Trong quá trình nhận thức và vận dụng quy luật vào quản trị, bước cơ bản nhất là từ sự phân tích thực trạng đối tượng (khách thể), nhận thức hệ thống quy luật mà xác lập hệ thống nguyên tắc chủ đạo, xem đó là quan niệm cơ bản về hệ thống quản trị. Hệ thống nguyên tắc đó là mô hình nhận thức và vận dụng tổng thể các quy luật, là nội dung và tinh thần cốt lõi của các chính sách, điều lệ, chương trình, nội dung của quản trị. 1) Khái niệm về nguyên tắc quản trịCác nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị. 2) Các nguyên tắc quản trị cơ bảnNhận thức và vận dụng các quy luật trong quản trị là một quá trình đi từ cái chung đến cái riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề ra các nguyên tắc quản trị. Các nguyên tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người. Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản trị, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những nguyên tắc quản trị đặc thù. Tuy nhiên để quản trị thành công các tổ chức, các chủ thể quản trị cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây:
KIẾN THỨC CƠ BẢN NHẤT MÔN QUẢN TRỊ HỌC I, QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ Quy luật a) Khái niệm: Quy luật mối liên hệ chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp lặp lại vật tượng điều kiện định Mọi vật tượng quy luật khách quan chi phối Do xem xét quy luật điều quan trọng phải tính đến điều kiện b) Đặc điểm quy luật - Con người tạo quy luật điều kiện xuất quy luật chưa có, ngược lại điều kiện tồn quy luật cịn người khơng thể xóa bỏ quy luật - Các quy luật tồn hoạt động không lệ thuộc vào việc người có nhận biết hay khơng, có ưa thích hay ghét bỏ - Các quy luật tồn đan xen vào tạo thành hệ thống thống xử lý cụ thể thường quy luật quan trọng chi phối Các nguyên tắc quản trị Trong trình nhận thức vận dụng quy luật vào quản trị, bước từ phân tích thực trạng đối tượng (khách thể), nhận thức hệ thống quy luật mà xác lập hệ thống nguyên tắc chủ đạo, xem quan niệm hệ thống quản trị Hệ thống ngun tắc mơ hình nhận thức vận dụng tổng thể quy luật, nội dung tinh thần cốt lõi sách, điều lệ, chương trình, nội dung quản trị 1) Khái niệm nguyên tắc quản trị Các nguyên tắc quản trị quy tắc đạo tiêu chuẩn hành vi mà quan quản trị nhà quản trị phải tuân thủ trình quản trị 2) Các nguyên tắc quản trị Nhận thức vận dụng quy luật quản trị trình từ chung đến riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề nguyên tắc quản trị Các nguyên tắc vừa phản ánh quy luật khách quan mang dấu ấn chủ quan người Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản trị, người ta đưa nhiều nguyên tắc lĩnh vực hoạt động lại có nguyên tắc quản trị đặc thù Tuy nhiên để quản trị thành công tổ chức, chủ thể quản trị cần phải tuân thủ nguyên tắc sau đây: * Nhóm nguyên tắc quản trị chung a) Nguyên tắc mối liên hệ ngược Nguyên tắc mối liên hệ ngược nguyên tắc đòi hỏi chủ thể quản trị phải nắm hành vi đối tượng thông qua thông tin phản hồi hành vi Nếu chủ thể nắm hành vi đối tượng (V) cần tác động d = ϕ (V,N) Vì chưa rõ hành vi đối tượng nên cần tổ chức thông tin ngược R để điều khiển cho chuẩn xác d = ϕ (V,N,f) Mối liên hệ ngược N Wiener gọi linh hồn điều khiển học Cịn I.Nikolov cho rằng: '' Khơng có liên hệ ngược khơng có trình quản trị Mối liên hệ ngược đặc trưng cho khả tổ chức trì trạng thái nội cân '' Mối liên hệ ngược có hai loại: - Mối liên hệ ngược dương, biểu thị chỗ phản ứng đầu làm tăng tác động đến đầu vào đến lượt mình, đầu vào lại tăng thêm tác động đầu v.v ( Tức đối tượng đưa thông tin phản hồi, chủ thể quản trị nhận thấy khơng với kế hoạch đề Vì họ lại tạo tác động đến đối tượng quản trị nhằm sửa chữa sai lệch hay phục vụ tình hình Đối tượng sau lại đưa thông tin đến chủ thể, chưa làm họ thỏa mãn lại tiếp tục có tác động Nếu q trình diễn biến vậy, mục tiêu kế hoạch thay đổi liên tục làm cho nhà quản trị lúng túng, tổ chức hoạt động hiệu không đạt mục tiêu) Mối liên hệ ngược dương dẫn đến thay đổi tổ chức, phá hủy trạng thái nội cân cũ để thiết lập trạng thái nội cân Đây chữ "tín" quản trị, ổn định tương đối sách - Mối liên hệ âm trái lại, đầu tăng tác động trở lại kìm hãm đầu vào, tổ chức có mối liên hệ ngược âm tổ chức ổn định b) Nguyên tắc bổ sung Đối với tổ chức phức tạp mô tả đầy đủ từ lần đầu ngôn ngữ đó, cho dù ngơn ngữ có phong phú đến đâu, để mô tả đầy đủ tổ chức (thông qua thơng tin phản ánh tính chất đặc trưng tổ chức), phải bổ sung việc mô tả tổ chức ngơn ngữ khác lấy từ ngồi tổ chức M1 M2 H H1 H2 Sơ đồ 1.2: Nguyên lý bổ sung Chẳng hạn để nghiên cứu tổ chức H, người nghiên cứu mơ tả H mơ hình M hộp đen H1; chưa rõ H giải đáp qua H Sau người quan sát xây dựng mơ hình M2 phản ánh đầy đủ H thông qua hộp đen H2 để tìm hiểu điều chưa rõ H Tức " bổ sung" cặp (M 2, H2) cho cặp (M1,H1) v.v Trong quản trị, nguyên tắc bổ sung hay sử dụng (dưới tên ngun lý thử - sai- sửa) Điều địi hỏi chủ thể quản trị muốn nắm đối tượng quản trị phải có đủ thời gian phải thơng qua nhiều lần, nhiều cách tác động khác nhau, tránh chủ quan ý chí c) Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết Nguyên tắc đòi hỏi hành vi đối tượng đa dạng ngẫu nhiên, để điều khiển phải có hệ thống tác động điều khiển với độ đa dạng tương ứng để hạn chế độ bất định hành vi đối tượng điều khiển d) Nguyên tắc phân cấp (Tập trung dân chủ) Một tổ chức phức tạp, chủ thể độc quyền quản trị, tự đề định, thường phải làm việc với khối lượng thông tin lớn gặp phải kết quả: 1) Khơng có khả xử lý hết thơng tin định xác 2) Xử lý thơng tin cũ lại nảy sinh thêm thông tin mới- tức định đề cần phải có nhiều thời gian xử lý thông tin nên trở thành lạc hậu Muốn quản trị được, chủ thể phải phân cấp việc quản trị cho phân hệ, phân hệ lại cần phải có chủ thể quản trị với quyền hạn, nhiệm vụ định Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ xử lý thông tin định tất yếu tạo thêm cấp bậc tổ chức, tạo "bất bình đẳng" cấp quyền hạn, nhiệm vụ lợi ích e) Nguyên tắc khâu xung yếu Trong trình quản trị tổ chức thường xuyên xuất đột biến vài đối tượng đó- khâu xung yếu, với mối liên hệ ngược dương âm dẫn đến hoàn thiện phá vỡ cấu đối tượng Sự phá vỡ hồn thiện kéo theo, lan truyền sang đối tượng khác hệ thống Vì nguồn lực tổ chức ln bị hạn chế nên chủ thể phải biết tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu để tăng cường độ hoàn thiện hạn chế khả đổ vỡ cho tổ chức f) Ngun tắc thích nghi với mơi trường Đây nguyên tắc quản trị đòi hỏi tổ chức phải biết tận dụng tiềm môi trường để biến thành nội lực * Nhóm ngun tắc quản trị tổ chức kinh tế - xã hội Tuân thủ luật pháp thông lệ xã hội Hệ thống luật pháp xây dựng tảng định hướng trị, nhằm quy định điều mà thành viên xã hội không làm sở để chế tài hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ (Pháp luật tạo khung pháp lý cho tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo môi trường cho phát triển kinh tế, củng cố bảo vệ nguyên tắc kinh tế thị trường; quy định kế hoạch, giá cả, thuế, tài chính, tín dụng tạo chế quản trị có hiệu quả) Nhà nước quản lý xã hội sở luật pháp, bảo đảm cho ổn định xã hội theo trật tự định, bảo đảm cho tổ chức hoạt động thuận lợi khơng ảnh hưởng đến lợi ích thành viên khác giá trị tốt đẹp xã hội Như trị - luật pháp - hoạt động quản trị, kinh doanh có mối quan hệ hữu cơ, thể chế chị giữ vai trị định hướng chi phối tồn hoạt động xã hội- có hoạt động kinh doanh Trong xu hóa tồn cầu nay, hoạt động tổ chức ngày gắn bó chặt trẽ với trở thành mắt xích hệ thống trị xã hội, ổn định trị - pháp luật tạo môi trường thuận lợi hoạt động kinh doanh, hấp dẫn nhà đầu tư nước, cho phép tận dụng lợi so sánh kinh tế, thu hút vốn, công nghệ, kỹ quản trị bên thâm nhập vào thị trường giới Chính kinh tế thị trường, vai trò nhà nước quan trọng, mang tính định cho phát triển kinh tế xã hội đất nước Việc lựa chọn định hướng phát triển, đề sách kinh tế thích hợp mở triển vọng, hội cho tổ chức, doanh nghiệp tham gia vào phát triển đất nước Trong chế thị trường, nhà nước không can thiệp vào hoạt động mang tính chất tác nghiệp hàng ngày tổ chức Việc sản xuất gì, bao nhiêu, công nghệ nào, bán đâu công việc đơn vị sở đòi hỏi nhu cầu thị trường Với chức quản trị vĩ mơ mình, nhà nước đóng vai trị người tạo môi trường định hướng cho thành phần kinh tế tự hoạt động Mặt khác tổ chức kinh doanh hoạt động môi trường xã hội định, xã hội cung cấp nguồn lực mà tổ chức cần tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ tổ chức kinh doanh tạo Các giá trị chung, thông lệ xã hội, tập tục truyền thống, lối sống dân cư, hệ tư tưởng tôn giáo cấu dân số, thu nhập dân chúng có tác động đến hoạt động tổ chức kinh doanh Do q trình hoạt động địi hỏi nhà quản trị phải có sáng tạo định, xử lý linh hoạt yếu tố trình sản xuất-kinh doanh, bảo đảm cho tổ chức tồn phát triển vững Tập trung dân chủ Tập trung dân chủ nguyên tắc quản trị, phản ánh mối quan hệ chủ thể đối tượng quản trị yêu cầu mục tiêu quản trị Tập trung dân chủ hai mặt thể thống Tập trung thể thống quản trị vào đầu mối, nơi hội tụ trí tuệ, ý chí nguyện vọng tổ chức Nhờ mà phát huy sức mạnh tổ chức, tránh phân tán, rối loạn bảo đảm thực mục tiêu chung cách có hiệu Dân chủ thể tôn trọng quyền chủ động sáng tạo tập thể cá nhân tổ chức, sở mà sức hịa hợp tốt ý chí nguyện vọng cá nhân tổ chức, phát huy cao đọ sức mạnh tổ chức nâng cao tinh thần trách nhiệm cá nhân thực nhiệm vụ tổ chức giao cho Nội dung nguyên tắc phải bảo đảm mối quan hệ chặt trẽ tối ưu tập trung dân chủ; dân chủ phải thực khuôn khổ tập trung Đây nguyên tắc quan trọng, có tính khách quan phổ biến song thực không đơn giản, phụ thuộc vào lĩnh, phẩm chất đạo đức phong cách người quản trị Bảo đảm quyền tự chủ đơn vị, cấp tất yếu khách quan lực lượng sản xuất cần xã hội hóa, tiềm thành phần kinh tế phải khai thác triệt để Mặt khác chế thị trường đòi hỏi nhà quản trị phải tiếp cận xử lý linh hoạt thơng tin có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh Vì quản trị tập trung thống phải liền với bảo đảm quyền chủ động sáng tạo, xử lý tốt mối quan hệ trách nhiệm, quyền hạn lợi ích thành viên tổ chức Kết hợp hài hịa lợi ích Quản trị suy quản trị người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo thành viên tổ chức; song động lực quản trị lợi ích, nguyên tắc quan trọng quản trị phải ý đến lợi ích người, bảo đảm kết hợp hài hịa lợi ích, lợi ích người lao động động lực trực tiếp, đồng thời phải ý đến lợi ích khác Adam Smith quy định tượng cải thành thống cao cách dựa vào động tâm lý lợi ích cá nhân Ơng viết: "Khơng phải từ thiện cảm anh hàng thịt, người bán rượu, người bán bánh mà chờ đợi bữa ăn tối mà từ lợi ích cá nhân họ Chúng ta khơng kêu gọi lịng nhân họ, mà hướng tới lòng tự họ khơng nói với họ cần thiết mà nói với họ mối lợi họ" Về lý thuyết thực tiễn, lợi ích mục tiêu, nhu cầu, động lực khiến người hành động; khơng có trí mục đích hành động khơng có thống lợi ích nhu cầu: - Lợi ích vận động tự giác, chủ quan người nhằm thỏa mãn nhu cầu thân - Lợi ích động lực to lớn nhằm phát huy tính tích cực chủ động người - Lợi ích cịn phương tiện quản trị phải dùng để động viên người Nội dung nguyên tắc: Phải kết hợp hài hịa lợi ích có liên quan đến tổ chức sở đòi hỏi quy luật khách quan Trong kinh tế nhiều thành phần, có nhiều lợi ích cần thỏa mãn Do việc kết hợp hài hịa lợi ích phải xem xét đề từ xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch kinh tế - xã hội, trình hoạt động quản trị đến khâu phân phối tiêu dùng Các kế hoạch mục tiêu tổ chức phải phản ánh lợi ích lâu dài thành viên, phải quy tụ quyền lợi hệ thống phải có tính thực cao Sự đắn hay lệch lạc vấn đề lợi ích kinh tế khơng thuộc phạm vi công cụ, động lực mà trước hết đắn mục tiêu sản xuất- kinh doanh Quan điểm lợi ích kinh tế quan điểm mục tiêu, quan điểm định hướng bản, quan điểm xuất phát việc xây dựng chế quản trị Chính giải tốt mối quan hệ lợi ích quản trị bảo đảm cho tổ chức vận hành thuận lợi có hiệu quả, ngược lại quan hệ lợi ích bị rối loạn nguyên nhân rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản trị Thực tốt nguyên tắc cần ý số vấn đề sau: - Thứ nhất, định quản trị phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động Người lao động tạo sản phẩm hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho xã hội, lại nhân tố có khả sáng tạo Bởi hệ thống phương pháp, cơng cụ, chế sách quản trị phải nhằm vào việc đem lại lợi ích, mà quan trọng lợi ích vật chất cho người lao động Đó khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tập thể phúc lợi xã hội mà họ hưởng thụ Đồng thời người lao động ngày có có nhu cầu cao học tập, chữa bệnh, lại trưởng thành cơng việc Vì sách kinh tế ln ln gắn liền với sách xã hội nhằm thỏa mãn địi hỏi người - Thứ hai, phải tạo "vectơ" lợi ích chung nhằm kết hợp lợi ích kinh tế Nếu quan tâm đến lợi ích người lao động mà nhãng lợi ích tập thể lợi ích xã hội chủ nghĩa cá nhân phát triển, chí dẫn đến tham nhũng đặc quyền đặc lợi số người có chức, có quyền Hơn lợi ích cá nhân khơng thể bền vững thỏa mãn cao khơng đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể lợi ích xã hội Vì định quản trị phải có tác dụng huy động đóng góp trí tuệ, sức lực sở vật chất để xây dựng tổ chức người lao động có hội để thỏa mãn lợi ích, đồng thời hưởng thụ khoản phúc lợi tập thể - Thứ ba, phải coi trọng lợi ích vật chất lợi ích tinh thần tập thể người lao động Trong lao động hoạt động bắt buộc người vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất người lao động phải ưu tiên thỏa đáng Song khơng phải mà coi nhẹ phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua phương pháp động viên, giáo dục trị, tư tưởng, thưởng phạt, cất nhắc, đề bạt vào chức vụ cơng tác thích hợp Khuyến khích lợi ích tinh thần thực chất đánh giá tập thể xã hội cống hiến người, khẳng định thang bậc giá trị họ cộng đồng Cũng thơng qua hình thức khuyến khích người lao động nhận biết kết quả, ý nghĩa cơng việc làm Vì cần thiết vào thời gian Chun mơn hóa Ngun tắc chun mơn hoá quản lý hiểu việc q trình vận động, thao tác cơng nhân, nhân viên công ty diễn hợp lý, khơng trùng lặp, tốn thời gian sức lực, qua đạt suất lao động cao Đó hợp lý hố lao động hay nói theo cách đại tổ chức lao động cách khoa học Ngun tắc chun mơn hóa địi hỏi việc quản trị phải thực người có trình độ chun mơn, đào tạo, có kinh nghiệm khả điều hành để thực mục tiêu tổ chức có hiệu Để có phẩm chất lực địi hỏi nhà quản trị phải nỗ lực không ngừng Những kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư có hệ thống, cịn kinh nghiệm thực tế tự tích lũy rút q trình hoạt động; sở để nâng cao hiệu hoạt động nhà quản trị tổ chức Bởi mặt người hoạt động guồng máy hệ thống phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp vị trí cơng tác mình, mặt khác họ phải ý thức mối quan hệ họ với người khác phận khác thuộc guồng máy chung tổ chức Mối quan hệ phụ thuộc phận nhân viên thừa hành thiết phải xác định rõ ràng, cần phải phân cấp phân bố hợp lý chức quản trị, bảo đảm cân xứng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích phận quản trị Điều cho phép cán quản trị độc lập giải cơng việc thuộc phạm vi chức Biết mạo hiểm Mạo hiểm liều lĩnh mà phiêu lưu có tính tốn Ngun tắc địi hỏi nhà lãnh đạo tổ chức phải biết tìm giải pháp độc đáo (nhất giải pháp công nghệ) để tăng sức mạnh cạnh tranh tổ chức Giá trị tính mạo hiểm chỗ, đưa tới đời sản phẩm mới, cải tiến công nghệ, đưa phát minh tổ chức quản trị, nhằm tăng suất lao động phát hthị trường cho doanh nghiệp Một nữ tiến sỹ người Mỹ điều tra 1000 người thành đạt nghiệp kinh doanh giới phát họ có 12 điểm chung Trong tính mạo hiểm "Phạm sai lầm khơng nao núng" coi điểm quan trọng Dám mạo hiểm phải đôi với dám chịu trách nhiệm hậu quả, địi hỏi nhà quản trị phải tự tin sở tỉnh táo xem xét, cân nhắc Lòng tự tin giúp nhà lãnh đạo có định táo bạo, gây số "đảo lộn hợp lý, có hiệu quả" nhằm biến đổi tình Chủ hãng Mitshushita - nơi sản xuất mặt hàng điện tử mang nhãn hiệu JVC rút điều này: "Nếu ta tin vào nguyên tắc vững đến mức ta sẵn sàng biến chúng thành phận người ta khơng có khó khăn mà ta khơng thể đương đầu vượt qua Cứ nghĩ tới thành công ta tạo hoàn cảnh vận động dẫn tới thành công" Một tờ báo Pháp viết: "mạo hiểm tự tin mẹ để tất cải vật chất đời ngồn ngộn sinh sơi nảy nở khơng cùng" Hồn thiện khơng ngừng Thời đại có thay đổi diễn bão táp lĩnh vực đời sống xã hội Thời đại mà kinh tế giới diễn xu tồn cầu hóa mạnh mẽ; tương lai gần khơng cịn cơng nghệ hay sản phẩm quốc gia, cơng ty quốc gia hay ngành kinh doanh Tài sản quan trọng quốc gia, tổ chức kỹ quản trị sáng kiến thành viên Các tổ chức, công ty, doanh nghiệp trở thành mạng lưới tồn cầu, hoạt động mơi trường cạnh tranh tồn cầu Trong bối cảnh đó, tổ chức nhà quản trị cần hoạch định chiến lược, ủy quyền tối đa, đổi liên tục nhận thức, hành động để thích nghi phát triển bền vững giới thay đổi Trong hoạt động đểi cho phương sách đạt hoàn mỹ khơng tưởng chậm trễ Nếu chần chừ dự bỏ lỡ hội Bởi phải hành động độ tin cậy phương án chiếm tỷ lệ khả quan Người quản trị phải biết khai thác thơng tin có lợi từ nguồn để kịp thời có đối sách tận dụng thời Đặc biệt thông tin cung, cầu, cơng nghệ mới, 10 Sơ đồ 3.3: Mơ hình ma trận BCG 70 1) Ngành nghi vấn: với thị phần tương đối nhỏ tốc độ tăng trưởng thị trường cao lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro mạo hiểm Đây ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, hội để khai thác hiệu tương lai 2) Ngành (stars): nghành có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào ngành để trì mức tăng trưởng thị trường cao tốn so với trước 3) Ngành bị sữa (cach caows): với mức thị phần cao tốc độ tăng trưởng thị trường thấp ngành mang lại nhiều lợi nhuận Tuy nhiên ngành khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để trì vị trí thị trường 4) Ngành bỏ (dogs): ngành có thị phần cỏi mức tăng trưởng thị trường thấp cần cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho loại bỏ để thay ngành khác Mơ hình ma trận BCG áp dụng cho phân tích chiến lược cấp ngành Thay phân tích lĩnh vực hoạt động tổ chức, người ta phân tích sản phẩm dịch vụ lĩnh vực hoạt động theo hai tiêu thức nói b) Một số loại chiến lược Các chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn khác với chiến lược phân đoạn marketing Phân đoạn liên quan đến tất hoạt động tổ chức Mục đích đặt phân chia hoạt động theo nhóm đồng tổ chức lại nhóm Tiêu thức để phân chia thành đoạn chiến lược tổ chức (giai đoạn 1) là: loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ Từ tiêu thức tổ chức phân đoạn chiến lược tổng thể thành đoạn chiến lược cho phù hợp với thực tế 71 Giai đoạn 1: Phân chia Sơ đồ 3.4: Chiến lược phân đoạn Đoạn chiến lược Tổ chức Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Giai đoạn 2: Tổ chức lại nhóm Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Tiêu thức để tổ chức lại nhóm (giai đoạn 2) tính thay cho nhau, chia sẻ nguồn lực với 72 Việc phân chia thành đoạn chiến lược hình thành nên nhóm đoạn chiến lược giúp hình thành nên chiến lược khác cho tổ chức Các chiến lược bao quát đề cập mối liên hệ tổ chức Các chiến lược tiếp quản sáp nhập Các chiến lược tiếp quản sáp nhập mang tính phổ biến bối cảnh giới Chúng ta chứng kiến nhiều sáp nhập tiếp quản chiến lược quy mô lớn tập đoàn kinh tế lớn giới: hãng máy bay, ngân hàng, tập đoàn thép v.v - Sáp nhập chiến lược mang lại giá trị: làm tăng kinh tế quy mô, tăng sức mạnh thị trường, giảm rủi ro, giảm sức ép nợ - Tiếp quản chiến lược mang lại giá trị như: cải thiện hoạt động quản trị, nâng cao sức mạnh tài b.3) Các chiến lược liên minh Chiến lược liên minh biểu nhiều hình thức như: liên doanh, liên kết, hợp tác với sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực hoạt động khác Nhờ liên minh mà làm tăng thêm sức mạnh cho tổ chức, nâng cao hiệu hoạt động v.v 2.3.2 Chiến lược cấp ngành a) Các mô hình phân tích Mơ hình phân tích SWOT: mơ hình kết hợp phân tích bên bên ngồi tổ chức nhằm tìm điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức hay đe dọa Mẫu phân tích SWOT trình bày dạng ma trận hàng cột, chia làm phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats Trên sở ma trận, từ thành phần ma trận hình thành nên chiến lược cấp ngành tổ chức Mơ hình SWOT thường đưa chiến lược bản: (1) SO (Strengths Opportunities): chiến lược dựa ưu công ty để tận dụng hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): chiến lược dựa khả vượt qua yếu điểm công ty để tận dụng hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): 73 chiến lược dựa ưu của công ty để tránh nguy thị trường (4) WT (Weaks - Threats): chiến lược dựa khả vượt qua hạn chế tối đa yếu điểm công ty để tránh nguy thị trường Ma trận SWOT Cơ hội Đe dọa - - - - Điểm Sẽ đưa chiến lược nhằm Sẽ đưa chiến lược nhằm mạnh kết hợp việc phát huy kết hợp việc phát huy điểm - điểm mạnh tận dụng mạnh đẩy lùi nguy - hội tổ chức diễn Điểm Đưa chiến lược nhằm kết Đưa chiến lược nhằm kết yếu hợp việc hạn chế điểm yếu hợp việc đẩy lùi nguy - tận dụng hội hạn chế điểm yếu tổ - chức Lưu ý cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích SWOT đánh giá triển vọng vấn đề hay chủ thể đó, chẳng hạn: - Công ty (vị thị trường, độ tin cậy ), - Sản phẩm hay nhãn hiệu, - Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - Phương pháp - Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường hay đưa sản phẩm ), Để thực phân tích SWOT cho vị cạnh tranh công ty, người ta thường tự đặt câu hỏi sau: 74 + Strengths: Lợi gì? Cơng việc làm tốt nhất? Nguồn lực cần, sử dụng? Ưu mà người khác thấy gì? + Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc làm tồi Cần tránh làm ? - Opportunities: Cơ hội tốt đâu? Xu hướng đáng quan tâm biết? + Threats: Những trở ngại gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Các yếu tố bên cần phân tích là: - Văn hóa cơng ty - Hình ảnh cơng ty - Cơ cấu tổ chức - Nhân lực chủ chốt - Khả sử dụng nguồn lực - Kinh nghiệm có - Hiệu hoạt động - Năng lực hoạt động - Danh tiếng thương hiệu - Thị phần - Nguồn tài - Hợp đồng yếu - Bản quyền bí mật thương mại Các yếu tố bên ngồi cần phân tích cụ thể là: - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh - Xu hướng thị trường - Nhà cung cấp - Đối tác - Thay đổi xã hội - Công nghệ - Mơi truờng kinh tế - Mơi trường trị pháp luật Chất lượng phân tích mơ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập Thông tin cần tránh cá nhân chủ quan từ phía, nên tìm kiếm thơng tin từ phía: Ban Giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT có phần hạn chế xếp thông tin với xu hướng giản lược Điều làm cho nhiều thông tin bị ghép vào vị trí khơng phù hợp với chất vấn đề Nhiều đề mục bị trung hòa nhầm lẫn hai thái cực S-W O-T quan điểm nhà phân tích 75 - Phân tích bên tổ chức: bao hàm giác độ nhân sự, tài chính, cơng nghệ để đánh giá tìm điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Việc đánh giá mang tính chất tương đối, chủ yếu dựa so sánh với mặt chung ngành - Phân tích bên ngồi phân tích tác động ảnh hưởng môi trường đến hoạt động phát triển tổ chức nhằm phát hội đe dọa có Chẳng hạn hội, đe dọa xảy biến động kinh tế (tăng trưởng hay suy thối), thay đổi sách Nhà nước (theo hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động tổ chức) cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất đối thủ mới) v.v Nếu việc phân tích sáng suốt khoa học, chiến lược cấp ngành đề giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu việc đón bắt hội hay ngăn ngừa đe dọa đến với tổ chức, từ mà nâng cao hiệu hoạt động, thực thắng lợi mục tiêu tổ chức Trong thực tiễn mơ hình phân tích SWOT áp dụng rộng rãi coi cơng cụ phân tích chiến lược hiệu có nhiều lợi điểm: dễ làm, thu hút nhiều người tham gia, vận dụng không để xây dựng chiến lược cấp ngành mà chiến lược cấp tổ chức SWOT áp dụng không cho tổ chức mà áp dụng cho quốc gia, vùng, huyện, tỉnh, làng, chí cá nhân áp dụng Mơ hình chuỗi giá trị Mơ hình chuỗi giá trị xem cơng cụ phân tích môi trường bên nhằm phục vụ cho xây dựng chiến lược phát triển ngành tổ chức Chuỗi giá trị hệ thống hoạt động có liên quan tổ chức theo hướng liên kết dọc có tác dụng tạo giá trị làm giảm chi phí Việc thực có hiệu hoạt động chuỗi giá trị định đến hiệu hoạt động chung tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức Chuỗi giá trị M Porter đưa năm 1985, dùng để phân tích chiến lược bên cho phép tách biệt hoạt 76 động khác lĩnh vực hoạt động cụ thể (ngành) tổ chức Theo đó, hoạt động ngành tổ chức phân tích thành hoạt động hỗ trợ hoạt động Các hoạt động hỗ trợ: Xây dựng sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Các hoạt động Hậu cần hướng vàoSản xuấtHậu cần hướng raMarketing bán hàngDịch vụ sau bán hàng Sơ đồ: Chuỗi giá trị hãng sản xuất - Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: xây dựng sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ cung ứng sản phẩm dịch vụ - Các hoạt động bao gồm: hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing, bán hàng dịch vụ sau bán 77 Hoạt động hậu cần hướng vào: hoạt động tiếp nhận, tồn trữ quản lý đầu vào Có thể mua sắm vật tư dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc, thiết bị doanh nghiệp Những hoàn thiện hoạt động thuộc loại có tác dụng làm giảm chi phí tăng suất Sản xuất: bao gồm tất hoạt động nhằm chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu tổ chức Có thể bao gồm hoạt động vận hành máy móc thiết bị, sản xuất sản phẩm, đóng gói, dán nhãn hiệu v.v Các hoạt động hậu cần hướng (hoạt động đầu ra): sản phẩm dịch vụ tạo ra, chúng cần chuyển tới khách hàng Tất hoạt động nhằm đẩy nhanh trình phục vụ cho khách hàng hoạt động hậu cần hướng Trong doanh nghiệp, hoạt động cất trữ, quản lý hàng hóa, hoạt động phân phối dịch vụ khách hàng.v.v Marketing bán hàng: Các hoạt động marketing bán hàng bao gồm hoạt động xác lập thực chiến lược sản phẩm, giá cả, tiêu thụ hoạt động xúc tiến yểm trợ Dịch vụ sau bán hàng: hoạt động nhằm giúp cho khách hàng tiêu dùng hay sử dụng thuận lợi sản phẩm dịch vụ tổ chức, trách nhiệm cuả tổ chức khách hàng Chất lượng dịch vụ quan trọng, có tác dụng củng cố lịng tin khách hàng, thu hút khách hàng, làm tăng thêm uy tín tổ chức Đối với doanh nghiệp dịch vụ sau bán hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, sửa chữa, cung cấp linh kiện thay v.v Nghiên cứu hoạt động hậu cần hướng hậu cần hướng vào nhiều mở hướng chiến lược nhằm mở rộng hoạt động sang lĩnh vực khác có liên quan Đó gọi liên kết theo chiều dọc Các tổ chức mở rộng hoạt động theo hướng hoạt động hậu cần hướng vào (đi ngược dòng)hoặc theo hướng hoạt động hậu cần hướng (đi xi dịng) tương ứng với hai hướng có hai loại chiến lược chiến lược ngược dịng chiến lược xi dịng 78 Ví dụ cơng ty luyện thép xây dựng nhà máy nhiệt điện để cung cấp lượng cho trình luyện thép, nhà máy sản xuất sản phẩm sữa mở thêm sở chăn ni bị sữa để chủ động cung cấp ngun liệu cho sản xuất sữa v.v b) Các chiến lược Mục đích chiến lược cấp ngành tổ chức để xây dựng củng cố vị trí cạnh tranh ngành mơi trường hoạt động Việc phân tích bên bên cho xác định đâu lợi cạnh tranh tổ chức Từ việc xác định lợi cạnh tranh, nhà quản trị lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác Xét từ góc độ này, thơng thường có loại chiến lược sau: Chiến lược dẫn đầu giá: Chủ trương cạnh tranh cách đưa mức giá thập ngành, giá thấp phải bảo đảm tính chất lượng sản phẩm dịch vụ mức độ mà khách hàng chấp nhận Theo chiến lược tổ chức phải tập trung nỗ lực, cố gắng vào việc hạ thấp chi phí sản xuất Chính mà giải pháp kỹ thuật có ý nghĩa then chốt, việc tiến hành kinh tế quy mô giải pháp thường sử dụng Chiến lược đầu chất lượng: nhằm chinh phục khách hàng chất lượng sản phẩm dịch vụ cao so với đối thủ canh tranh Với chiến lược này, giá rẻ mục tiêu hướng tới, mà chất lượng sản phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao Để áp dụng chiến lược này, tổ chức cần phải sử dụng công nghệ tiên tiến công nghệ đầu bảng lĩnh vực Chiến lược dẫn đầu khác biệt: với chủ trương cạnh tranh việc đưa lại cho khách hàng tính lạ sản phẩm thông dụng sản phẩm độc đáo mới, đem lại lựa chọn phong phú Lúc giá cao Để áp dụng chiến lược phải phát huy tính tìm tịi, sáng tạo Đối với hãng sản xuất, điều có nghĩa phải đầu cơng nghệ sử dụng Một đối thủ bắt trước tính sản phẩm khơng cịn 79 Chiến lược tiêu điểm: nhằm hướng vào mảng hoạt động nhỏ dường dành riêng cho tổ chức Ở mảng hoạt động đó, lợi cạnh tranh tổ chức khai thác triệt để Các tổ chưc nhỏ vươn cạnh tranh giá hay độc đáo toàn lĩnh vực hoạt động Khi đó, tập trung vào mảng hẹp đó, tổ chức cạnh tranh giá hay phục vụ đặc biệt IX, LẬP KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP Quản trị tác nghiệp 1.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp: Quản trị tác nghiệp bao gồm chuỗi hoạt động quản trị liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra hoạt động tổ chức lập kế hoạch sản xuất, tổ chức khai thác nguồn lực, dẫn cho hoạt động nhân bảo đảm cho hệ thống tổ chức hoạt động bình thường Quản trị tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày tổ chức Có thể nói lĩnh vực cơng việc mình, nhân viên tổ chức nhà quản trị tác nghiệp Một tổ chức hoạt động chơn tru hoạt động quản trị tác nghiệp thực cách Quản trị tác nghiệp tổ chức có vai trị quan trọng, thể hai khía cạnh: - Thứ nhất, quản trị tác nghiệp làm tăng suất lao động thông qua cải tiến cách thức làm việc áp dụng kỹ thuật quản trị Chẳng hạn việc áp dụng “quản trị chất lượng đồng bộ” (total quality management - TQM) vào lĩnh vực sản xuất; 80 hay việc áp dụng phương pháp quản lý tồn kho “vừa lúc-Just-in-time” Nhật Bản năm 1970 làm tăng suất lao động đáng kể ngành sản xuất ô tô nước - Thứ hai, quản trị tác nghiệp giúp cho việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Việc định giá, định mức chất lượng hay độ tin cậy chất lượng, việc đổi cải tiến sản phẩm mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị tác nghiệp, khách hàng quan tâm đến vấn đề Hoạt động quản trị tác nghiệp với sâu sát khách hàng giúp cho việc xác định hỗn hợp hợp lý vấn đề nói .1.2 Nội dung quản trị tác nghiệp Nội dung lý thuyết quản trị tác nghiệp bao gồm quản trị nguồn lực, quản trị chất lượng, lập kế hoạch kiểm tra công việc, thiết kế phát triển hoạt động a) Quản trị nguồn lực Quản trị nguồn lực bao gồm người, công nghệ, yếu tố vật chất tài Quản trị nguồn nhân lực nội dung chính, người ta nghiên cứu nguyên tắc để đo lường công việc, nghiên cứu động người công cụ giúp cho sử dụng nguồn lực người có hiệu Quản trị công nghệ chủ yếu liên quan đến máy móc thiết bị, lắp đặt, vận hành, bảo quản thay trang thiết bị, đổi công nghệ Quản trị vật liệu liên quan đến việc mua, kiểm tra phân phối nguyên vật liệu cho khâu trình hoạt động, quản lý tồn kho hoạt động quan trọng Quản trị tài chủ yếu liên quan đến việc lập toán ngân quỹ dùng trình hoạt động b) Quản trị chất lượng Những năm gần chất lượng vấn đề nhiều tổ chức ý Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, nhiều lĩnh vực - chất lượng vấn đề mang tính sống cịn Quản trị chất lượng quan tâm đến giải pháp nâng cao chất lượng “quản trị chất lượng 81 đồng bộ”, quy trình ISO, quy trình thực hành sản xuất tốt (good manufacturing practices GMP” Những giải pháp đem lại hiệu lĩnh vực sản xuất dịch vụ c) Lập kế hoạch kiểm tra công việc Lập kế hoạch kiểm tra công việc để bảo đảm công việc bên tổ chức phối hợp nhịp nhàng, nhuần nhuyễn Các công cụ thường sử dụng bao gồm: sơ đồ triển khai (flow chart), biểu đồ Gantt, sơ đồ PERT d) Thiết kế phát triển hoạt động Nội dung liên quan đến thiết kế hoạt động (sản phẩm, dịch vụ) xác định phương thức, quy trình thực (sản xuất) cách thức cung cấp sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng Những cơng việc phức tạp, địi hỏi phải có phối hợp ăn ý chuyên gia (các kỹ sư, chuyên gia marketing ) Việc xác định phương thức quy trình sản xuất phù hợp liên quan đến việc lựa chọn áp dụng công nghệ vào hoạt động (sản xuất) mức độ tự động hóa trang thiết bị Thiết kế phát triển hoạt động hồn tồn ứng dụng thành tựu tin học, với trợ giúp máy tính điện tử để nâng cao chất lượng hoạt động .2 Vai trò Lập kế hoạch tác nghiệp - Để bước thực kế hoạch chiến lược cần: cụ thể hóa chúng hệ thống kế hoạch ngắn hạn cho khoảng thời gian định, kế hoạch hành động - Lập kế hoạch tác nghiệp thiết lập hoạt động cho tổ chức, kế hoạch tác nghiệp nhà quản trị huy động, phối hợp nguồn lực tổ chức, kết hợp nỗ lực phận, cá nhân, thực mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể đặt lĩnh vực hoạt động Đó sản xuất, tiêu thụ hay hoạt động marketing hay tuyển dụng nhân sự, kiện toàn tổ chức Chẳng hạn việc đáp ứng nhu cầu khách hàng đòi hỏi nhà quản trị tác nghiệp phải quan tâm đến vấn đề sản xuất, định giá, sản phẩm chất lượng sản phẩm, mức độ linh hoạt đổi cải tiến sản phẩm, linh hoạt sản lượng cung cấp Việc nhận thức yếu tố 82 cách để nhà quản trị gắn kế hoạch tác nghiệp với kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tác nghiệp bao gồm nhiều loại, chẳng hạn thiết lập nên hệ thống tài liệu hoạt động tổ chức như: + Các loại sổ tay, cẩm nang + Quy trình hoạt động + Các quy định + Hướng dẫn công việc + Các biểu mẫu + Các kế hoạch thực mục tiêu, dự án ngắn hạn - Những kế hoạch tác nghiệp đến lượt chúng lại ảnh hưởng đến việc thiết kế hệ thống hoạt động tổ chức Thiết kế hoạt động tổ chức liên quan đến việc định làm việc gì, quy mơ sao, tiến hành thực (lựa chọn công nghệ, mức độ tự động hóa, tổ chức sản xuất liên tục hay gián đoạn), đâu với - Sau thiết kế hệ thống hoạt động đưa vào vận hành, nhà quản trị phải đối mặt với nhiều vấn đề khác phát sinh hoạt động hàng ngày Do phải lập kế hoạch hoạt động kiểm tra để bảo đảm cơng việc với nguồn lực phân bổ thực theo dự kiến - Lập kế hoạch tác nghiệp kiểm soát dựa dự đoán nhu cầu tương lai cho sản phẩm dịch vụ hệ thống Có nhiều cơng cụ phục vụ cho lập kế hoạch tác nghiệp Cho dù có dự đốn tốt có hệ thống hoạt động tổ chức xây dựng cách hồn hảo nhất, nhu cầu khơng đáp ứng giai đoạn Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề khả hoạt động hệ thống tổ chức bị giảm sút, chế lập kế hoạch tác nghiệp kiểm tra giúp khắc phục vấn đề phát sinh giúp hệ thống tổ chức vận hành có hiệu - Lập kế hoạch kiểm soát liên quan đến việc quản trị tất nguồn lực tổ chức người, máy móc thiết bị nguyên vật liệu Làm kiểm tra chênh lệch yêu cầu thực tế với kế hoạch xử lý với mức chênh 83 lệch đó? Các định lĩnh vực mang tính chiến lược dài hạn (ví dụ dự đốn nhu cầu dẫn đến việc đầu tư thêm vào nhà máy cửa hiệu mới); chúng mang tính chiến thuật ngắn hạn, liên quan đến việc đáp ứng đơn đặt hàng hàng ngày với nguồn lực sẵn có (ví dụ: ứng xử nhà hàng hết chỗ mà khách tiếp tục vào) Tóm lại lập kế hoạch tác nghiệp kiểm tra nhiệm vụ phức tạp Hai loại công việc cần phối hợp với nhằm bảo đảm cho vận hành nhịp nhàng hệ thống hoạt động tổ chức 84 ... nguyên tắc ngày phù hợp với quy luật khách quan phù hợp với đối tượng quản trị II, CÁN BỘ QUẢN TRỊ TỔ CHỨC 1.3.1 Khái niệm cán quản trị cấp quản trị 1.3.1.1 Khái niệm cán quản trị: Con người tham... 1.3.1.2 Các cấp quản trị 13 Trong tổ chức có nhiều loại cán quản trị, chủ yếu phân loại theo hai tiêu chí theo cấp quản trị theo phạm vi hoạt động quản trị Theo cấp quản trị, cán quản trị chia làm... tổ chức Kết hợp hài hòa lợi ích Quản trị suy quản trị người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo thành viên tổ chức; song động lực quản trị lợi ích, nguyên tắc quan trọng quản trị phải ý đến