Quản trị chiến lược ở tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam VNPT

Lời mở đầu Toàn nhân loại bước vào kỷ 21, kỷ bắt đầu với nhiều thay đổi đáng kể mơi trường kinh doanh tồn cầu như: Nhiều công nghệ liên tục đời, quy định quản lý chất lượng ngày chặt chẽ hơn, mơi trường thiên nhiên có nhiều diễn biến bất thường khắp châu lục, Sự hoạt động doanh nghiệp phải gắn với toàn cục kinh tế với hoà nhập khu vực quốc tế tìm kiếm phát huy lợi so sánh nhằm giành thắng lợi cạnh tranh ngày gay gắt dội phạm vi quốc gia, qc tế tồn cầu Trong bối cảnh doanh nghiệp có hội để khai thác, đồng thời vừa phải đối mặt với nhiều nguy cần ngăn chặn, hạn chế Chính vậy, để thích nghi với mơi trường kinh doanh đạt hiệu cao thành cơng lâu dàì địi hỏi doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp Việt Nam nói riêng phải có tư chiến lược, nghĩa phải có tầm nhìn dài hạn nhằm hướng tới mềm dẻo cần thiết đảm bảo cho tồn phát triển doanh nghiệp trước diễn biến mơi trường Muốn đạt điều doanh nghiệp phải trọng đến cơng tác quản trị chiến lược Vì em chọn đề tài :” Quản trị chiến lược Tập đồn bưu Viễn Thơng Việt Nam VNPT“ để có nhìn tổng qt cơng tác quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam môi trường kinh doanh đầy biến động CHƯƠNG I Một số lí luận chiến lược quản trị chiến lược Những lý luận chiến lược kinh doanh 1.1 Các quan điểm chiến lược kinh doanh Hiện có nhiều quan điểm khác chiến lược kinh doanh,nhưng tùy theo vào mục tiêu nghiên cứu giai đoạn thời kì phát triển kinh tế khác mà nhà kinh tế học có quan niệm khác chiến lược: Năm 1962,Chandler định ngĩa chiến lược ”việc xác định mục tiêu,mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu đề thi thử đại học “ Theo General Ailleret, chiến lược “việc xác định đường phương tiện vận dụng để đạt tới mục tiêu xác định thông qua sách” F.J.Gouillart lại cho chiến lược nhà doanh nghiệp “toàn định nhằm vào việc chiếm vị trí quan trọng, phòng thủ tạo kết khai thác sử dụng được” Đến năm 1980 Quinn đưa định nghĩa có tính khái qt “Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu sách,và chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ “ Sau Johnson Scholes định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng :”Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh nguồn lực môi trường thay đổi,để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan “ Theo Michael Porter :”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến khác biệt.Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo “ 1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Từ quan niệm ta khái quát khái niệm chiến lược kinh doanh sau: “Chiến lược hệ thống quan điểm, mục đích mục tiêu giải pháp, sách nhằm sử dụng cách tốt nguồn lực, lợi thế, hội doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề thời hạn định.” Nói cách khác, chiến lược là: * Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới dài hạn (phương hướng)  * Doanh nghiệp phải cạnh tranh thị trường loại hoạt động doanh nghiệp thực thị trường (thị trường, quy mơ)?  * Doanh nghiệp làm để hoạt động tốt so với đối thủ cạnh tranh thị trường (lợi thế)?  * Những nguồn lực (kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để cạnh tranh (các nguồn lực)?  * Những nhân tố từ mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới khả cạnh tranh doanh nghiệp (môi trường)? * Những giá trị kỳ vọng mà người có quyền hành ngồi doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn)? Chiến lược mang đặc trưng sau: Chiến lược xác định rõ mục tiêu phương hướng kinh doanh cần đạt tới thời kì quán triệt đầy đủ lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phác thảo phương hướng hoạt động doanh nghiệp dài hạn,khung hoạt động doanh nghiệp tương lai.Nó mang tính định hướng cịn thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế,xem xét tính hợp lý điều chỉnh cho phù hợp với môi trường điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu kinh doanh khắc phục sai lệch t ính định hướng chiến lược Chiến lược kinh doanh xây dựng sở lợi cạnh tranh doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa kết hợp tốt với việc khai thác sử dụng nguồn lực Chiến lược kinh doanh phản ánh trình liên tục từ xây dựng,đến tổ chức thực hiện, đánh giá , kiểm tra điều chỉnh chiến lược Chiến lược kinh doanh mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh,các lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao Mội định chiến lược quan trong trình xây dựng tổ chức thực hiện.đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao.Để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn,sự bí mật thơng tin cạnh tranh 1.3 Vai trò chiến lược kinh doanh Vai trò chiến lược kinh doanh danh nghiệp thể khía cạnh sau: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng tương lai làm kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trị định hướng hoạt động dài hạn doanh nghiệp, sở vững cho việc triển khai hoạt động tác nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt tận dụng hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với nguy mối đe dọa thương trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực, tăng cường vị doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững Chiến lược kinh doanh tạo vững cho doanh nghiệp đề định phù hợp với biến động thị trường.Nó tạo sở vững cho hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động,mở rộng trường phát triển sản phẩm 2.Quản trị chiến lược 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Do nội dung quản trị chiến lược rộng nên thực tế người ta áp dụng nhiều quan điểm ,định nghĩa khác quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục đích tổ chức Quản trị chiến lược doanh nghiệp tổng hợp hoạt động hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn lặp lặp lại theo không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp tận dụng hội, thời hạn chế xoá bỏ đe doạ, cạm bẫy đường thực mục tiêu Nhưng có định nghĩa quản trị chiến lược sử dụng rộng rãi nhiều nhà kinh tế chấp nhận: Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu 2.2 Tầm quan trọng quản trị chiến lược Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo hội nguy bất ngờ, việc phải quản trị chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng (nhiệm vụ) mục tiêu Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh Căn vào đó, nhà quản trị dự báo xu hướng biến động môi trường kinh doanh xác định nơi mà doanh nghiệp cần đến tương lai, cần phải làm để đạt thành lâu dài Việc nhận thức kết mong muốn mục đích tương lai giúp cho nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần làm để đạt thành công, tạo hiểu biết lẫn nhà quản trị nhân viên nỗ lực để đạt mongmuốn.Nhưvậysẽkhuyến khích hai đối tượng đạt thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt lợi ích lâu dài doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường.Chiến lược giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược hình thành dựa vào thơng tin bên bên ngồi doanh nghiệp lựa chọn theo tiến trình mang tính khoa học Đồng thời, trình quản trị chiến lược, nhà quản trị luôn giám sát biến động môi trường kinh doanh điều chỉnh chiến lược cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt , thích nghi với mơi trường Điều quan trọng bối cảnh môi trường ngày phức tạp, thay đổi liên tục cạnh tranh diễn phạm vi toàn cầu Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro mơi trường bên ngồi, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt hiệu cao so với không quản trị Các cơng trình nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược đạt kết tốt nhiều so với kết mà họ đạt trước kết doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều khơng có nghĩa doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược không gặp phải vấn đề, chí bị phá sản, mà có nghĩa việc vận dụng quản trị chiến lược giảm bớt rủi ro gặp phải vấn đề trầm trọng tăng khả doanh nghiệp việc tranh thủ hội môi trường chúng xuất Tuy nhiên bên cạnh vai trị to lớn quản tri chiến lược cịn có mặt hạn chế nó: - Nhược điểm chủ yếu để thiết lập trình quản trị chiến lược kinh doanh cần nhiều thời gian nỗ lực Tuy nhiên, doanh nghiệp có kinh nghiệm q trình quản trị chiến lược kinh doanh vấn đề thời gian giảm bớt, đến tiết kiệm thời gian Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch phần quan trọng doanh nghiệp bù đắp nhiều lợi ích - Các kế hoạch chiến lược kinh doanh bị quan niệm sai lầm chúng lập cách cứng nhắc ấn định thành văn Các nhà Quản trị chiến lược tin tưởng kế hoạch ban đầu họ thiết phải thực mà không đếm xỉa đến thông tin bổ sung Đây sai lầm nghiêm trọng việc vận dụng không đắn quản trị chiến lược kinh doanh Kế hoạch chiến lược kinh doanh phải động phát triển điều kiện mơi trường biến đổi, doanh nghiệp định theo mục tiêu mục tiêu sửa đổi Giới hạn sai sót việc dự báo mơi trường dài hạn đơi lớn Khó khăn khơng làm giảm cần thiết phải dự báo trước Thực việc đánh giá triển vọng dài hạn khơng thiết phải xác đến chi tiết tường tận, mà chúng đề để đảm bảo cho doanh nghiệp đưa thay đổi thái mà thích nghi với diễn biến mơi trường cách đổ vỡ Một số doanh nghiệp dường giai đoạn kế hoạch hoá ý đến vấn đề thực Hiện tượng khiến số nhà quản trị nghi ngờ tính hữu ích trình quản trị chiến lược kinh doanh Thế nhưng, vấn đề quản trị chiến lược kinh doanh mà người vận dụng Hiển nhiên, doanh nghiệp cần phải "đề kế hoạch thực hiện" dạng kế hoạch hố có khả mang lại hiệu 2.3 Các cấp quản trị chiến lược Trong doanh nghiệp quản trị chiến lược tiến hành cấp độ khác Thông thường người ta đưa ba cấp chiến lược : 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho tồn cơng ty Nó xác định vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty tiến hành Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược sau: -Các chiến lược tăng trưởng bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng đường hội nhập, tăng trưởng đường đa dạng hoá -Các chiến lược suy giảm -Chiến lược đổi A,Chiến lược tăng trưởng Các chiến lược nhằm vào việc thực mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp thường gọi chiến lược tổng quát chiến lược chủ đạo Bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá * Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm thị trường có mà khơng thay đổi yếu tố Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có loại - Thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho sản phẩm dịch vụ có thị trường có nỗ lực mạnh mẽ cơng tác Marketing - Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp sản xuất hay cung ứng - Phát triển sản phẩm: * Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập (liên kết) Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp doanh nghiệp kinh doanh ngành kinh tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mục tiêu chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp thực Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc Chiến lược hội nhập theo chiều dọc chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất cung ứng yếu tố đầu vào cho trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) tự giải khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập xi chiều) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang + Chiến lược hợp Chiến lược hợp thực cách sáp nhập hai nhiều sở sản xuất cách tự nguyện Mục đích mơ hình chiến lược tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội kinh doanh thời kì chiến lược + Chiến lược thơn tính + Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): Chiến lược thực hai nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng phần, * Chiến lược tăng trưởng cách dạng hoá Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp có ưu cạnh tranh hoạt động kinh doanh Có nhiều lý để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hố nhìn chung chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị Có chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá - Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá liên quan vệc đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mà có liên quan đến hoạt động hay hoạt động kinh doanh tương đồng sản xuất, marketing, công nghệ B, Chiến lược suy giảm Chiến lược thích hợp hãng cần xếp lại để tăng cường hiệu sau thời gian tăng trưởng nhanh, ngành khơng cịn hội tăng trưởng dài hạn, làm ăn có lãi, kinh tế khơng ổn định có hội khác hấp dẫn hội mà hãng theo đuổi Có loại chiến lược suy giảm: 1- Cắt giảm chi phí: Đây chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt phận không mang lại hiệu vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường 2-Thu lại vốn đầu tư: Chiến lược áp dụng doanh nghiệp nhượng bán đóng cửa doanh nghiệp nhằm thay đổi nội dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư Kết việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp tạo hội kinh doanh 3-Thu hoạch: Thu hoạch tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền mục đích trước mắt bất chấp hậu lâu dài Đây lựa chọn tốt doanh nghiệp muốn thoát khỏi suy thoái ngành Chiến lược thu hoạch địi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm tồn khoản đầu tư thiết bị, quảng cáo, nghiên cứu phát triển Kết cục tránh khỏi doanh nghiệp đánh thị phần (Bởi khơng cịn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh lĩnh vực này) dòng tiền tăng lên Tuy nhiên cuối dòng tiền giảm giai đoạn doanh nghiệp nên rút lui khỏi lĩnh vực kinh doanh C, Chiến lược đổi Chiến lược đổi nói chiến lược có tác động bên ngồi mạnh Trước hết, đổi khơi phục tăng trưởng doanh nghiệp Ngược lại, đổi sản xuất làm ngừng mức tăng trưởng Đổi tác động đến cấu cạnh tranh Đổi cũng làm cạnh tranh Đổi tiến hành trình tác nghiệp tạo cho doanh nghiệp lợi chi phí Đổi sản phẩm đổi dịch vụ giúp doanh nghiệp tăng cường phân biệt doanh nghiệp đổi với doanh nghiệp khác lao động Tổ chức lao động khoa học, hợp lý yêu cầu quan trọng trình đổi tổ chức quản lý VNPT, q trình thực có xếp, cấu lại số đơn vị thành viên Thực đổi hình thức phân cơng lao động theo mơ hình sở tiêu chuẩn chức danh, phát huy tối đa khả trình độ chun mơn nhằm khơng ngừng nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực có Phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng yêu cầu khắc phục cân đối trình độ lao động, tạo đổi cấu trúc lao động, tăng tỷ lệ cán có trình độ cao lĩnh vực quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật, khai thác dịch vụ bưu viễn thơng Đảm bảo cân đối kết cấu trình độ lĩnh vực, vùng miền Tài liệu tham khảo: - Quản trị nhân lực doanh nghiệp BCVT- Hà Văn Hội chủ biên - Phương án đổi tổ chức quản lý, khai thác, kinh doanh BCVT địa bàn tỉnh, thành phố VNPT Chiến lược phát triển CNTT & TT Việt nam đến 2010 định hướng đến 2020 *Xây dựng hình ảnh Hiện nay, VNPT có  159 đơn vị thành viên, gồm có 75 đơn vị trực thuộc, 12 đơn vị hạch toán độc lập 72 Cty liên kết VNPT lại có thị trường trải rộng tồn quốc, chiếm tỷ trọng đáng kể ngành bưu viễn thông - CNTT Để bắt kịp hội to lớn trước phát triển vũ bão khoa học viễn thông - CNTT kỷ 21, VNPT tăng cường mạnh lúc năm phương diện: Chiến lược – sách - chế - công nghệ người, mở rộng thêm hoạt động đa ngành khơng Bưu Viễn thơng, CNTT mà cơng nghiệp, tài chính, tư vấn, thiết kế để phát huy tối đa  sức mạnh DN trở thành tập đoàn kinh tế mạnh phát triển bền vững Không thực tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, VNPT nỗ lực hoạt động đóng góp cộng đồng Từ năm 1992, tháng CBCNV VNPT tự nguyện đóng góp 1% tiền lương thu nhập cá nhân để tạo lập Quỹ sách xã hội, ủng hộ hoạt động đền ơn đáp nghĩa địa phương nước Trong 10 năm qua, tập đoàn đóng góp 400 tỷ đồng cho hoạt động: Phụng dưỡng Bà mẹ VN Anh hùng; trợ cấp cho thân nhân liệt sĩ; xây dựng tặng nhà tình nghĩa, sổ tiết kiệm cho đối tượng sách; ủng hộ quỹ từ thiện trung ương địa phương Gần nhất, thực Nghị 30a/2008/NQ-CP Chính phủ, VNPT triển khai hỗ trợ gần 200 tỷ đồng để phát triển kinh tế xã hội cho hai huyện nghèo Mường Tè Sìn Hồ tỉnh Lai Châu Ghi nhận nỗ lực đó, Đảng Nhà nước phong tặng Danh hiệu Anh hùng Lao động cho Tập đồn BCVT VN (VNPT) có thành tích đặc biệt xuất sắc lao động sáng tạo giai đoạn 1999 - 2008 * Chất lượng sản phẩm Theo Giám đốc VNPT Hà Nội Trần Mạnh Hùng, dịch vụ viễn thông muốn phát triển việc làm phải trước bước chất lượng dịch vụ Điều mong muốn VNPT Hà Nội chất lượng dịch vụ cung cấp địa bàn thủ đô ngày tốt Điều không phụ thuộc vào VNPT Hà Nội mà cần hợp tác hỗ trợ doanh nghiệp chủ dịch vụ VDC, VinaPhone…   Còn với thân VNPT Hà Nội, năm 2009, đơn vị xây dựng kế hoạch nâng cấp, sửa chữa ngầm hoá mạng, tổ chức thực nâng cao chất lượng mạng lưới, đồng thời khảo sát, dự báo nhu cầu thuê bao, quy hoạch mạng viẽn thông Hà Nội giai đoạn 2009-2010   VNPT Hà Nội lắp đặt 17 tổng đài, xây dựng 425km cống bể, 327km cáp đồng 800km cáp quang… VNPT Hà Nội ban hành điều chỉnh quy trình, quy định phù hợp với thực tiễn phục vụ sản xuất kinh doanh, kịp thời hỗ trợ khách hàng chuẩn hoá liệu khách hàng, triển khai hệ thống VNPT Hà Nội portal, ban hành quy định tiêu chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Nhiều giải pháp tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp triển khai đặc biệt dịch vụ băng rộng Tỷ lệ hư hỏng điện thoại cố định trì mức 0,96%/tuần, mức thấp năm qua   Có thể nói, thời điểm này, VNPT Hà Nội hồn tồn đáp ứng dịch vụ viễn thông cho khách hàng, từ dịch vụ truyền thống điện thoại cố định, hay dịch vụ Internet băng rộng, di động, cố định dịch vụ FTTx,dịch vụ xem phim giải trí qua mạng miễn phí MegaFun, dịch vụ truyền hình tương tác IP hệ MyTV…   Một thách thức đặt với VNPT Hà Nội vấn đề đào tạo lại cán khâu thực hành Theo Giám đốc VNPT Hà Nội Trần Mạnh Hùng, quan trọng nhân lực phải hiểu để triển khai lắp đặt tốt dịch vụ thực hành đường ngắn để đội ngũ nhân lực tiếp cận với công nghệ đại   Hiểu mạnh điểm yếu mình, VNPT Hà Nội tiếp tục đường nỗ lực phát triển Mục tiêu VNPT Hà Nội đặt năm 2010: tăng thị phần dịch vụ viễn thông CNTT địa bàn Hà Nội MegaVNN tối thiểu đạt 65% thị phần, dịch vụ điện thoại cố định hữu tuyến Gphone đạt 88%, VinaPhone trả sau đạt 40% thị phần * Tăng cường hợp tác phát triển với doanh nghiệp khác Cũng giống doanh nghiệp khác, VNPT kí kết hợp tác với nhiều đối tác nước nhằm phát triển: Ngày 12/7/2007, Hà Nội, Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) Tổng cơng ty Cổ phần Xuất nhập Xây dựng Việt Nam (VINACONEX) ký thỏa thuận hợp tác chiến lược Sự kiện tập đồn bưu viễn thơng doanh nghiệp xây dựng, kinh doanh bất động sản hàng đầu Việt Nam trở thành đối tác chiến lược đồng nghĩa với việc mở trang cho phát triển hai bên Thoả thuận hợp tác chiến lược hai doanh nghiệp kí nhằm khai thác phát huy mạnh lĩnh vực hoạt động kinh doanh bên, xúc tiến hoạt động hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết để hỗ trợ mở rộng phát triển hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực Ngày 8/2/2007, Hà Nội, diễn lễ ký kết Thoả thuận Hợp tác Chiến lược Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) Ngân hàng Đầu tư Phát triển Việt Nam (BIDV) Đây dấu mốc quan trọng đánh dấu liên kết phát triển tập đoàn kinh tế chủ lực Nhà nước lĩnh vực BCVT-CNTT, có quy mô rộng lớn, tốc độ tăng trưởng cao Ngân hàng lớn kinh doanh động vào bậc Việt Nam Ngày 7/8/2009 Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) văn phịng đại diện hãng Intel Việt Nam vừa ký kết biên ghi nhớ xây dựng, triển khai mơ hình hợp tác chiến lược lâu dài nghiên cứu, phát triển, ứng dụng cơng nghệ VNPT cịn kí kết hợp tác với Công ty Acasia (Acasia công ty cổ phần cung cấp dịch vụ mạng khu vực ASEAN với thành viên “đại gia” viễn thông chủ đạo quốc gia ASEAN gồm CAT (Thái Lan), PT Indosat (Indonesia), Telbru (Brunei), PLDT (Philippines), Singtel (Singapore), Telecom Malaysia (Malaysia) Rõ ràng với chiến lược VNPT ngày phát triển để xứng đáng tập đoàn số Việt Nam lĩnh vực Bưu Viễn thơng 2.2 Đánh giá việc thực chiến lược Xây dựng cấu máy thực chiến lược Cơ cấu máy thực chiến lược cấu trực tuyến chức Việc thực chiến lược Tổng giám đốc trực tiếp đạo, phòng ban chức Giám đốc đơn vị thành viên chịu trách nhiệm triển khai thực Bao gồm: 2.2.1 Ban Kế hoạch - Lập kế hoạch, chương trình ngắn hạn cho việc thực chiến lược - Tham mưu cho Tổng Giám đốc việc phân giao nhiệm vụ cho phận, cơng ty 2.2.2 Ban Tài - Kế tốn - Hồn thiện chế quản lý Tài -Lập báo cáo tài chính, Lâp tốn - Hồn tất thủ tục thuế, vay vốn, đầu tư Chuẩn bị nguồn vốn cho việc thực chiến lược 2.2.3 Ban Tổ chức cán - Làm thủ tục bổ nhiệm, điều động, bố trí cán thuộc Tổng Công ty - Lập kế hoạch cho việc đào tạo thực tuyển lao động 2.2.4 Ban Giá cước - Hoàn thiện Bảng giá cước cho dịch vụ - Phối hợp với Ban tài kế tốn, nhóm nghiên cứu ban khác nghiên cứu việc tăng giảm giá cước 2.2.5 Ban Bưu phát hành báo chí - Thực quản lý cấp Tổng công ty dịch vụ, sản phẩm hoạt động khác thuộc lĩnh vực Bưu phát hành báo chí - Tham mưu cho Tổng giám đốc lĩnh vực Bưu phát hành báo chí 2.2.6 Ban Viễn thơng - Thực quản lý cấp Tổng công ty lĩnh vực Viễn thông - Tham mưu cho Tổng giám đốc lĩnh vực Viễn thông 2.2.7 Ban Hợp tác quốc tế - Thực công tác hợp tác quốc tế - Hoàn tất thủ tục hợp tác, vay vốn đầu tư nước ngồi, chuyển giao cơng nghệ - Tham gia hoạt động tổ chức quốc tế Bưu Viễn thơng - Chuẩn bị tài liệu họp Hội đồng quản trị liên doanh, gặp đối tác Cơ cấu trực tuyến chức có ưu điểm phù hợp với công tác quản lý điều hành cơng ty lớn VNPT lựa chọn hình thức cấu phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh ngành Bưu điện quy mô Tổng công ty 2.3 Kiểm tra điều chỉnh chiến lược Sau thực xong chiến lược đến công tác cuối thực kiểm tra,điều chỉnh chiến lược.VNPT tổ chức hệ thống kiểm tra sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên hoạt động Ban giám đốc, phòng ban; - kiểm tra đột xuất hoạt động đơn vị thành viên Sau lập báo cáo trình Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ đột xuất đơn vị thành viên Các kênh thông tin nội bao gồm: báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm VNPT tổ chức thu thập thơng tin từ bên ngồi thơng tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin đối thủ cạnh tranh Từ nguồn thông tin thu thập lãnh đạo Tổng cơng ty tiến hành phân tích, đánh giá tiến trìnhthực chiến lược, tình hình mơi trường để từ xem xét điều chỉnh chiến lược Hàng năm Tổng công ty điều chỉnh tiêu chiến lược việc thực chiến lược kế hoạch năm; thực việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện chế quản lý tài Chính VNPT khắc phục sai sót q trình thực chiến lược Ví dụ : Một kiện bật diễn tháng đầu năm 2007, dư luận quan tâm, vụ khai thác trái phép cáp quang biển vùng biển khơi số tỉnh phía Nam, gây đứt tuyến cáp T-V-H VNPT đầu tư xây dựng quản lý VNPT nhanh chóng có biện pháp kịp thời, phối hợp bộ, ban ngành có liên quan đưa biện pháp nhằm giải tình trạng cắt trộm cáp quang biển quốc tế tuyến TVH APCN, đồng thời báo cáo Thủ tướng Chính phủ Thực Công điện hỏa tốc số 659/CĐ-TTg ngày 31/5/2007 Thủ tướng Chính phủ việc ngăn chặn hành vi vi phạm pháp luật, VNPT thông báo khẩn việc nghiêm cấm hành vi xâm hại cáp viễn thông Cùng với hỗ trợ Bộ BCVT bộ, ngành có liên quan khác, VNPT triển khai gấp biện pháp khôi phục tuyến cáp quang biển TVH bảo vệ tuyến cáp quang biển SMW3 Hiện, VNPT hoàn thiện thủ tục, kinh phí, đưa tàu vào sửa chữa Hay VNPT - Điều chỉnh số nhóm mặt hàng biện pháp gấp rút nhằm bình ổn giá theo tinh thần Chỉ thị số 18/2007/CT-TTg ngày 1/8/2007 Thủ tướng Chính phủ để kiềm chế tốc độ tăng giá thị trường Dịch vụ Bưu Viễn thơng dịch vụ đánh giá thuộc nhóm vật tư, hàng hố, dịch vụ quan trọng, điều chỉnh hợp lý có tác động tốt đến việc bình ổn mặt giá chung Thực kịp thời yêu cầu Thủ tướng Chính phủ, ngày 1/9/2007 VNPT tiến hành đợt giảm cước lớn với mức giảm từ 12 đến 50% cho cước thuê kênh nước, quốc tế cước gọi quốc tế  Những thuận lợi khó khăn với VNPT * Những thuận lợi Một điểm mạnh VNPT mà dễ dàng nhận thấy tiềm lực tài chính, với mạnh VNPT xây dựng hệ thống sở hạ tầng đại rộng khắp Với hạ tầng BCVT đại (đồng bộ, rộng khắp, dựa tảng mạng viễn thơng hệ NGN, tích hợp đa dịch vụ), VNPT tham gia đóng góp tích cực vào việc thực sách phát triển kinh tế tiến xã hội Đảng Nhà nước, góp phần kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô an sinh xã hội VNPT đầu việc ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến giới.Trong giai đoạn 2006-2010 VNPT tập trung vào lĩnh vực sau: Phát triển dịch vụ mũi nhọn; phát triển mạng NGN; xây dựng hệ thống truyền dẫn mới; phát triển mạng thông tin di động; đẩy mạnh triển khai dịch vụ di động Thành công bật VNPT thẳng vào đại, nhanh chóng sử dụng kỹ thuật số, thực số hóa mạng lưới đồng thời trọng phát triển nguồn nhân lực tương xứng với công nghệ hội nhập quốc tế Thứ hai, phải nói chủ trương “lấy ngồi ni trong”, tức lấy hợp tác quốc tế làm khâu đột phá kinh doanh để từ có tiền đầu tư trở lại mạng lưới nước Hợp tác nước VNPT Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Telstra Úc năm 1987 thành công mở nhiều thắng lợi liên tiếp sau Thứ ba tự chủ kinh doanh Khởi đầu năm Đổi 1986, ngành định chuyển hẳn sang tự hoạch toán, tự vay, tự trả, tự chịu trách nhiệm VNPT xin nhà nước chế, không xin tiền Thứ tư chủ động mặt cập nhật với công nghệ xu hướng phát triển giới qua chuyển giao kinh nghiệm quản lý, kinh doanh họ Thứ năm, phải nói VNPT giữ vững vai trò chủ lực, giúp nhà nước điều tiết thị trường hội nhập cạnh tranh, ngành Bưu chính, Viễn thơng, CNTT có bước phát triển mạnh Và điều cuối nói: VNPT nối tiếp sức mạnh truyền thống ngành, dũng cảm, hy sinh, hết lòng phụng cho Tổ quốc Chính nên VNPT ủng hộ nhân dân, Đảng, Nhà nước với quan tâm đó, VNPT vượt lên khó khăn, khắc phục khuyết điểm để tự hồn thiện ngày đóng góp nhiều cho xã hội Với truyền thống phát triển lâu đời VNPT tạo dựng thương hiệu mình,sự tin tưởng khách hàng Trong nhiều thập kỷ, thương hiệu Bưu điện gắn liền với lịch sử đấu tranh giành độc lập dân tộc hai kháng chiến Đây tảng lịng tin cậy, khiến hàng triệu người dân Việt Nam khách hàng quốc tế biết đến Bưu điện, gắn bó với thương hiệu cách tự nhiên nhiều năm - Những khó khăn , khuyết điểm tồn Bên cạnh kết đạt được, qua thực tế,  thương hiệu VNPT chưa thống số phương diện, dẫn tới việc chưa tạo ấn tượng mạnh khách hàng; có việc chưa thể riêng VNPT, hình ảnh, thơng điệp cách thể nhãn hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp chưa hút  khách hàng tiềm Mới đây, Tập đoàn BCVT công ty tư vấn chuyên nghiệp tiến hành định vị thương hiệu xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu VNPT cho giai đoạn 2006-2010, với việc xác định tầm nhìn chiến lược như: VNPT ln Tập đồn giữ vị trí số Việt Nam phát triển BCVT-CNTT, có khả vươn thị trường giới, đủ sức cạnh tranh với tập đồn viễn thơng lớn VNPT nỗ lực việc ứng dụng có hiệu cơng nghệ BCVT-CNTT tiên tiến để người tiêu dùng sử dụng dịch vụ BCVT CNTT thuận tiện Giá trị mà VNPT cam kết là  hướng tới phục vụ khách hàng tốt nhất, nâng cao đời sống tinh thần vật chất nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp lợi ích cộng đồng Bên cạnh đó, VNPT chưa có chiến lược truyền thơng rõ ràng, thông tin chưa hướng tới phân đoạn thị trường cách có hiệu Kết điều tra xã hội học cho thấy, có 54% khách hàng biết đến thương hiệu VNPT; 58% khách hàng hiểu VNPT quan quản lý hành nhà nước; bình qn có 8%-25% khách hàng (tuỳ theo dịch vụ) chưa hài lòng chất lượng dịch vụ/chất lượng phục vụ VNPT Một số vấn đề khác phong cách phục vụ chưa chuyên nghiệp, thời gian khắc phục cố chậm, quy trình thủ tục với khách hàng phức tạp; thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng chậm Do vậy, việc xây dựng thương hiệu VNPT cách chuyên nghiệp, ấn tượng, mang tính thống điều quan trọng, cấp thiết Đối với VNPT, có đối thủ cạnh tranh VNPT doanh nghiệp Nhà nước giữ vai trò chủ đạo lĩnh vực Bưu Viễn thơng nên tính chất độc quyền tồn Một số lãnh đạo nhân viên Tổng cơng ty cịn mang tư tưởng bao cấp Điều gây hạn chế nhiều cho việc thực chiến lược Một số sai phạm, tiêu cực diễn liên tiếp gần VNPT cho thấy chế quản lý tổng công ty bộc lộ nhiều hạn chế, chậm đổi mới, không theo kịp xu hướng phát triển Bộ máy quản lý VNPT cồng kềnh, hoạt động hiệu quả, cản trở phát triển tồn tổng cơng ty, giảm sức cạnh tranh doanh nghiệp Nhanh chóng đổi cấu tổ chức, quản lý nhằm khắc phục bất cập, hạn chế đòi hỏi cấp bách VNPT nay, điều kiện thị trường BCVT nước ta mở cửa, có tham gia cạnh tranh ngày gay gắt doanh nghiệp ngồi nước Chính thế, chuyển đổi mơ hình tổng cơng ty sang mơ hình tập đồn kinh tế coi hướng quan trọng VNPT, đáp ứng đòi hỏi cấp bách nêu Đội ngũ lao động Tổng cơng ty có bước phát triển chất lượng số lượng trình độ lực hạn chế, chưa đáp ứng yêu cầu phát triển  Một số kiến nghị Để đạt mục tiêu đề VNPT cần ý thực số nội dung sau: Thứ nhất, chiến lược sản xuất kinh doanh phải nhìn xa hơn, chiến lược đầu tư; Thứ hai, sách pháp luật chặt chẽ; Thứ ba, chế VNPT phải tạo động lực cho phát triển; Thứ tư, người VNPT phải đổi tồn diện; Thứ năm, cơng nghệ phải tiếp tục cập nhật; Thứ sáu, chất lượng sản phẩm phải trội; Thứ bảy, phải khắc phục chủ quan thỏa mãn; Thứ tám, không cầm chừng, dự tiêu cực hoạt động Thứ phải đề cao tính cộng đồng Bên cạnh đó, để tập đoàn vào hoạt động tiếp tục phát huy hiệu quả, trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, Nhà nước cần xây dựng, hoàn thiện chế, sách vừa tăng tính độc lập, tự chủ cho doanh nghiệp thành viên tập đoàn, vừa quản lý chặt chẽ hoạt động doanh nghiệp Lời kết luận Hiện, VNPT doanh nghiệp có sở hạ tầng rộng lớn doanh nghiệp khai thác viễn thông (93% sở hạ tầng mạng điện thoại cố định; gần 60% hạ tầng mạng điện thoại di động quốc gia) Năm 2008, với việc phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Việt Nam VINASAT-1, VNPT góp phần quan trọng vào việc hoàn thiện, nâng cao lực phủ sóng cho tồn hạ tầng thơng tin liên lạc truyền thông quốc gia, đáp ứng kịp thời yêu cầu thông tin, truyền thông công CNH-HĐH đất nước   VNPT cũng là một những doanh nghiệp VT - CNTT đầu tiên nước cung cấp các dịch vụ mới truy cập Internet qua đường truyền cáp quang FTTH, truyền hình qua Internet tốc độ cao MyTV, di động 3G Với nội lực vững vàng, năm 2009 năm thứ liên tiếp VNPT bình chọn vào Top 10 doanh nghiệp lớn Việt Nam Khơng vậy, VNPT cịn nỗ lực hoạt động đóng góp cộng đồng Trong 10 năm qua, VNPT đóng góp tổng số 435,559 tỷ đồng cho lĩnh vực an sinh xã hội Riêng năm 2009, VNPT đóng góp 122 tỷ đồng cho hoạt động an sinh xã hội, đền ơn đáp nghĩa, từ thiện, nhân đạo, khuyến học   VNPT doanh nghiệp tiên phong thực Nghị 30a/2008/NQ-CPcủa Chính phủ việc triển khai chương trình hỗ trợ phát triển KT-XH, giúp giảm nghèo nhanh bền vững huyện Mường Tè Sìn Hồ (Lai Châu)   Theo chương trình này, VNPT dành gần 200 tỷ đồng đầu tư vào chương trình hỗ trợ phát triển giáo dục đào tạo, dạy nghề, xây dựng cơng trình dân sinh, y tế, hạ tầng thông tin liên lạc…tại hai huyện Ngồi VNPT cịn hỗ trợ 1.500 tỷ đồng nhằm đầu tư nâng cao lực hạ tầng BCVT - CNTT cho 62 huyện nghèo toàn quốc   Với thành tích đạt được, VNPT khơng ngừng khẳng định vị lĩnh vực cơng nghệ thơng tin Việt Nam mà cịn gián tiếp, đưa mạng lưới công nghệ thông tin VN hịa nhập với châu Á giới, góp phần kéo lại gần khoảng cách số Việt Nam nước tiên tiến Phụ Lục CHƯƠNG I : Một số lí luận chiến lược quản trị chiến lược trang 1.Những lí luận chiến lược kinh doanh 1.1 Những quan điểm chiến lược kinh doanh …………………………… 1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh………………………………………2 1.3 Vai trò quản trị kinh doanh……………………………………………3 2.Quản trị chiến lược kinh doanh …………………………………………… 2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ………………………………………….4 2.2 Tầm quan trọng quản trị chiến lược ………………………………… 2.3 Các cấp quản trị chiến lược ……………………………………………….6 2.3.1 chiến lược cấp doanh nghiệp ……………………………………6 2.3.2 chiến lược cấp sở …………………………………………….9 2.3.3 chiến lược cấp chức ………………………………………10 2.4 Quá trình quản trị chiến lược …………………………………………….11 2.4.1 Lựa chọn chiến lược ………………………………………………… 11 2.4.2 Tổ chức thực chiến lược ………………………………………….12 2.4.3 Kiểm tra đánh giá điều chỉnh chiến lược ………………………………13 Chương II: Thực trạng quản trị chiến lược Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam VNPT Giới thiệu khái quát tổng công ty bưu viễn thơng việt nam VNPT 14 1.1 Q trình hình thành………………………………………………………14 1.2 CƠ cấu tổ chức ………………………………………………………… 16 1.3 Đặc điểm sản phẩm BCVT ………………………………………………17 1.4 Một số kết đạt từ năm 20062010……………………………… Đánh giá thực trạng thực công tác quản trị chiến lược VNPT giai đoạn 2006-2010 ……………………………… 2.1 Đánh giá xây dựng chiến lược ……………………………………….19 2.2 Đánh giá thực chiến lược ……………………………………….27 2.3 Kiểm tra điều chỉnh chiến lược ………………………………………….28 Thuận lợi khó khăn …………………………………………………………30 Kiến nghị ……………………………………………………………………32 Danh mục tài liệu tham khảo 1- PGS.TS Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân-2000 2- http://vnpt.com.vn 3- http://vietbao.vn 4- http://www.ictnews.vn 5- http://tailieu.vn 6- www.baomoi.com 7- Cùng số tài liệu khác ... quản trị chiến lược Trong doanh nghiệp quản trị chiến lược tiến hành cấp độ khác Thông thường người ta đưa ba cấp chiến lược : 2.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty chiến lược. .. tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp - Chiến lược sản xuất/tác nghiệp - Chiến lược tài - Chiến lược nghiên cứu phát triển - Chiến lược quản trị nguồn nhân lực - Chiến lược Quản trị hệ thống thông. .. chọn chiến lược sau: -Các chiến lược tăng trưởng bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng đường hội nhập, tăng trưởng đường đa dạng hoá -Các chiến lược suy giảm -Chiến lược đổi A,Chiến