.Sự hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 37

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 38

2.1.3.Ngành nghề kinh doanh chính của công ty 38

2.1.4.Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 39

2.1.5 Thị trường của Tổng công ty 39

2.1.7 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty 45

2.2.Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 47

2.2.1.Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 47

2.2.2.Nhân tố bên trong doanh nghiệp 51

2.3.Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội giai đoạn 2017 - 2019 55

2.3.1.Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng 55

2.3.2.Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng 62

2.3.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng 65

2.3.5.Đãi ngộ lực lượng bán hàng 70

2.3.5.Giám sát lực lượng bán hàng 77

2.3.6.Đánh giá lực lượng bán hàng 78

2.4.Đánh giá Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 82

2.4.1.Những kết quả đã đạt được 82

2.4.2.Hạn chế tồn tại 83

2.4.3.Nguyên nhân hạn chế 85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI 86

3.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Thương Mại Hà Nội 86

3.1.1.Mục tiêu, định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

Thương mại Hà Nội 86

3.1.2 Định hướng quản trị lực lượng bán hàng giai đoạn 2020 - 2025 của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 88

3.2.Một số giải pháp nhằm Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội 89

3.2.1.Tăng cường công tác thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng 89

3.2.2.Nâng cao công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng 89

3.2.3.Nâng cao công tác huấn luyện lực lượng bán hàng 91

3.2.4.Tăng cường đãi ngộ lực lượng bán hàng 93

3.2.5.Nâng cao việc đánh giá, giám sát lực lượng bán hàng 96

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng 28

Bảng 2 1: Cơ cấu lao động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội năm 2017-2019 40

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 - 2019 45

Bảng 2.3: Nguồn lực tài chính tại TCT giai đoạn 2017 - 2019 51

Bảng 2.4 Các phong trào của Công ty 2017 -2019 53

Bảng 2.5:Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng TCT Hapro đến ngày 31/12/2019 55

Bảng 2.6:Cơ cấu LLBH theo giới tính 56

Bảng 2.7: Trình độ của LLBH tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội 57

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội theo độ tuổi 58

Bảng 2.9: Phân chia khu vực bán hàng nội địa 61

Bảng 2.10: Một số chỉ tiêu đề ra 62

Bảng 2.11: Xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH giai đoạn 2017 – 2019 63

Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng LLBH của công ty giai đoạn 2017 – 2019 64

Bảng 2.13 Số lượng giáo viên thực hiện chương trình đào tạo của Công ty 67

Bảng 2.14 Số lần đào tạo LLBH của công ty năm 2017 - 2019 68

Bảng 2.15 Nội dung đào tạo LLBH 69

Bảng 2.16: Bảng lương trung bình LLBH Tổng công ty Thương mại Hà Nội 73

Bảng 2.17 Tiền thưởng cho LLBH của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 74

Bảng 2.18: Mức kinh phí thực hiện cho người lao động 76

Bảng 2.19: Doanh thu bán hàng theo khu vực 79

Bảng 3.1: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 95

Bảng 3.2: Kế hoạch doanh số 97

Bảng 3.3: Kế hoạch làm việc 97

Bảng 3.4: Doanh số theo sản phẩm 98

Bảng 3.5: Doanh số theo khách hàng 98

Bảng 3.7: Báo cáo doanh số 99

Bảng 3.8: Báo cáo công việc 99

Bảng 3.9: Báo cáo doanh số theo sản phẩm 99

Bảng 3.10: Báo cáo doanh số theo khách hàng 100

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý 15

Sơ đồ 1.2 Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng 16

Sơ đồ 1.3 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng 17

Sơ đồ 1.4 Lộ trình công danh lực lượng bán hàng 25

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thương mại Hà Nội 36

Sơ đồ 2.2: Thực trạng trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ lao động Tổng công ty Thương mại Hà Nội năm 2019 41

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc năm 2019 43

Sơ đồ 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi 44

Sơ đồ 2.5: Biểu đồ lợi nhuận của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 – 2019 46 Sơ đồ 2.6: Biểu đồ biến động chi phí của Tổng công ty Thương mại Hà Nội 2017 -2019 47

Sơ đồ 2.7: Biến động về tổng số LLBH qua các năm 2017 – 2019 56

Sơ đồ 2.8: Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 60

Sơ đồ 2.9: quy trình tuyển dụng LLBH tại Tổng Công ty thương mại Hà Nội 62

Sơ đồ 2.10: Kết quả doanh thu bán hàng giai đoạn 2017 – 2019 78

Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo Tổng công ty Thương mại Hà Nội 92

DANH MỤC VIẾT TẮT

S

TT

Từ viết

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá các doanh nghiệp Việt nam đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP, điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trở lên khốc liệt hơn, như phải đối mặt với các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại

và luật pháp quốc tế Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Các doanh nghiệp nhận ra rằng quản trị nguồn nhân lực và nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng là một trong những vũ khí chiến lược quyết định đem lại cho các doanh nghiệp thị phần và lợi nhuận tăng thêm

Phát triển con người là một trong mục tiêu quan trọng nhất để phát triển kinh

tế xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển, không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn cả trên toàn thế giới Trong mỗi doanh nghiệp đều nhận thấy được năng lực của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng, bởi đây chính

là những con người nắm giữ sự phát triển của hoạt động sản xuất và tạo ra các sản phẩm mới Do đó để thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì vấn đề quan trọng là phải có một đội ngũ nhân viên chất lương cao Vì lý do đó

mà ngay cả khi doanh nghiệp có dây truyền công nghệ hiện đại, nguồn lực tài chính dồi dào thì vấn đề được các doanh nghiệp sản xuất đặc biệt quan tâm là chất lượng

Việc quản trị lực lượng bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh

và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa

Tại thị trường nội địa tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) tập trung vào các hoạt động kinh doanh thương mại như: phát triển chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện ích Hapromart, Haprofood, Seikamart, bán buôn, bán lẻ, xản xuất hàng tiêu dùng Trải quan 14 năm xây dựng và phát triển, Hapro đã khẳng định được vai trò của một doanh nghiệp chủ lực trên địa bàn thành phố Hà Nội trong hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ tại thị trường nội địa Tuy nhiên trong những năm gần đây đặc biệt giai đoạn 2017 – 2019 thì tốc độ tăng trưởng doanh thu của Tổng công ty Thương mại Hà Nội có xu hướng bị giảm sút, doanh số bán hàng không đạt chỉ tiêu đề ra Điều này có nguyên nhân từ việc lực lượng bán hàng của Tổng công ty Thương mại Hà Nội còn hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng Xuất phát từ tính cấp thiết, ý nghĩa quan trọng của

công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã chọn vấn đề: “Quản trị lực lượng bán

hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội” làm đề tài luận văn cao học

2 Tổng quan nghiên cứu

Quản trị lực lượng bán hàng nói riêng đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đã trở thành một vấn đề mà doanh nghiệp nào cũng quan tâm, đặc biệt là khi nền kinh tế của Việt Nam ngày càng hội nhập với kinh tế toàn cầu Do đó vấn quản trị lực lượng bán hàng đã được nhiều hội thảo, sách, báo, tạp chí đề cập đến với nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn khác nhau

Trần Kim Dung (2016), “Quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ mở cửa

nền kinh tế” Bài viết đã trình bày một cách khái quát các giải pháp về tăng cường

quản trị lực lượng bán hàng trong thời kỳ hội nhập kinh tế của các doanh nghiệp Việt Nam Bài viết đánh giá và đưa ra các hạn chế trong việc quản trị lực lượng bán hàng tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là: chưa có chính sách cơ cấu lực lượng bán hàng phù hợp, tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng còn nhiều yếu kém, chưa đẩy mạnh được công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng và cuối cùng là chưa có các chính sách đãi ngộ phù hợp với lực lượng bán hàng của các Doanh nghiệp

Việt Nam

Nguyễn Văn Hòa (2018), “Nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng tại

Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc” Trong nghiên cứu của mình tác giả đã đưa

ra lập luận về sự cần thiết của việc phải nâng cao việc quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng công ty Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân tích tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc trong giai đoạn 2013 – 2016, với việc đánh giá, phân tích từ đó tác giả đưa ra các nguyên nhân dẫn đến việc xuất hiện việc yếu kém trong công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc Trong nghiên cứu này tác giả cũng đưa ra được các giải pháp tăng cường quản trị lực lượng bán hàng cho Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc đến giai đoạn 2019 – 2024

Trần Thị Lan (2017), “Quản trị lực lượng bán hàng tại Tổng Công Ty Xuất

Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến” Tác giả trình bày một cách khái

quát về cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong các doanh nghiệp Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính với việc phân tích số liệu về tình hình quản trị lực lượng bán hàng của Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến trong giai đoạn 2015 – 2018, từ đó tác giả đưa ra các hạn chế trong việc quản trị lực lượng bán hàng đó là: hạn chế về công tác đào tạo và tuyển dụng lực lượng bán hàng, hạn chế trong việc đánh giá lực lượng bán hàng và hạn chế trong việc giám sát lực lượng bán hàng Tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tổng Công Ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản & Thực Phẩm Chế Biến, đó là: Nâng cao công tác đánh giá lực lượng bán hàng; Nâng cao công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng; Nâng cao công tác kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng

Nguyễn Thị Hải (2018),”Quản trị lực lượng bán hàng tại Tập Đoàn An Bình

Group ” Tác giả đã đưa ra các lý luận về công tác quản trị lực lượng bán hàng của

doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm Đồng thời Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị

lực lượng bán hàng của Tập Đoàn An Bình Group trong giai đoạn 2015 – 2018: phân tích tình hình tuyển dụng và sử dụng lực lượng bán hàng, tình hình đánh giá lực lượng bán hàng; tình hình về chính sách đãi ngộ lực lượng bán hàng Luận văn

đã đưa ra giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị lực lượng bán hàng cho Tập Đoàn An Bình Group Các giải pháp bao gồm: giải pháp về tăng cường chính sách lương thưởng cho lực lượng bán hàng, giải pháp về tuyển dụng đào tạo và phát triển lực lượng bán hàng, giải pháp về giám sát đánh giá lực lượng bán hàng và giải pháp về đánh giá thực hiện công việc của lực lượng bán hàng

Các công trình nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, tuy nhiên các công trình nêu trên chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề quản trị lực

lượng bán hàng Do đó mà đề tài của tác giả về Quản trị lực lượng bán hàng của

Tổng công ty thương mại Hà Nội không bị trùng lặp và có tính khoa học cho

3.2.Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội trong giai đoạn 2017 – 2019

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

4.2.Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị lực lượng bán hàng

Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán

hàng tại Tổng công ty Thương mại tại thị trường trong nước

Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động quản trị lực lượng bán

hàng tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong 3 năm 2017 – 2019, các số liệu sơ cấp được khảo sát trong tháng 08/2020, các đề xuất nghiên cứu đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1.Phương pháp luận

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để đảm bảo việc nhận thức về quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp nói chung

và tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội nói riêng luôn đảm bảo tính logic giữa nhận thức trực quan đến tư duy và thực tiễn, trong mối quan hệ biện chứng giữa các

bộ phận trong cùng hệ thống, giữa hệ thống với môi trường xung quanh và phù hợp với các quy luật vận động vốn có của nó

5.2 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài chủ yếu sử dụng dữ liệu thứ cấp Số liệu được tác giả thu thập tại phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh, phòng kế toàn tài chính, nhằm thu thập được các thông tin liên qua như: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn

2017 – 2019, tình hình biến động của đội ngũ nhân viên trong giai đoạn 2017 –

2019, hoạt động bán hàng của Công Ty trong giai đoạn 2017 – 2019 và định hướng phát triển của Công Ty trong thời gian tới Các báo cáo kết quả kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tổng kết năm, báo cáo tình hình nhân sự

5.3.Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Phương pháp xử lý số liệu

Sau khi thu thập, toàn bộ số liệu được xử lý, tính toán bằng Excel

Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp Thống kê mô tả:

Được sử dụng để mô tả phân tích các đặc trưng liên quan đến công tác quản trị bán hàng tại Tổng công ty thương mại Hà Nội

- Phương pháp so sánh:

Sử dụng số tương đối và tuyệt đối để so sánh giữa các năm về số lượng, cơ cấu, kết quả, doanh thu bán hàng

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng Quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng của Tổng công ty thương mại Hà Nội

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm lực lượng bán hàng và phân loại lực lượng bán hàng

Công việc bán hàng bao gồm rất nhiều các chức năng do những người khác nhau thực hiện.[5]

“+ Người giao hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu là đi giao sản phẩm cho khách hàng

+ Người tiếp nhận đơn đặt hàng: Ở chức vụ này nhân viên bán hàng chủ yếu là người tiếp nhận đơn đặt hàng tại chổ (nhân viên bán hàng ở của hàng và đứng sau quầy) hay người trực tiếp nhận đơn hàng dã ngoại (nhân viên bán hàng dầu gội đầu

đi chào hàng)

+ Kỹ thuật viên: Chức vụ này đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có kiến thức về kỹ thuật để cố vấn cho khách hàng

+ Người tạo nhu cầu: Chức vụ này đòi hỏi phải có sự sáng tạo trong việc mua bán sản phẩm vật chất và sự khác biệt (phần mền vi tính, máy hút bụi chân

Hai chức vụ đầu tiên đòi hỏi phục vụ khách hàng và tiếp nhận đơn đặt hàng mới, hai chức vụ sau đòi hỏi phải tìm kiếm khách hàng tiềm năng và tác động đến họ để họ mua hàng Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng

1.1.1.2.Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức Lực lượng bán hàng được chia thành 3 loại: lực lượng bán hàng của công ty, hệ thống đại lý và lực lượng hỗn hợp

- Lực lượng bán hàng của công ty: đây là lực lượng bán hàng nằm trong bộ

máy tổ chức nhân sự của doanh nghiệp Lực lượng này gồm 2 nhóm: bên trong và bên ngoài

Lực lượng bán hàng bên trong: là lực lượng bán hàng tại chỗ Hầu hết lực

lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Phần lớn họ liên lạc với khách hàng qua điện thoại, interrnet, với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng, kiểm soát hàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này có thể dùng như lực lượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh

mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài Tại những doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thì lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp có thể được coi là lực lượng chính yếu Ngược lại với các doanh nghiệp có mạng lưới bán hàng trải rộng trên thị trường thì lực lượng này đóng vai trò hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng bên ngoài: Đối với phần lớn các doanh nghiệp thì đây là

lực lượng bán hàng chủ yếu, là những người trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp cho khách hàng và cung cấp cho họ những dịch vụ thông qua các cuộc giao dịch trực tiếp tại địa bàn Nơi làm việc của lực lượng này không phải là văn phòng doanh nghiệp mà trải dài theo vùng địa lý, trên các địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi tập trung một lượng khách hàng đủ lớn của doanh nghiệp

Những thành viên thuộc lực lượng bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại địa bàn của khách hàng Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng

hoạt động ở bên ngoài Lực lượng bán hàng bên ngoài được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những công ty sản xuất tiêu dùng và hàng công nghiệp cppmg ty dịch vụ như hãng hàng không, khách sạn đến công ty bán buôn Lực lượng bán hàng bên ngoài hàng ngày trình bày sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng Vì là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên đây là

bộ phận cần có chính sách đào tạo và quản lý đúng đắn, cần được hướng dẫn để thực hiện không chỉ nghiệp vụ bán hàng mà cả những nghiệp vụ khác như thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng

- Hệ thống đại lý theo hợp đồng: là các cá nhân, tổ chức hoạt động tương đối độc lập với doanh nghiệp Họ là đại diện cho nhà sản xuất, nhận bán hàng cho doanh nghiệp và nhận hoa hồng theo quy định trong hợp đồng đại lý đã ký kết Những đại lý độc lập này thường được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý thụ ủy hay đại lý kinh tiêu

Đại lý thường mang những đặc điểm:

Chính vì vậy, những doanh nghiệp không thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp sẽ phải sử dụng đại lý

Hai là, những đại lý cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chóng Nếu tự thân doanh nghiệp xâm nhập vào những thị trường như vậy sẽ phải mất nhiều thời gian, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới

Ba là, thông thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng không mang tính cạnh tranh Điều này quan trọng khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường có một

số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của doanh nghiệp đến nỗi công ty không thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ

Áp dụng hình thức này có nhiều ưu điểm:

+ Giảm chi phí cho lực lượng bán hàng : do hoa hồng, chi phí và doanh số của các đại lý có liên hệ trực tiếp với nhau do đó các công ty có thể sử dụng đại lý

để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng

+ Tiết kiệm vốn kinh doanh, chi phí khi thâm nhập thị trường

+ Khai thác nhiều địa điểm bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối

+ Phát triển được mối quan hệ với khách hàng mua qua đại lý

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị lực lượng bán hàng

1.1.2.1.Khái niệm

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán, tuyểndụng, chọn lọc, huấn luyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty [5]

1.1.2.2.Vai trò của quản trị lực lượng bán hàng

thị trường và ban quản trị cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản trị Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản trị cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng

và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản trị cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề ở mức độ chiến thuật Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản trị viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm

vụ quan trọng cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công khu vực hoạt động Những nhân viên thành công, chứng tỏ được kỹ năng quản trị sẽ được thăng tiến lên chức vụ quản trị

Quản trị đội ngũ bán hàng: Giám đốc bán hàng khu vực cũng phải thực hiện các nhiệm vụ giống như bất kỳ giám đốc nào khác bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho giám đốc và các nhân viên trong đội ngũ chào hàng

Giám đốc chào hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương

hỗ Vì những giám đốc thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một giám đốc, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên chào hàng Tương tự, những nhân viên chào hàng dựa vào giám đốc để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả giám đốc và nhân viên chào hàng phải hoạt động trong

Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản

lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và

sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau

Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng không thông thạo các

1.2 Nội dung quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

1.2.1 Thiết kế chiến lược và cơ cấu lực lượng bán hàng

1.2.1.1.Thiết kế chiến lược

Các DN phải cạnh tranh với nhau để có thể bán được hàng Để làm được điều

đó họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một chiến lược sao cho có thể tiếp xúc đúng được với đối tượng khách hàng

Các đại diện bán hàng có thể làm việc với khách hàng cá nhân, nhóm khách hàng, qua hội thảo, hội nghị khách hàng để có thể giao tiếp với khách hàng Việc bán hàng càng đòi hỏi sự hợp tác và ủng hộ của những người khác gồm ban lãnh đạo, nhân viên của công ty, những người cung cấp thông tin và dịch vụ cho khách hàng trong và sau khi mua hàng

1.2.1.2.Xác đinh quy mô

Quy mô lực lượng bán hàng là số nhân sự phù hợp với yêu cầu của công ty ở thời điểm hiện tại để hoạt động bán hàng diễn ra một cách có hiệu quả cao nhất

cầu (số lượng, chất lượng, thời điểm) nhân sự cần thiết Việc xác định quy mô LLBH có ảnh hưởng đến kết quả và chi phí bán hàng của doanh nghiệp Xác định quy mô LLBH dựa vào mục tiêu chiến lực của doanh nghiệp và nhằm trả lới 3 câu hỏi: “Doanh nghiệp cần những chức năng bán hàng nào? Số lượng nhân sự cho từng

- Mục tiêu doanh số bán hàng: Nghĩa là doanh thu thu được từ hoạt động bán hàng của doanh nghiệp là bao nhiêu? để đạt được mục tiêu doanh số yêu cầu phải đảm bảo đủ số lượng và chất lượng LLBH Số lượng nhân viên bán hàng tỉ lệ thuận với doanh số bán hàng

- Mục tiêu phát triển thị trường: các khu vực thị trường mà công ty chiếm lĩnh được càng nhiều càng tôt, mức độ bao phủ thị trường rộng Muốn vậy công ty phải tuyển thêm LLBH , để phục vụ ở những khu vực thị trường doanh nghiệp tiến tới

- Mục tiêu năng suất lao động bình quân hay hạn nghạch cho một nhân viên bán hàng: mục tiêu này đặt ra cho tứng nhân viên theo những chỉ tiêu như doanh số,

số đại lí phụ trách, số cửa hàng tham gia, số khách hàng phục vụ, số hợp đồng, số sản phẩm…

- Mục tiêu tầm hạn quản lý của quản lý bán hàng: số người một quản lý có thể phụ trách tối đa hay số thị trường mà một quản lý có thể phụ trách được Tầm hạn

1.2.1.3.Xác định cơ cấu

hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty Cơ cấu tổ chức

bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng Một công ty kinh doanh, cho

dù là hoạt động trong lĩnh vực nào nếu có bán hàng thì phải có cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức có thể được biểu hiện ra bên ngoài thông qua các sơ đồ, tuy nhiên, cũng

có những cơ cấu tổ chức được hiểu ngầm Ngày nay, một công ty muốn kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp nghĩa là kinh doanh theo những chiến lược rõ ràng, có sứ mạng, mục tiêu cụ thể thì cơ cấu bán hàng phải được thể hiện bằng các sơ đồ tổ chức bán hàng để mọi người hiểu và hành động Một cơ cấu tổ chức bán hàng hợp

lý sẽ giúp cho công ty phát huy tối đa các nguồn lực thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, sử dụng các phương tiện đúng nhiệm vụ, đúng yêu cầu nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra, từ đó giúp cho công ty phát triển ổn định và ngày càng thành công hơn trên thương trường Bên cạnh đó, một số yếu tố làm cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng hợp lý như: Chiến lược bán hàng, đặc điểm kênh phân phối, đặc tính của sản phẩm, quy mô doanh nghiệp, khách hàng hiện tại và

- Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền Trung, miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm cung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn

Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng 1 công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng

Mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý có nhiều ưu điểm:

+ Tiết kiệm được chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng

+ Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm khách hàng theo từng khu vực

+ Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực + Tính đơn giản của mạng lưới bán hàng cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc, nhân viên thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thăng tiến hơn

+ Cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm công việc

Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng Ví dụ: các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mô hình này

Hình 1 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Sơ đồ 1.1 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý

- Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng dựa vào đặc điểm tính chất của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia lực lượng bán hàng Mô hình này đặc biệt thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật về sản phẩm của khách hàng

Mô hình này có ưu điểm lớn nhất là nhân viên bán hàng phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, nhờ vậy doanh nghiệp tận dụng

và phát triển các nhân viên bán hàng giỏi cả kiến thức chuyên môn và năng khiếu bán hàng về một số sản phẩm hàng hóa, từ đó cho phép doanh nghiệp có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc

khu vực I

Giám đốc khu vực II

Giám đốc khu vực III

Giám đốc khu vực IV Mạng lưới các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

Các siêu thị thường tổ chức lực lượng bán theo mô hình này, theo đó bên dưới giám đốc kinh doanh thường có các chức danh giám đốc ngành hàng, giám sát ngành hàng, trưởng quầy hàng

một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn

Sơ đồ 1.2 Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng

Tổ chức theo sản phẩm và ngành hàng, lực lượng bán hàng thường bao gồm các chức danh chủ yếu sau: giám đốc ngành hàng, sản phẩm; giám sát bán hàng; mại vụ bán hàng phụ trách theo từng sản phẩm, nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển thị trường,

- Tổ chức theo khách hàng:

Đây là mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng tương đối hiện đại và ngày càng

trở nên phổ biến,việc tổ chức mạng lưới này dựa trên các đặc điểm của khách hàng

như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này ngày càng trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Giám đốc mặt hàng

Khách hàng

yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính là người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể có những đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau Điều này đã khiến cho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng

Sơ đồ 1.3 Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng

- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:

Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý Mô hình này sẽ tối ưu hóa được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

Chẳng hạn, để tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo mặt hàng và tiết kiệm chi phí cho nhân viên bán hàng, có thể kết hợp cấu trúc tổ chức theo mặt hàng với cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG

Các điểm và tuyến bán hàng

Khách hàng

1.2.2 Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng

1.2.2.1.Xác định nhu cầu

qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống

1.2.2.2.Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những

kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sử dụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin

1.2.2.3.Thông báo tuyển dụng

dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ

sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy

tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn

1.2.2.4.Nhận hồ sơ

theo thứ tự thời gian nhận Bên cạnh đó, cần lập danh sách ứng viên vào máy tính

1.2.2.5.Đánh giá sơ bộ

hợp Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời

1.2.2.6.Mời phỏng vấn

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp ( nội dung và đối tượng ), đặc biệt phải bố trí

1.2.2.7.Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương

và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với

1.2.2.8 Bố trí và lựa chọn lực lượng bán hàng

nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của

1.2.3 Đào tạo lực lượng bán hàng

Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ

1.2.3.1.Phân tích nhu cầu đào tạo

mới hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới,

có định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách mới hay quy chế mới Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào

1.2.3.2.Nội dung đào tạo

Một chương trình đào tạo lực lượng bán hàng có thể thiết kế để tăng cường kiến thức và kỹ năng của một nhân viên trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ở vài phạm vi rất chuyên môn Nội dung của đào tạo lực lượng bán bao gồm:

Đào tạo về kiến thức:

Khối lượng kiến thức mà các nhân viên bán hàng cần có sẽ phụ thuộc vào doanh nghiệp và trình độ kỹ thuật của sản xuất kinh doanh Một nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị bán hàng cho rằng 80% huấn luyện nhân viên mới nên đề cập các kiến thức về khách hàng và khu vực, địa bàn kinh doanh Ở đây, nhân viên bán hàng được huấn luyện và cung cấp các kiến thức cơ bản ở 5 lĩnh vực: doanh nghiệp, sản phẩm, quá trình bán hàng, khách hàng và thị trường

Kiến thức về doanh nghiệp: bao gồm lịch sử doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, thu nhập, các chương trình hành động, các tiêu chuẩn pháp lý, chính sách khen thưởng, các chỉ tiêu báo cáo thường xuyên Phần lớn các kiến thức này được trình bày bằng văn bản, tài liệu doanh nghiệp

Kiến thức về sản phẩm: các nhân viên mới cần được học cẩn thận và thật nhiều về các sản phẩm và các dịch vụ mà họ sẽ bán và cạnh tranh Điều này gồm các đặc trưng kỹ thuật, các tiêu chuẩn tiến hành, các yêu cầu của khách hàng đặc biệt, các yếu điểm và cả những tình huống, những sai sót có thể xảy ra trong bán hàng Nhân viên cần biết rõ ưu điểm và nhược điểm của sản phẩm cạnh tranh cũng chính như các sản phẩm của mình Ngoài ra, họ cũng cần hiểu tường tận cách các khách hàng sử dụng sản phẩm của mình

Kiến thức về quá trình bán hàng: các nhân viên bán hàng cần được huấn luyện

về những công việc cơ bản của quá trình bán hàng như: xác định mục tiêu bán hàng, lên kế hoạch thực hiện, xác định các kỹ thuật bán hàng,

Kiến thức về khách hàng: để thành công các nhân viên cần hiểu tường tận các khách hàng và các đặc điểm ở khu vực của họ Các nhu cầu, nguồn ảnh hưởng của cạnh tranh và các ưu điểm của khách hàng là một lĩnh vực quan trọng mà một nhân viên mới cần biết và cần có khả năng để phối hợp đưa chúng vào quá trình bán hàng

Kiến thức về thị trường: một nhân viên cần biết và hiểu một cái gì đó đang xảy

ra ở thị trường, nơi mà người đó đang hoạt động Điều này gồm các thông tin về các đối thủ cạnh tranh và các hoạt động cạnh tranh của họ, các phát triển về công nghệ

và các xu hướng và các điều kiện kinh tế

Đào tạo kỹ năng bán hàng và kỹ năng quản trị bán hàng

Các chương trình đào tạo thường dành một lượng thời gian đáng kể để đào tạo các kỹ năng Nếu các nhân viên bán hàng được lựa chọn với trình độ và khả năng tương xứng thì sau đó đào tạo có thể tiến hành thực hiện chính các kỹ năng ở 3 lĩnh vực: kỹ thuật bán hàng; quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch Các kỹ thuật bán hàng: một nhân viên bán hàng có thể được đào tạo bằng hình thức đào tạo tại hiện trường Theo hình thức này, thường là một nhà quản trị bán hàng kèm cặp trực tiếp một hoặc một số nhân viên bán hàng Sau khóa đào tạo cần

có sự đánh giá và so sánh chính xác giữa mục tiêu huấn luyện và kết quả thực hành công việc bán hàng hàng ngày của nhân viên Phần lớn quá trình đào tạo tại hiện

trường sẽ diễn ra trước mặt khách hàng với sự theo dõi của nhà quản trị và các hoạt động bán hàng được thực hiện Người quản trị không chỉ trực tiếp ăn mặc như khách hàng mà còn cần là nhà quan sát đứng ngoài

1.2.3.3 Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo

-Đào tạo tại công ty (tập trung): Tại công ty sẽ có bộ phận chuyên đào tạo hoặc thuê chuyên gia bên ngoài Sử dụng hình thức này có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo Áp dụng đối với một số công ty lớn muốn đào tạo nhân viên ngay tại công ty mình Chuyên gia đào tạo của công ty: Là những người làm việc tại công ty, với nhiệm vụ duy nhất là đào tạo các nhân viên mới để làm việc

-Đào tạo tại trung tâm: Hình thức này DN gửi nhân viên đến những trung tâm chuyên về đào tạo, với hình thức này thì nhân viên sẽ được đào tạo bởi đội ngũ chuyên gia có bài bản, chuyên nghiệp nhưng công ty phải bỏ ra một khoản chi phí lớn để đào tạo nhân viên

-Đào tạo qua làm việc: đây là hình thức được khá nhiều công ty sử dụng đó là vừa làm việc vừa đào tạo Công ty sử dụng đội ngũ nhân viên đang làm việc trực tiếp hướng dẫn cho nhân viên mới Với hình thức này công ty sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo tuy nhiên có thể không được bài bản, chuyên nghiệp

1.2.4 Đãi ngộ lực lượng bán hàng

Thông thường, lực lượng bán hàng thường bao gồm các nhu cầu cơ bản sau: Thu nhập: thu nhập của lực lượng bán hàng thường tỷ lệ thuận với kết quả bán hàng nhằm khuyến khích lực lượng bán hàng gia tăng doanh số

Môi trường làm việc: môi trường làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ thành quả và cùng hướng đích

Cách quản lý của người lãnh đạo: người lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển nhân viên Phương pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu

Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lượng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều Cơ chế khen thưởng, kỷ luật, luân chuyển, đề bạt phải công khai dân chủ

Cơ hội thăng tiến: doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy được tiêu chuẩn, cơ hội và môi trường, các điều kiện cần thiết để phát triển bản thân

Được đào tạo: bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và

kỹ năng Nhu cầu được đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt được thành tích tốt

Các công cụ chủ yếu mà nhà quản trị có thể sử dụng là: thưởng, tăng lương, đề bạt thăng chức

- Thưởng: là khoản giá trị trả thêm cho việc thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra của nhân viên bán hàng

Để thưởng cho nhân viên, doanh nghiệp có thể sử dụng bằng tiền, hiện vật, hoặc các dịch vụ nghỉ ngơi, vui chơi giải trí

Phần thưởng hiển nhiên nhất chính là tiền bạc Tiền bạc gắn với thành tích sẽ giúp mọi người cảm thấy hạnh phúc và thành công Việc kiếm được nhiều tiền dựa trên nỗ lực của chính mình là nguồn động lực và nhiệt huyết vô tận Tiền bạc rất có

ý nghĩa bởi chúng có thể dùng để mua xe hơi, quần áo, nhà cửa hay căn hộ tốt hơn, những món đồ đẳng cấp và một phong cách sống được đề cao

Bất cứ một người chủ doanh nghiệp nào hoặc người quản lý bán hàng nào hỏi tôi làm thế nào để thúc đẩy nhân viên mà không cần thưởng nhiều tiền hơn, tôi sẽ nói với họ là tôi không biết Nhân viên bán hàng luôn nghĩ về khoản tiền họ sẽ kiếm được, khoản tiền họ có và khoản chi phí họ tiêu tốn cho cuộc sống

- Tăng lương: đây là hình thức động viên cao hơn thưởng Tăng lương là một hình thức động viên dài hạn Nhân viên sẽ được hưởng một lượng giá trị tăng thêm cho công việc của mình đang thực hiện trong những khoảng thời gian dài liên tục trong tương lai

Tăng lương sẽ là động lực mạnh để gắn bó lâu dài nhân viên với công ty Hình thức này sẽ giúp công ty giữ được những nhân viên có năng lực và đảm bảo cho công ty duy trì được lực lượng bán hàng có chất lượng và ổn định

- Đề bạt, thăng chức: là hình thức động viên cao nhất trong 3 hình thức động viên đã nêu Ngoài việc mong muốn đạt được nhiều giá trị vật chất, con người còn mong muốn nhiều điều khác vượt trên cả vật chất, đặc biệt là khi đã được lượng giá trị vật chất tương đối đủ so với yêu cầu

Được đề bạt hoặc thăng tiến đến một vị trí có nhiều trách nhiệm hơn là động lực quan trọng đối với nhân viên bán hàng Điều đó giúp họ cảm thấy mình là người đặc biệt và quan trọng Họ sẽ cảm thấy mình là người chiến thắng Bất kỳ đề nghị hoặc cơ hội mà người quản lý bán hàng có thể sử dụng để giúp nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp đều là động lực thúc đẩy mạnh mẽ

Nhiều nhân viên bán hàng hy vọng sẽ được đề bạt vào vị trí giám sát và quản

lý bán hàng trong tương lai Nhưng hãy cẩn thận Hầu hết các nhân viên bán hàng xuất sắc đều không phải là một người quản lý tốt và sự thăng tiến của một nhân viên bán hàng thành người quản lý có thể thực sự gây hại cho cá nhân đó lẫn công ty Bạn có thể mất đi một nhân viên bán hàng tốt và chỉ nhận lại một quản lý tồi-tức tổn thất gấp đôi Nhưng người quản lý bán hàng có thể đặt ra các nấc thang khác nhau cho nhân viên bán hàng như cố vấn kinh doanh, rồi phó phòng kinh doanh, sau đó lên chức giám đốc kinh doanh hay giám đốc kinh doanh cấp cao Bạn có thể đề bạt nhân viên bán hàng thông qua thứ hạng trong bộ phận bán hàng

Tăng lương chỉ dừng lại ở mức độ là những khích lệ về mặt vật chất Những nhân viên bán hàng có khả năng nổi trội hơn, nếu không được phát huy hết khả năng thì họ sẽ mất dần động lực làm việc và có xu hướng tìm kiếm một cơ hội thăng tiến tốt hơn ở một công ty khác Vì vậy, đối với những nhân viên này nếu thấy đủ khả năng thì nên cho họ đảm trách những công việc cao hơn Doanh nghiệp có thể

sử dụng lộ trình công danh vào trong công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lượng bán hàng:

Sơ đồ 1.4 Lộ trình công danh lực lượng bán hàng

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng một số công cụ động viên:

Vị th: nâng cao vị thế và danh tiếng của nhân viên bán hàng như thành quả dành cho doanh số bán hàng họ tạo ra, từ đó thúc đẩy họ mang lại doanh số cao hơn nữa trong tương lai Mỗi năm các công ty tốt nhất lại trao tặng các giải thưởng, phần thưởng, chứng chỉ, danh hiệu, bằng khen và những phần thưởng khác cho nhân viên bán hàng đạt thành tích cao nhất Họ thường tặng thưởng trong các cuộc họp lớn và các lễ phát thưởng để những người khác có thể chiêm ngưỡng người thắng cuộc, rồi được động viên để một ngày nào đó trong tương lai, chính họ sẽ đứng trên sân khấu

+ Công khai thông báo thành tích trong các buổi họp

+ Thông báo tuyên dương tại bảng thông báo của công ty

+ Tổ chức các Hội nghị vinh danh thành tích cao

+ Trao tặng huy hiệu

+ Tổ chức tiệc chiêu đãi nhân viên

+ Tổ chức các chuyến tham quan, du lịch

kinh doanh

1.2.5 Giám sát bán hàng

Giám sát là hoạt động của người cấp trên để bảo đảm nhân viên cấp dưới của mình làm đúng mục tiêu, quy trình, chương trình mình đặt ra đó là giảm sát, những công cụ gồm chỉ tiêu, giám sát quá trình làm việc của họ xem họ có làm đúng với chỉ tiêu đặt ra không Tiêu chí xây dựng những tiêu chí của cuộc bán hàng, tiêu chí

về giao tiếp, tiêu về chăm sóc khách hàng, có tiêu chí đó mình mới dựa vào họ làm đúng hay không đúng mình mới đo được, mình giám sát Vì giám sát là đảm bảo hoạt động họ làm đúng một trong những tiêu chí đó

Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn – khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng hơn

thúc đẩy kinh doanh

doanh của lực lượng bán hàng được thực hiện như thế nào Lực lượng bán hàng cần cần thu thập và phân tích thông tin về thị trường bao gồm đối thủ, các chương trình khuyến mãi hot, xu hướng và biến động thị trường để kịp thời đưa ra các kế hoạch, phương án hành động nhằm thúc đẩy bán hàng, gia tăng doanh số Bên cạnh đó cũng cần thực hiện quản lý danh sách khách hàng để có những chương trình tri ân khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp Giám sát việc xây dựng tuyến bán hàng cho các nhân viên bán hàng tại khu vực quản lý đồng thời tiến hành quản lý nhân các viên bán hàng về đào tạo, thái độ, cách cư xử Báo cáo định kỳ về kết quả kinh

Thực hiện giám sát lực lượng bán hàng qua việc đôn đốc lực lượng bán hàng đảm bảo thực hiện theo kế hoạch đã đặt ra Giám sát nhân viên một cách sát sao nhưng phải tránh tạo áp lực cho nhân viên Bởi lẽ khi nhân viên bị áp lực stress quá

sẽ dễ dẫn đến việc năng suất công việc không cao hay tệ hơn là tình trạng nghỉ việc

của nhân viên Nắm bắt tình hình, cập nhật các kế hoạch thường xuyên giúp chiến dịch bán hàng đạt hiệu quả cao

Theo dõi, quản lý kho, đảm bảo nguồn hàng luôn đầy đủ, kịp thời, không để xảy ra tình trạng cháy hàng Giám sát các hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng để đảm bảo các giao dịch được diễn ra trơn tru, đúng hẹn, đúng giá Hướng dẫn nhân viên bán hàng quản lý các sản phẩm được trưng bày, đảm bảo tính khoa học, thuận tiện cho khách hàng

1.2.6 Đánh giá lực lượng bán hàng

Để đánh giá kết quả và điều chỉnh hoạt động của LLBH, ta có quy trình bao gồm những nội dung sau:

*Các tiêu chuẩn đánh giá

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ hệ thống các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp Để đánh giá đóng góp đó cần phải thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng bao gồm hai nhóm chính: các tiêu chuẩn đầu ra và các tiêu chuẩn nền tảng

Các tiêu chuẩn đầu ra phản ánh kết quả bán hàng, bao gồm các tiêu chuẩn về doanh thu từ hoạt động bán hàng, số lượng khách hàng, lãi gộp, chi phí bán hàng, lợi nhuận hoạt động bán hàng

Các tiêu chuẩn nền tảng đảm bảo cho hoạt động bán hàng được triển khai tốt Các tiêu chuẩn này dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của lực lượng bán hàng.Các tiêu chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, ỹ năng, phẩm chất của nhân viên Ví dụ như các cuộc tiếp xúc, số lần điện thoại cho khách hàng, số lần thăm khách hàng, kỹ năng bán hàng của nhân viên, mức độ trình bày của cửa hàng

Một số tiêu chuẩn định tính cơ bản được sử dụng trong đánh giá nhân viên bán hàng thường tập trung vào các yếu tố: Hình thức, trang phục; ý thức tổ chức kỷ

luật; giao tiếp ứng xử; tinh thần làm việc theo nhóm; ý thức phát triển cá nhân; kiến thức hiểu biết sản phẩm; kiến thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh;

Với quản lý bán hàng, một số tiêu chuẩn được sử dụng như: khả năng lập kế hoạch bán hàng; khả năng tổ chức công việc, phân công công việc; khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới; khả năng tạo động lực cho cấp dưới; kỹ năng tư duy, giải quyết vấn đề; kỹ năng giao tiếp, đàm phán; kỹ năng hội họp và quản lý thời gian

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động bán hàng

I Doanh thu

1 Khối lượng doanh thu

2 Khối lượng doanh thu theo sản phẩm hay theo loại sản phẩm

3 Khối lượng doanh thu theo khách hàng hay theo loại khách hàng

4 Khối lượng doanh thu theo mỗi đơn đặt hàng

5 Khối lượng doanh thu theo cửa hàng hay theo mỗi loại cửa hàng

6 Khối lượng doanh thu cho mỗi lần tiếp xúc

1 Lợi nhuận gộp đã tạo ra

2 Lợi nhuận thuần

3 Tỷ suất lợi nhuận

V Chi phí

1 Chi phí hoạt động bán hàng

2 Chi phí trung bình cho mỗi lần tiếp xúc

3 Chi phí theo cửa hàng

4 Tỷ suất chi phí bán hàng

VI Đơn đặt hàng

1 Số lượng đơn đặt hàng tiếp nhận

2 Số lượng đơn đặt hàng bị hủy

3 Trị giá trung bình mỗi đơn đặt hàng

4 Lợi nhuận trung bình mỗi đơn đặt hàng

VII Các cuộc tiếp xúc

1 Số lần tiếp xúc khách hàng trong kỳ

2 Số lần tiếp xúc mỗi loại khách hàng

3 Số lần tiếp xúc đối tượng khách hàng tiềm năng

4

Tỷ lệ thành công dò tìm bằng số lượng khách hàng mới/ số đối tượng khách hàng đã tiếp xúc

VIII Những tiêu chí đầu ra khác

1 Số lượng than phiền của khách hàng

2 Số lượng góp ý của khách hàng

3 Số lượng cảm ơn của khách hàng

Quá trình đánh giá

rất quan trọng của công tác quản trị lực lượng bán hàng Người giám đốc cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đào cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề

và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng

từ nhân viên cũng như giám đốc

- Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức thể hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết quả đánh giá

- Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ, một hãng điện tử cần 60 ngày thu thập các số liệu về lực lượng bán hàng và từ một đến ba ngày để các giám đốc đi thăm và gặp

gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy, số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xảy ra ít nhất một lần một năm Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành: Một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ, nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau

đó làm việc với nhaâ viên về bán sản phẩm này Chỉ sau khi quá trình đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản

+ Chuẩn bị số liệu

Một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách nhiệm của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực