Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp trường hợp các khách sạn tại tỉnh lâm đồng tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỐ CHÍ MINH BẠCH NGỌC HOÀNG ÁNH ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI TỈNH LÂM ĐỒNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ TP HCM, THÁNG NĂM 2018 Cơng trình hồn thành tại: Trường Đại học Kinh tế TP HCM Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Phước Minh Hiệp TS Nguyễn Văn Dũng Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại: Vào hồi .giờ .ngày .tháng năm Có thể tìm hiểu luận án thư viện: CHƯƠNG GIỚI THIỆU T NG U N T I NGHI N C U 1.1 Sự cạnh tranh doanh nghiệp nhiều học giả quan tâm nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận tiêu biểu như: lý thuyết kinh tế học cổ điển, lý thuyết nguồn lực (Barney, 2001), lý thuyết lực (Sanchez & ctg, 1996), phương pháp tiếp cận khả động (Teece & ctg, 1997), lý thuyết quản trị chiến lược (Helfat & ctg, 2007), lý thuyết lực doanh nghiệp (Freiling, 2008) cách nhìn nhận mối quan hệ nguồn lực, khả năng, lực mang lại cạnh tranh Hubbard cộng (2008) Tựu chung, lý thuyết đề cập rằng, cạnh tranh doanh nghiệp tạo từ khả quản trị, khả tích hợp nguồn lực, khả động để ứng biến kịp thời với thay đổi thị trường hay khả quản trị nguồn tri thức tổ chức Để có nhìn rõ nét q trình khả quản trị tích hợp nguồn lực tạo nên lực giúp tổ chức đạt cạnh tranh, luận án sử dụng lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện (TQM), định hướng thị trường môi trường dịch vụ để xây dựng mơ hình lý thuyết giải thích cho kết hoạt động doanh nghiệp Thông qua việc lược khảo nghiên cứu trước đây, luận án cho thấy TQM, định hướng thị trường môi trường dịch vụ lực cạnh tranh quan trọng tổ chức, vai trị chúng có nhiều khác biệt Theo đề xuất Tena cộng (2001), TQM khả tích hợp quản trị nguồn lực hợp lý nhằm tạo nên lực cạnh tranh cụ thể cho tổ chức, mà từ góp phần tăng cường kết hoạt động Theo khung lý thuyết tích hợp TQM theo chiều ngang chiều thẳng đứng Youseff (1996), TQM tạo lực đặc biệt giúp tổ chức đạt mục tiêu Sự tích hợp Wang cộng (2012) nghiên cứu ngành khách sạn Đài Loan, cho thấy TQM giúp thúc đẩy định hướng thị trường từ tăng cường kết hoạt động doanh nghiệp Để tiếp tục có nhìn rõ nét tích hợp TQM tổ chức mang lại lực cạnh tranh gì, luận án tổng hợp nghiên cứu trước xây dựng mơ hình lý thuyết, đồng thời kiểm định thông qua nghiên cứu định lượng thực Tỉnh Lâm Đồng Môi trường doanh nghiệp lựa chọn ngành dịch vụ khách sạn Tỉnh Lâm Đồng Dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng du lịch xem ngành kinh tế mũi nhọn Tỉnh Lâm Đồng, đặc biệt Thành Phố Đà Lạt Để ngành du lịch tồn phát triển, đặc biệt bối cảnh tồn cầu hóa ngày sâu rộng, mức độ cạnh tranh ngày gay gắt, doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải tìm cách nâng cao lực cạnh tranh mình, việc nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp lưu trú du lịch cần thiết Vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng lực cạnh tranh đến kết hoạt động doanh nghiệ rư ng h h h ạn tạ nh ng” hình thành 1.2 Mụ Đề tài thực với mong muốn tìm yếu tố em lực cạnh tranh hách ạn, từ có hướng ni dưỡng phát triển yếu tố nhằm giúp hách ạn nâng cao lực cạnh tranh phát triển ền vững Để đạt mục tiêu này, cần thực mục tiêu cụ thể au: - hận diện nhân tố lực cạnh tranh hách ạn Tỉnh Lâm Đồng - Đo lường tác động nhân tố lực cạnh tranh đến kết hoạt động hách ạn Tỉnh Lâm Đồng - Đề uất hàm quản trị, hàm nâng cao lực cạnh tranh 1.3 ố ượ p ạm ách nhằm hỗ trợ hách ạn Tỉnh Lâm Đồng Đối tượng nghiên cứu tác động nhân tố lực cạnh tranh đến kết hoạt động hách ạn Tỉnh Lâm Đồng Khái niệm nhân tố lực cạnh tranh trình bày cụ thể Chương Đối tượng khảo sát đề tài nhà quản lý trực tiếp, hay giám đốc điều hành khách sạn từ 1-5 địa bàn Thành phố Đà Lạt Phạm vi nghiên cứu mặt không gian tập trung vào toàn khách sạn từ đến Thành phố Đà Lạt Thời gian nghiên cứu chia làm hai giai đoạn Với nghiên cứu ộ thực từ tháng 02/2016 đến tháng 05/2016 nghiên cứu thức thực từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016 1.4 P ươ p áp Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính định lượng Nghiên cứu chia làm hai giai đoạn nghiên cứu ộ nghiên cứu thức Nghiên cứu ộ bao gồm nghiên cứu định tính ộ nghiên cứu định lượng ộ Nghiên cứu định tính ộ thực thơng qua kỹ thuật thảo luận tập trung nhằm hám phá, điều chỉnh bổ ung thang đo mơ hình nghiên cứu Nghiên cứu định lượng ộ thực kỹ thuật vấn trực tiếp quản lý cấp trung số khách sạn Đà Lạt thông qua bảng câu hỏi chi tiết, nhằm đánh giá độ tin cậy thang đo trước tiến hành nghiên cứu thức Nghiên cứu thức thực phương pháp định lượng với ước sau: Kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA phân tích nhân tố khẳng định CFA Kiểm định mơ hình lý thuyết nghiên cứu mơ hình cấu trúc SEM Các kỹ thuật phân tích liệu sử dụng thơng qua phần mềm SPSS 22 AMOS 21 1.5 ó óp m Nghiên cứu thực góp phần vào việc khái quát hóa lý thuyết, giúp đưa nhìn rõ nét vai trị nhân tố lực cạnh tranh kết hoạt động tổ chức Nghiên cứu khai thác khoảng trống việc tích hợp nhân tố Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) theo chiều ngang chiều đứng khung lý thuyết Youseff (1996), chứng minh vai trò TQM vừa triết lý vận hành, hệ tư tưởng tiền đề để tạo dựng lực cạnh tranh tổ chức Bằng phương pháp định lượng, nghiên cứu thực nghiệm chứng minh quan điểm Tena cộng ự (2001) bổ sung cho cơng trình Wang cộng ự (2012) rằng: TQM thực tác nhân thúc đẩy hai nhân tố lực cạnh tranh tổ chức Định hướng thị trường Môi trường dịch vụ, từ tăng cường Kết hoạt động tổ chức Từ kết định lượng cụ thể, nghiên cứu tham khảo cho nhà quản trị tổ chức nói chung, ngành dịch vụ khách sạn nói riêng, hoạch định chiến lược phát triển dài hạn để xây dựng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức 1.6 Bố ụ l ậ Chương 1: Trình bày lý xây dựng đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi ý nghĩa nghiên cứu Chương 2: Mô tả tổng quan lý thuyết lực cạnh tranh tổ chức, khái niệm lý thuyết, khe hổng nghiên cứu mơ hình nghiên cứu Chương 3: Đề xuất quy trình phương pháp nghiên cứu, bao gồm hai giai đoạn nghiên cứu ộ nghiên cứu thức Chương 4: Trình bày kết phân tích liệu mà nghiên cứu thu thập như: độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định mơ hình lý thuyết thơng qua mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM Chương 5: Tổng hợp lại kết nghiên cứu, nêu đóng góp mặt lý thuyết gợi ý số hàm ý quản trị cho nhà quản lý Đồng thời, số hạn chế đề tài nêu đề xuất hướng nghiên cứu CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 K ệm ă lự MƠ HÌNH NGHI N C U lợ ế tranh Theo Freiling cs (2008), có điểm chung học thuyết nghiên cứu lực cơng ty khác biệt công ty thường không lý giải nhân tố thuộc cấu trúc thị trường mơi trường inh doanh, mà thay vào ự lý giải nguồn lực lực tổ chức Vì vậy, mục tiêu nhận thức luận cốt yếu học thuyết nguồn lực lực việc lý giải khác kết hoạt động tổ chức yếu tố nội ự sử dụng, tích hợp nguồn lực lực tổ chức (Barney 1991) Sự cạnh tranh (competitivene ) Scheneider (1988) định nghĩa doanh nghiệp để tồn thị trường với điều kiện cạnh tranh tự gần cạnh tranh tự (Feiling & ctg, 2008) Mặc dù cạnh tranh doanh nghiệp nhiều học giả nghiên cứu góc độ khác nhau, có hai cách tiếp cận phổ biến là: lý thuyết nguồn lực (resourcebased view), lý thuyết lực (competence-based view) ăng lực khả trì, triển khai, tích hợp nguồn lực để giúp cơng ty đạt cạnh tranh (Freiling, 2008) Tóm lại, cạnh tranh doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực lực có tính chất hông đồng cho phép doanh nghiệp triển khai hoạt động cách thành công theo mục tiêu đề giúp doanh nghiệp dành cạnh tranh thị trường (Freiling & Fichtner, 2010) hư vậy, lực đặc biệt giúp mang lại cạnh tranh cho tổ chức quy ước lực cạnh tranh Hubbard cộng (2008), lực tổ chức đa dạng phức tạp, nhiên tổng quát mà nói rằng, chúng tạo từ ba khả là: động, khả quản lý tích hợp nguồn lực Trong đó, động tổ chức nhiều nghiên cứu tên gọi khác định hướng thị trường (mar et orientation) như: Kohli Jawor i (1990), arver & Slater (1990), Hou (2008) hay gần Kotler Am (2012) Tựu chung thấy rằng, lực động tổ chức phản ánh qua định hướng thị trường tổ chức đó, thể khả tổ chức thu thập thông tin thị trường liên quan đến nhu cầu tương lai hách hàng đối thủ cạnh tranh (Kohli & Jaworski, 1990) từ phân tích đưa hành động hợp lý ứng phó với biến đổi hội thị trường nhằm thích ứng với mơi trường kinh doanh (Hou, 2012) Hai khả lại khả tích hợp quản lý nguồn lực mà thể qua khái niệm lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện TQM học giả nghiên cứu nhiều vai trò hác triết lý vận hành tổ chức (Powell, 1995), hệ tư tưởng tổ chức (Savolainen, 2000), nguyên l ản việc thực hành nguyên lý quản lý phương diện hoạt động tổ chức (Belen, 2004)… tất nghiên cứu đồng thuận với kết luận rằng, quản lý chất lượng tồn diện thực tích hợp tất nguồn lực chức tổ chức với định hướng nâng cao chất lượng đầu (output) nhằm giúp tổ chức dành cạnh tranh thị trường (Tena & ctg, 2001) Để nghiên cứu âu vai trị khả tích hợp quản lý nguồn lực việc tạo lực cạnh tranh cho tổ chức, tác giả định lựa chọn khái niệm quản lý chất lượng toàn diện (TQM) để phản ánh cách tổng quát tất hoạt động hệ thống vận hành tổ chức Đồng thời, khái niệm môi trường dịch vụ kết hợp để làm rõ vấn đề khả động giúp tổ chức tạo lực cạnh tranh 2.2 Lý yế Q ả lý lượ oà d ệ (TQM) Quản lý chất lượng tồn diện hệ thống quản lý tác động đến kết công việc công ty sản xuất dịch vụ Việc tiến hành TQM ghi nhận phân tích nhiều tổ chức ngành nghề sản xuất dịch vụ, nhiên, số lượng nghiên cứu TQM cơng ty dịch vụ (Sure hchandar & ctg, 2001) Powell (1995) Savolainen (2000) dụng lý thuyết nguồn lực (resource base view) quan điểm hệ tư tưởng (ideological per pective) để cung cấp tảng lý thuyết vững ủng hộ vai trị TQM nguồn lực thúc đẩy kết hoạt động tổ chức Theo đó, TQM tăng cường hoạt động tổ chức cách thúc đẩy phát triển tài sản đặc biệt (specific assets), tạo sinh mối quan hệ xã hội phức tạp nhằm xây dựng lịch sử truyền thống tổ chức hay tăng cường tri thức ẩn (tacit knowledge) tổ chức Với kết nghiên cứu thực nghiệm mình, Powell (1995) hẳng định rằng, TQM tập hợp nguồn lực ẩn (tacit resources) có vai trị nguồn lực chiến lược (strategic resource) nguồn lực tiềm cho lợi cạnh tranh bền vững tổ chức TQM nguồn lực mà đối thủ cạnh tranh bắt chước cách hồn tồn cho phép việc tạo chế ẩn độc lập mà ngăn chặn việc chép đối thủ (Powell, 1995) Theo Winter (1994), TQM xúc tiến cho phát triển hàng loạt vòng lặp hành vi tổ chức mang lại kết trình tự học hỏi trải nghiệm liên tục theo chiều hướng tiến không ngừng nghỉ Phát biểu tương đồng với góc nhìn hệ tư tưởng Savolainen (2000), hi tư tưởng chất lượng hình thành nhận thức an lãnh đạo nhân viên dần liên kết với môi trường thực tế thông qua hành vi ngày sau trở thành hệ giá trị (core value) tổ chức Ngoài ra, Savolainen (2000) nhấn mạnh rằng, cam kết tổ chức với TQM xem lợi cạnh tranh khơng thể bắt chước, TQM có khả thúc đẩy chuỗi hoạt động ngày đường lối hoạt động tổ chức, đối thủ gặp nhiều hó hăn để tập hợp nguồn lực bắt chước theo hệt chiến lược tổ chức Hay nói cách khác, tổ chức áp dụng nhuần nhuyễn TQM, trở thành văn hóa mang ản sắc riêng biệt tổ chức, hệ tư tưởng TQM thấm nhuần vào tất thành viên hoạt động tổ chức, thúc đẩy tổ chức đạt mục tiêu chung mà khơng sợ đối thủ cạnh tranh tìm nguồn lực thay khác hay bắt chước chiến lược hư vậy, TQM vừa có vai trị chiến lược quản trị, triết lý vận hành, hay đồng thời hệ tư tưởng, văn hóa ản sắc riêng biệt tổ chức Belén (2004) đề cập đến TQM hoạt động có tính chiến lược, tập trung vào việc quản trị toàn tổ chức nhằm hướng đến việc cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao làm hài lịng họ Vì vậy, TQM xem xét phương pháp quản lý tiến bộ, phổ biến rộng rãi toàn cầu lĩnh vực chất lượng - đồng quan điểm với tác giả hác như: Dale (1997) hay Wil in on cộng ự (1998) Khởi nguồn việc quản lý chất lượng tổ chức xuất phát từ định hướng chất lượng nhà lãnh đạo, ự thấu hiểu tầm quan trọng chất lượng dịch vụ tổng thể kết đầu tổ chức Từ đây, Belén (2004) định nghĩa TQM ngành dịch vụ gồm hai thành phần là: nguyên l ản quản lý chất lượng (TQM basic principles) tham chiếu đến việc tổ chức cần phải làm (What) việc thực hành nguyên l (TQM practice ) để trả lời câu hỏi làm (How) để tổ chức áp dụng nguyên lý quản trị chất lượng vào trình vận hành Vì vậy, TQM tổ chức áp dụng cách công khai, thông qua việc ban hành cam kết thực nguyên lý quản trị chất lượng mà tiêu chuẩn hóa dạng tiêu chuẩn ISO (hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế) hay EFQM (nền tảng quản lý chất lượng tối ưu Châu Âu) Trong trường hợp tổ chức áp dụng công khai, hệ thống tiêu chuẩn thường nghiên cứu góc độ phương pháp áp dụng (practices), đa phần xuất tổ chức có quy mơ lớn (Bou-Llusar & ctg, 2009) Tuy nhiên, TQM cịn tổ chức vừa nhỏ áp dụng hình thái cam kết nguyên lý quản trị với định hướng chất lượng (Belén, 2004) Vì vậy, phạm vi đề án này, tác giả lựa chọn quan điểm Belén (2004) để tham chiếu TQM góc độ cam kết tổ chức nguyên lý quản trị chất lượng, thể thấu hiểu tổ chức tầm quan trọng chất lượng sẵn àng đưa định thi hành công tác quản trị mà tảng chất lượng dịch vụ 2.3 Lý yế ị ị rườ Định hướng thị trường Narver Slater (1990) đánh giá phần ản văn hóa tổ chức Farrell (2000) xem tập hợp hành động tồn tổ chức mà nhân viên thấu hiểu mục đích tổ chức hành động theo, hướng đến tạo sản phẩm giá trị có chất lượng vượt trội Tác giả Kohli Jawor i (1990) định nghĩa định hướng thị trường kết hợp ba hoạt động chính: việc toàn tổ chức hướng đến việc thu thập thông tin thị trường liên quan đến nhu cầu tương lai khách hàng, hai việc phổ biến thơng tin xun suốt tồn phận tổ chức, ba việc phản ứng tồn tổ chức thơng tin thị trường Định hướng thị trường đề tài nghiên cứu kế thừa từ quan điểm Kohli cộng ự (1990) Theo đó, định hướng thị trường ác định chuỗi hoạt động quản lý thông tin thị trường bao gồm thu thập phổ biến thông tin, chia sẻ quan điểm chung cách nhìn nhận thơng tin, cuối việc phản ứng lại tổ chức Theo Walker cộng ự (2006), cơng ty có định hướng thị trường điển hình cho thành cơng trì vị trí cạnh tranh mạnh mẽ thị trường Vì vậy, định hướng thị trường lực đặc iệt, tạo nên chiến lược giá trị cho công ty cung cấp lợi cạnh tranh để phản ứng lại môi trường kinh doanh khốc liệt (Wang & ctg, 2012) 2.4 Lý yế mô rườ dị ụ Tác giả Schneider (1998) định nghĩa môi trường dịch vụ nhận thức nhân viên cơng việc, q trình hành vi mà ủng hộ, mong đợi hen thưởng liên quan đến phục vụ khách hàng chất lượng dịch vụ khách hàng Theo John on (1996), môi trường dịch vụ phần quan trọng môi trường tổ chức liên quan đến việc nhân viên chia sẻ chung nhận thức điều quan trọng cần thiết cho tổ chức họ Trong nhiều nghiên cứu thực nghiệm gần đây, mơi trường dịch vụ chứng minh có tác động đáng ể đến: hài lòng nhân viên (Way & ctg, 2010), cam kết nhân viên (Rogg & ctg, 2001), kết làm việc nhân viên (Chuang & Liao, 2010), chất lượng dịch vụ (Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), hài lòng lòng trung thành khách hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao, 2012) Với tầm quan trọng này, môi trường dịch vụ lần nghiên cứu đề tài này, xem xét tác nhân góp phần trực tiếp xây dựng lên lý thuyết tổng hợp nguồn lực tổ chức thơng qua q trình quản lý chất lượng TQM Theo nỗ lực tìm hiểu tác giả, chưa có nghiên cứu khám phá mối quan hệ quản lý chất lượng môi trường dịch vụ tổ chức 2.5 Lý yế kế q ả oạ ộ Để khám phá vai trò ba khái niệm lý thuyết quản lý chất lượng (TQM), định hướng thị trường mơi trường dịch vụ tổ chức có thực ba loại lực cạnh tranh doanh nghiệp, việc đo lường mức độ tác động chúng đến kết hoạt động phương pháp phổ biến quen thuộc Tuy nhiên, để có kết luận xác ba loại lực cạnh tranh này, yêu cầu thiết yếu phải đo lường thật cụ thể kết hoạt động tổ chức Theo Waal Coevert (2007), ết có nghĩa trình liên tục đạt mục tiêu tài phi tài chính; phát triển kỹ năng, lực nhân viên; cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng quy trình chất lượng Với ngành nghề tổ chức khác nhau, kết hoạt động tổ chức tập hợp từ nhiều thành phần khác nhau, thành phần lại có mức độ quan trọng khác Vì vậy, việc sử dụng thang đo đa hướng nhiều bậc thuộc dạng phản ảnh (refective) cho phù hợp để tiếp cận với khái niệm (Belén, 2004) Việc đo lường xác kết hoạt động tổ chức vấn đề gây nhiều tranh cãi ngành khoa học nghiên cứu ( en atraman & amanu an, 1986) Theo eichel Ha er (2005), iến đo lường cho kết hoạt động ngành khách sạn phải vừa có tính chất khách quan (objective) vừa bao hàm tính nhận thức (perceptual) ngành dịch vụ mang nặng tính vơ hình Vì vậy, để hạn chế phức tạp việc đo lường kết hoạt động khách sạn mà đảm bảo độ xác cần thiết, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường Belén (2004), mà ết hoạt động đo lường nhận thức nhà quản lý cấp cao khách sạn với ba thành phần sau: kết khách hàng, kết nhân viên kết kinh doanh 2.6 ị k oả rố Khoảng trống nghiên cứu ác định dựa Khung lý thuyết TQM Youseff (1996) You eff (1994c) định nghĩa TQM triết lý tổng quát với mục tiêu đạt vượt qua nhu cầu khách hàng bên bên cách tạo nên văn hóa tổ chức mà tất nhân viên, phòng ban cấp lãnh đạo cam kết với chất lượng thấu hiểu rõ ràng tầm quan trọng chiến lược chất lượng Youseff dụng lý thuyết IPO - lý thuyết đầu vào (Input), xử l (Proce ) đầu (Output) để trình bày rõ nét vai trị TQM tổ chức Trong đó, chiều thẳng đứng TQM tham chiếu đến chất lượng vấn đề chung người tổ chức, bắt nguồn từ lãnh đạo cấp cao nhất, lãnh đạo cấp trung nhân viên phịng ban cụ thể Hình 2.1: Khung lý thuyết TQM Youseff (1996) Chiều ngang khung lý thuyết TQM sử dụng lý thuyết IPO, liên quan đến việc tổ chức sử dụng nguồn lực tài sản đầu vào người, trang thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu để tạo thành vật liệu đầu sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, mối quan hệ bên liên quan thông qua trình xử l (tran formation proce ) hư vậy, vào khung lý thuyết Youseff (1996), kết TQM theo chiều ngang lực hoạt động, cụ thể định hướng thị trường tổ chức nghiên cứu Wang cơng (2012) Theo đó, TQM q trình tích hợp nguồn lực ẩn tổ chức q trình xử l , giúp tổ chức có nhận biết thích nghi với thị trường nhanh chóng, nhằm tăng cường kết hoạt động đạt lợi cạnh tranh hư vậy, việc kế thừa lý thuyết IPO từ khung l thuyết Youseff (1996) theo chiều ngang Wang cộng ự (2012) khám phá thành công, nhiên chiều đứng khung lý thuyết cịn điểm mờ cần tìm hiểu Chiều dọc tham chiếu đến hệ giá trị cốt lõi TQM giúp hình thành nên văn hóa chất lượng xuyên suốt cấp bậc tổ chức với kết cuối cam kết chung tất nhân viên tổ chức chất lượng tuyệt hảo hướng đến khách hàng Vì vậy, tác giả cho khái niệm môi trường dịch vụ định nghĩa trình ày phần nhân tố phù hợp để nghiên cứu kết theo chiều đứng khung lý thuyết TQM Youseff (1996) hư vậy, để bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu việc tích hợp khung lý thuyết Youseff (1996), Wang cộng ự (2012), luận án bổ sung thêm khái niệm môi trường dịch vụ để xây dựng mơ hình lực cạnh tranh tổ chức Trong đó, hai lực cạnh tranh định hướng thị trường môi trường dịch vụ hai lực có từ cam kết tổ chức việc vận dụng nguyên lý quản trị chất lượng (TQM), chúng có tác dụng tăng cường kết hoạt động tổ chức Từ đây, mơ hình nghiên cứu đề xuất hình 2.2 ên 11 - Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Việc kết hợp yếu tố bên bên tổ chức điều kiện then chốt việc tiến hành TQM (Wang ctg, 2012) Yếu tố đo lường mức độ hợp tác làm việc nhân viên phận bên khách sạn nhằm hướng đến mục tiêu chung Bên cạnh đó, mơi trường cạnh tranh khốc liệt, khách sạn cần phải thiết lập mối quan hệ dài hạn với đối tác bên ngồi nhà cung cấp, quyền địa phương, đối thủ cạnh tranh Khi có hợp tác chặt chẽ phận mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, hoạt động tổ chức tiến hành hiệu hơn, giúp giảm thiểu chi phí tăng hiệu suất cơng việc - Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ, hách hàng người tham gia vào trình phân phối, tương tác với nhân viên tạo nên dịch vụ Vì vậy, thấu hiểu đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng mục tiêu cốt lõi ngành dịch vụ Yếu tố tập trung hách hàng đo lường mức độ tổ chức có ln ln quan tâm đến chất lượng dịch vụ hài lịng khách hàng hay khơng? Bên cạnh đó, tổ chức phải xây dựng mối quan hệ gắn bó với hách hàng, đặt vào vị trí họ để thấu hiểu nhu cầu, mong muốn họ, nhằm đưa dịch vụ phù hợp với khách hàng Ngồi ra, số học giả cịn đề nghị rằng, tổ chức không tập trung vào khách hàng tại, mà phải hướng đến hách hàng tương lai, phải nắm bắt thay đổi nhu cầu khách hàng, cung cấp cho họ sản phẩm dịch vụ vượt mong đợi - Cải tiến liên tục: Để đáp ứng tốt nhu cầu ln thay đổi nhanh chóng khách hàng, tổ chức cần có cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ (Dale Plunkett, 1990) Yếu tố đo lường mức độ mà khách sạn khuyến khích nhân viên khơng ngừng tìm tịi, sáng tạo cơng việc ngày để đề xuất cải tiến quy trình dịch vụ Để trì lợi cạnh tranh thị trường, tổ chức luôn phải thay đổi, tiến ngày Vì vậy, tổ chức cần tạo mơi trường làm việc kích thích sáng tạo, khai thác triệt để lực sáng tạo nhân viên để biến thành nguồn lực cạnh tranh cho tổ chức - Học hỏi: Học hỏi tổ chức địi hỏi q trình đào tạo tất phận, mang lại giá trị chiến lược cho khách sạn (Boudreau ctg, 2001; Claver ctg, 2006) tăng cường mức độ kỹ ự cam kết nhân viên (Costa, 2004; Haynes Fryer, 2000) Yếu tố học hỏi đo lường mức độ đào tạo cấp quản lý nhân viên Các cấp quản lý cần có kiến thức kỹ quản trị để điều hành lập chiến lược Trong hi đó, quản lý cấp trung cần đào tạo cho nhân viên nắm rõ kiến thức ản ngành dịch vụ, quy trình làm việc cụ thể Đào tạo hoạt động khiến nhân viên hiểu rõ tổ chức, sứ mạng, mục tiêu giá trị ản tổ chức, để giúp họ định xem có phù hợp với tổ chức hay khơng để định q trình gắn bó làm việc lâu dài Ngoài ra, muốn nhân viên làm việc tốt, hết lịng cơng việc a có ự sáng tạo, cải tiến, vấn đề cần thực phải đảm bảo họ hiểu thật rõ cơng việc mà làm - Quản lý trình: Trong hai chiến lược cạnh tranh dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm, việc quản l q trình góp nghĩa then chốt Trong ngành dịch vụ, việc kiểm tra sản phẩm trước phân phối đến hách hàng điều khơng thể, phịng ngừa lỗi dịch vụ yếu tố sống hoạt động tổ chức Việc quản lý trình tốt giúp đánh giá chất lượng quy trình hoạt động, giúp phịng ngừa 12 rủi ro, sai sót q trình phục vụ khách hàng Yếu tố đo lường mức độ nhà quản trị trọng đến việc quản lý trình làm việc khách sạn phương pháp thích hợp hay hơng? Để việc quản lý q trình hiệu quả, quy trình hoạt động khách sạn phải tiêu chuẩn hóa ghi rõ tài liệu hướng dẫn, chất lượng ước trình phải đo lường rõ ràng, nhà quản lý phải nắm bắt phương pháp đo lường, phân tích chi phí, kết kinh doanh mà cịn phải có khả động viên giám sát nhân viên trình làm việc Khái niệm a ng ị ng thị rường Trong hi quan điểm TQM em ét nhân viên hách hàng nội tổ chức, xứng đáng đặc biệt để hướng đến việc đạt mục tiêu tổ chức, việc làm hài lịng khách hàng ên điều cốt lõi ý niệm định hướng thị trường (Wang ctg, 2012) Cũng nghiên cứu môi trường khách sạn tác giả này, thang đo định hướng thị trường kế thừa từ Kohli (1993) Huber (1991) với thành phần sau: - Cập nhật thông tin: liên quan đến việc tổ chức nhanh chóng thu thập thơng tin thị trường như: thay đổi sở thích, nhu cầu khách hàng, biến động ngành inh doanh ách, cơng nghệ… thay đổi chiến lược đối thủ cạnh tranh - Phổ biến thông tin: Khi thông tin thu thập, ước quan trọng việc phổ biến thông tin đến tất phận có liên quan tổ chức Yếu tố đo lường mức độ nhanh chóng xác việc truyền đạt thông tin đến phận tổ chức - Chia sẻ q a m Không riêng phận marketing, mà phận hác có liên quan toàn thể ban quản trị tổ chức cần phải nắm rõ thơng tin thị trường để đưa chiến lược tốt Tuy nhiên, khác biệt vai trị cơng việc phận, việc tiếp thu phân tích thơng tin ẽ khác nhau, từ dễ dẫn đến bất đồng quan điểm việc lập kế hoạch tổ chức Vì vậy, việc có chung cách nhìn nhận việc, chia sẻ quan niệm chung thông tin yếu tố quan trọng, giúp cho tổ chức lập kế hoạch nhanh chóng xác, tảng ản cho việc thực thi thành cơng kế hoạch - Phản ng tổ ch c: Trong thị trường biến động liên tục, việc thích ứng với thay đổi thị trường mang đến lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Điều đỏi hỏi doanh nghiệp cần có phản ứng nhanh chóng xác với biến đổi Yếu tố đo lường độ “nhạy” hoạt động doanh nghiệp việc tiến hành kế hoạch chiến thuật kinh doanh nhằm thích ứng với thị trường thay đổi Khái niệm ng: Mô rường dịch vụ Schneider Bowen (1993) đề xuất rằng, mơi trường dịch vụ bao gồm số hành động liên quan đến việc khuyến kích việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên công việc, giảm bớt trở ngại cho công việc, sách hỗ trợ nhân Trong nghiên cứu môi trường nhà hàng 13 khách sạn, tác giả Salanova ctg (2012) ế thừa rút gọn thang đo mơi trường dịch vụ tồn cầu Schneider (1998) Theo đó, mơi trường dịch vụ đo lường với biến, thể hỗ trợ hen thưởng nhà lãnh đạo, cung cấp nguồn lực cần thiết cho nhân viên, kiến thức - kỹ nhân viên nhận thức họ việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt cho khách hàng Khái niệm a ng Kết hoạ ộng Theo Waal & Coevert (2007), kết có nghĩa q trình liên tục đạt mục tiêu tài phi tài chính, phát triển kỹ năng, lực cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng quy trình chất lượng Để phân tích đo lường ác tác động ba loại lực nêu đến kết hoạt động doanh nghiệp, cần có thang đo chi tiết kết hoạt động Trong nghiên cứu quy mô lớn áp dụng TQM công ty lớn châu Âu, tác giả Bou-Llu ar ctg (2009) tổng hợp xây dựng thang đo kết hoạt động cách chi tiết với bốn thành phần là: Kết khách hàng, kết người (nhân viên), kết xã hội kết inh doanh Thang đo kế thừa, rút gọn tiến hành chỉnh sửa qua giai đoạn nghiên cứu định tính để phù hợp với mơi trường khách sạn Việt am Theo đó, kết hoạt động khách sạn bao gồm ba thành phần là: kết khách hàng, kết nhân viên kết kinh doanh 14 CHƯƠNG THIẾT 3.1 Ế NGHI N C U y rì Quy trình nghiên cứu thực theo trình tự đồ au đây: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU À THA G ĐO SƠ BỘ Thảo luận nhóm, vấn sâu Thang đo nghiên cứu định tính ộ Nghiên cứu định tính ộ Thang đo thức Nghiên cứu định lượng ộ (n=60) Các ước phân tích chính: NGHIÊN CỨU ĐỊ H LƯỢNG CHÍNH THỨC (n=256) -Kiểm định độ tin cậy tổng hợp, phương trích, tính đơn hướng, độ giá trị hội tụ phân biệt PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THẢO LUẬ À ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP -Kiểm định mơ hình cấu trúc giả thuyết -Phân tích diễn dịch kết - Nghiên c lượng sơ bộ: thực thơng qua hai phương pháp: định tính định 15 Nghiên cứu ộ định tính dùng để hám phá, điều chỉnh bổ sung biến quan sát dùng để đo lường khái niệm nghiên cứu Đối tượng tham gia vấn, thảo luận giám đốc điều hành hách ạn thành phố Đà Lạt, giảng viên giảng dạy chuyên ngành du lịch, chuyên viên Sở ăn hóa Thể thao & Du lịch Lâm Đồng Sau hi thang đo bổ sung điều chỉnh, nghiên cứu định lượng ộ tiến hành cách khảo sát giám đốc điều hành khách sạn từ 1-5 thành phố Đà Lạt nhằm đánh giá độ tin cậy thang đo trước tiến hành nghiên cứu thức Cỡ mẫu nghiên cứu định lượng ộ n=60 tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 5/2016 - Nghiên c u th c: Được sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo át giám đốc điều hành khách sạn từ 1-5 Đà Lạt, với cỡ mẫu (n=256) Phương pháp lấy mẫu thuận tiện phương pháp điều tra vấn trực tiếp thực từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016 Mơ hình nghiên cứu gồm giả thuyết kiểm định thông qua việc phân tích số liệu thu thập Đề tài sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm định thang đo, dùng mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mơ hình giả thuyết nghiên cứu 3.2 T a o Các thang đo đề tài kế thừa từ nghiên cứu trước chỉnh sửa cho phù hợp với ngôn ngữ Việt am ước nghiên cứu định tính Cụ thể là, thang đo TQM phát triển Grandzol (1998) chỉnh sửa nghiên cứu Wang cộng (2012); thang đo môi trường dịch vụ phát triển Schneider cộng (1998) au rút gọn nghiên cứu Salanova cộng (2005); thang đo định hướng thị trường phát triển Kohli cộng (1993) Hu er (1991), dùng lại nghiên cứu Wang cộng (2012); thang đo ết hoạt động kế thừa từ cơng trình Bou-Llusar cộng (2009) Tổng cộng đề tài sử dụng 16 thang đo đơn hướng gồm 59 biến quan sát Dạng thang đo quãng Li ert năm mức độ dùng để đo lường mức độ đồng ý đối tượng nghiên cứu, biến thiên từ 1-5 tương ứng au: 1-Hồn tồn hơng đồng ý; 2-Khơng đồng ý; 3-Trung dung; 4-Đồng ý 5- Hoàn toàn đồng ý Nội dung chi tiết ký hiệu mã hóa thang đo thể bảng 3.1 ên 3.3 P ươ p áp p â í l ệ ro í Dữ liệu xử l qua hai ước phổ biến phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) (Hair & ctg, 2014) với hai mơ hình đo lường mơ hình cấu trúc đánh giá ằng phần mềm AMOS 22.0 Với mơ hình đo lường, trước hết kiểm định Cron ach’Alpha phân tích nhân tố hám phá (EFA) để đánh giá ộ thang đo Kế tiếp, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) dùng để kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt mức độ phù hợp chung thang đo ới mơ hình cấu trúc, kỹ thuật SEM với ước lượng ML (Ma imum Li ehood) dùng để đánh giá độ phù hợp tổng thể mơ hình nghiên cứu giả thuyết nghiên cứu phát iểu 16 Bảng 3.1: Nội dung thang đo dụng nghiên cứu thức T M ả lý lượ oà d ệ Cu tomer focu : Tập trung vào hách hàng (Cu fo) Các hoạt động hách ạn trọng đến việc làm hài lòng hách hàng Làm hách hàng hài lòng đáp ứng mong đợi họ nhiệm vụ quan trọng hách ạn Ban Giám đốc cư theo cách đặt nặng tầm quan trọng hách hàng Chúng chủ động thường uyên tiếp cận hách hàng để tìm hiểu nhu cầu mong đợi họ Chúng tơi có quy trình hiệu để giải phàn nàn hách hàng Internal cooperation: Hợp tác ên (InCoop) Các cấp quản l , giám át nhân viên từ ộ phận hác phối hợp làm việc để đạt mục tiêu chung Tại hách ạn tơi, làm việc nhóm phổ iến hoạt động thông thường inh doanh Các nhân viên hông ngại nêu lên quan điểm, iến nghị, quan tâm tìm hiểu ất hoạt động hách ạn Mọi nhân viên hợp tác để cải thiện chất lượng, dịch vụ quy trình làm việc E ternal cooperation: Hợp tác ên ngồi (OutCoop) 10 hà quản trị trọng đến hoạt động hợp tác hách ạn & nhà cung cấp 11 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với công ty lữ hành 12 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với cư dân địa phương 13 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với đối thủ cạnh tranh Continuous improvement: Cải tiến liên tục (Imp) 14 Các nhân viên thường uyên có hội để đề uất thay đổi cách cải tiến quy trình làm việc 15 Khách ạn huyến hích việc nghiên cứu liên tục cải thiện tất ản phẩm, dịch vụ quy trình làm việc 16 Khách ạn nhận lời hen ngợi ự ghi nhận cho việc cải tiến ản phẩm, dịch vụ quy trình làm việc 17 Bảng 3.1: Nội dung thang đo dụng nghiên cứu thức (tiếp theo) Leader hip: Lãnh đạo (Lead) 17 Ban Giám đốc có chung niềm tin định hướng tương lai cho hách ạn 18 Ban Giám đốc hỗ trợ cho hoạt động việc đầu tư mang lại lợi ích dài hạn 19 Các cấp quản l giám át chấp nhận cho nhân viên tự làm việc mà họ cho cần thiết cho công việc 20 Ban Giám đốc đoán trước thay đổi lập ế hoạch để thích ứng Employee fulfillment: Đáp ứng nhân viên (Emfu) 21 Các nhân viên có đủ quyền hạn trách nhiệm để phục vụ hách hàng cách tốt 22 Các nhân viên yêu thích cơng việc họ làm điều họ muốn 23 hân viên hách ạn cống hiến hết ức cho cơng việc 24 hân viên có giải tình tự chịu trách nhiệm Learning: Học hỏi (Learn) 25 Các cấp quản l giám át đảm ảo tất nhân viên đào tạo để giúp họ nhận công việc hách ạn phải thực ao 26 Các cấp quản l giám át tham gia đào tạo đặc iệt để iết cách điều hành inh doanh, cư với nhân viên hách hàng 27 Các nhân viên hách ạn có đủ iến thức cần thiết ngành dịch vụ hách ạn 28 Các nhân viên hách ạn hiểu rõ quy trình ản để phục vụ hách hàng Proce management: Quản l trình (Proma) 29 Khách ạn quan tâm đến việc phòng ngừa ót dịch vụ 30 Quy trình làm việc hách ạn ao gồm việc đo lường chất lượng ước thực 31 Các quy trình thiết ế dịch vụ hách ạn đảm ảo chất lượng 32 Khách ạn động 33 Các cấp quản l giám át iết cách tạo động lực huyến hích nhân viên dốc hết ức cho công việc 34 Chúng cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với nhà cung ứng 35 Chúng tơi có tài liệu hướng dẫn rõ ràng tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc iến động ất thường quy trình hi phân tích hoạt 18 Bảng 3.1: Nội dung thang đo dụng nghiên cứu thức (tiếp theo) Ser 36 e l ma e Mô rườ dị ụ (Se l ) Các nhân viên hách ạn có iến thức công việc ỹ để cung cấp dịch vụ có chất lượng đẳng cấp 37 Các nhân viên ghi nhận hen thưởng hi họ cung cấp cho hách hàng dịch vụ tốt 38 Chất lượng toàn diện dịch vụ mà hách ạn cung cấp cho hách hàng tuyệt vời 39 Các nhân viên cung cấp dụng cụ, công nghệ nguồn lực hác để hỗ trợ họ công việc phục vụ hách hàng Marke or e a o ị ị rườ Information generation: Cập nhật thơng tin (Igene) 40 Chúng tơi nhanh chóng nhận thay đổi thích hách hàng dịch vụ 41 Chúng tơi nhanh chóng nhận iến động ản ngành inh doanh đối thủ, cơng nghệ… 42 Chúng tơi nhanh chóng học hỏi từ đối thủ cạnh tranh Information di emination: Phổ iến thơng tin (Idi ) 43 Khi có điều quan trọng ảy cho hách hàng lớn, toàn thể hách ạn nhanh chóng iết Khi đơn vị vừa tìm tin tức quan trọng đối thủ, người nhanh chóng thông áo Shared interpretation: Đồng quan điểm (I hare) 44 45 Chúng tơi có đồng quan điểm cách nhìn nhận chung hi cập nhật, phân tích thơng tin thị trường Chúng tơi có đồng quan điểm nhìn nhận chung hi tiến hành hoạt động mar eting cho hách ạn Organization re pon ivene : Phản ứng tổ chức (Oresp) 46 47 Chúng tơi nhanh chóng có định để phản ứng lại với việc thay đổi giá đối thủ cạnh tranh 48 Chúng nhanh chóng đáp ứng ự thay đổi nhu cầu dịch vụ hách hàng 49 ếu đối thủ cạnh tranh triển hai chiến lược thu hút hách hàng mình, chúng tơi có hành động phản ứng 19 Bảng 3.1: Nội dung thang đo dụng nghiên cứu thức (tiếp theo) Organization performance: Kết hoạ ộng tổ ch c Cu tomer re ult: Kết hách hàng (Cre ul) 50 Khách hàng hài lòng với dịch vụ hách ạn 51 Khách ạn ây dựng mối quan hệ tốt với hách hàng 52 Khách hàng phàn nàn dịch vụ hách ạn Employee result: Kết nhân viên (Eresul) 54 Các nhân viên đóng góp nhiều giá trị cho hách ạn 55 Các nhân viên làm việc lâu dài gắn ó với hách ạn 56 Khách ạn có doanh thu lợi nhuận tốt Key e ult: Kết hoạt động (Kre ul) 57 Khách ạn đảm ảo phục vụ tốt vào mùa hách cao điểm 58 Các quy trình làm việc ln cải tiến để tăng hiệu uất công việc 59 Khách ạn hình thành nét văn hóa đặc trưng tạo dựng hình ảnh thương hiệu tốt CHƯƠNG ẾT UẢ NGHI N C U VÀ THẢ LU N 4.1 Mẫ Trong q trình khảo sát thức, 300 phiếu khảo át phát đến khách sạn từ 1-5 thành phố Đà Lạt Sau trình làm liệu kết cuối có 256 phiếu đạt yêu cầu giữ lại nghiên cứu thức Trong đó, t lệ loại hách ạn tổng hợp au: có 36,3% khách sạn sao, 47,7% khách sạn sao, lại khách sạn đến ao hư vậy, 80% khách sạn khảo sát từ đến 4.2 ế q ảp â í â ốk ẳ ị CF Kết phân tích 16 thang đo đơn hướng cho thấy trọng số hồi quy chuẩn hóa biến thành phần giao động từ 0,643 đến 0,867 (>0,5); hệ số tin cậy tổng hợp 0,6 phương trích đạt 0,4 thể thang đo đơn hướng có độ giá trị hội tụ tốt (Hair & ctg, 2010) Kết chi tiết ước thể phụ lục Kết phân tích CFA cho thang đo đa hướng TQM, định hướng thị trường kết hoạt động thể bảng 4.1 cho thấy thang đo đạt độ tin cậy độ giá trị hội tụ tốt với hệ số tin cậy tổng hợp (CR) đạt 0,5, phương sai trích trung bình (AVE) đạt mức 0,4 hệ số hồi quy chuẩn hóa biến lên khái niệm tương ứng đạt 0,6 Các biến quan át thỏa mãn tính phân phối chuẩn, kết thể phụ lục 20 Bảng 4.1: Độ giá trị tin cậy độ giá trị hội tụ thang đo Hệ ố tin cậy tổng hợp C Tên hái niệm Quản l chất lượng toàn diện 0,888 Định hướng thị trường 0,797 Kết hoạt động 0,748 Phương trích trung bình AVE Thành phần Lead Emfu Learn InCo 0,46 OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare 0,53 Idis Oresp Cresul 0,446 Ereusl Kresul Hệ ố hồi quy chuẩn hóa 0,645 0,701 0,697 0,724 0,756 0,607 0,686 0,598 0,879 0,676 0,651 0,684 0,575 0,69 0,73 Độ giá trị phân biệt thang đo thể bảng 4.2 cho thấy, ình phương hệ số tương quan khái niệm nhỏ mức 0,4, tức nhỏ phương trích trung bình tất khái niệm tương ứng hư vậy, khái niệm mơ hình đo lường thỏa mãn độ giá trị phân biệt theo Hair cộng (2010) Bảng 4.2: Độ giá trị phân biệt thang đo Sercli Sercli MO TQM Sercli TQM Quan hệ < > < > < > < > < > < > Hệ ố tương quan (R) TQM 0,459 Perfo 0,51 Perfo 0,542 Perfo 0,475 MO 0,427 MO 0,603 SE 0,069 0,067 0,065 0,069 0,07 0,062 CR P-value 7,822 0,000 7,317 0,000 7,001 0,000 7,663 0,000 8,14 0,000 6,392 0,000 R bình phương 0,211 0,26 0,294 0,226 0,182 0,364 Kết mơ hình đo lường tới hạn bao gồm nhân tố khái niệm bậc hai, nhân tố khái niệm bậc một, cho thấy tất thang đo mơ hình thỏa mãn độ tin cậy, độ giá trị hội tụ độ giá trị phân biệt, hệ số phù hợp mơ hình đo lường thỏa mãn như: cmin/df = 1,253 (0,9); RMSEA = 0,031 (0,8) 21 4.3 ế q ả mơ ì rú yế í Trên mơ hình cấu trúc thể quan hệ giả định khái niệm, mơ hình có 1357 bậc tự với giá trị thống kê Chi- ình phương ằng 1703,847 (p= 0,000), số phù hợp mơ hình thỏa mãn điều kiện theo tác giả Hair cộng ự (2010) cụ thể: CMIN/df = 1,256 (0,9); CFI = 0,941 (>0,9); p = 0,000 (