Mô hình phân phối dịch vụ qua kênh trung gian và kênh điện tử.doc

Mô hình phân phối dịch vụ qua kênh trung gian và kênh điện tử.

CHƯƠNG 14

PHÂN PHỐI DỊCH VỤ THÔNG QUAKÊNH TRUNG GIAN VÀ KÊNH ĐIỆN TỬ

Mục tiêu của chương nhắm đến

1 Nhận diện được các kênh phân phối chủ yếu, thông qua đó dịch vụ được triển khaiđến cho khách hàng.

2 Đưa ra các ví dụ cụ thể cho từng loại hình kênh trung gian phân phối dịch vụ chính.3 Thảo luận về những điểm lợi và thách thức của mỗi cách thức phân phối dịch vụ.4 Phác thảo những chiến lược được sử dụng nhằm kiểm soát việc phân phối sảnphẩm dịch vụ thông qua các kênh trung gian.

Cuộc đối đầu giữa (thương hiệu) Netflix và (thương hiệu) Blockbuster: Trậnchiến về sự phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD

Trước đây, dịch vụ cho thuê băng đĩa video và DVD đã từng chỉ tồn tại ở dạng dịchvụ tại cửa hàng – khách hàng đến cửa hàng, lựa chọn những bộ phim họ muốn trước khiđem về nhà để xem, và sau đó sẽ hoàn trả lại cho cửa hàng khi tới kì hạn thanh toán Thờikỳ đó, hầu hết khách hàng đều thỏa mãn với cách thức này, đồng thời họ cũng phải chấpnhân hai điểm ngoại lệ xuất phát từ hai khía cạnh than phiền chính: một là, không phảilúc nào những bộ phim mà khách hàng mong muốn đều có thể được đáp ứng tại cửa hàngvà hai là, khi khách hàng trả băng dĩa trễ hạn thì phải trả thêm phí vào khoản chi phí dịchvụ Vào lúc này, một thương hiệu về lĩnh vực cho thuê băng đĩa DVD đang dẫn đầu thịtrường là Blockbuster – một đối thủ mạnh của hàng ngàn những cửa hàng cho thuê băngđĩa trên toàn quốc, với sự cải tiến khôn ngoan bằng việc làm hài lòng những lời thanphiền từ phía khách hàng, đã có thể giữ vững được lượng khách hàng cho riêng mình.Chẳng hạn như, trong trường hợp khách hàng than phiền rằng cửa hàng không còn nhữngbộ phim họ muốn xem, thì khi ấy công ty sẽ đề nghị những bộ phim hiện đang sẵn cótrong cửa hàng đến khách hàng, và nếu trong tình huống khách hàng không nhận đượcnhững bộ phim mà họ đã đặt hàng trước đó thì những bộ phim dự phòng này sẽ đượccung cấp miễn phí cho khách hàng nếu như chúng phù hợp với nhu cầu của họ Và sẽ rấtkhó để thấy được rằng hướng đi của Blockbuster có thể bị cạnh tranh hay được làm tốthơn từ đối thủ của mình.

Netflix cung cấp một hình thức tùy chọn sử dụng dịch vụ trực tuyến

Năm 1999, một tên miền trực tuyến mới nổi, có tên là Netflix.com, đã sáng tạo nênmột triển vọng hoàn toàn cho những khách hàng mới của thương hiệu, bằng cách sử dụngmột hệ thống rất cách tân phân phối băng đĩa DVD và điều đó đe dọa sẽ đánh bại hướngđi của Blockbuster Cũng xuất phát từ việc ghi nhận những mong muốn của khách hàngvề những bộ phim mà họ yêu thích và về vấn đề thanh toán phí trễ hạn, Netflix đã kiếntạo một mô thức thuê mướn băng đĩa DVD trực tuyến trên mạng Thay vì theo truyềnthống, khách hàng sẽ phải đến các cửa hàng băng đĩa DVD và thực hiện giao dịch, nay họchỉ cần đăng nhập trực tuyến vào trang web của Netflix và lựa chọn những cuốn phim màhọ mong muốn từ kho lưu trữ 80.000 bộ phim khác nhau, nhiều gấp năm lần so với cáccửa hàng thuê mướn băng đĩa điển hình Khách hàng sẽ được yêu cầu làm một danh sáchvề các bộ phim DVD mà họ mong có được và trên cơ bản, họ có thể yêu cầu bap him chomỗi lần với chế độ tính phí theo tháng Sau khi xem xong, khách hàng chỉ cần vào hộpthư của mình, gửi phần tiền thanh toán những bộ phim đã xem cho dịch vụ thanh toántrước và tiếp tục nhận xem một bộ phim mới, thường thì theo mô hình kinh doanh thôngthường, việc giao dịch qua bưu điện như vậy diễn ra hằng ngày Khách hàng sẽ khôngphải trả bất kỳ khoản phí trễ hạn nào và họ cũng không bị giới hạn bởi kì hạn thanh toáncho những cuốn phim mà họ xem.

Trong một thời gian ngắn, không ai biết được rằng hướng tiếp cận thị trường trựctuyến như kiểu của Netflix có thể hoạt động tốt như thế nào Liệu rằng khách hàng cóchịu thay đổi thói quen của họ và thuê phim với hình thức trực tuyến hay không? Thịtrường cho thuê băng đĩa DVD trực truyến có phải là một cửa ngõ thị trường đơn thuầnhay nó sẽ trở thành là một tiềm năng lớn? Liệu rằng nhu cầu đỏi hỏi phim của khách hàngvào thời điểm họ mong muốn xem, có sẽ trở thành điểm bất lợi cho dịch vụ thuê mướnbăng đĩa DVD trực tuyến hay không – vì nếu có, điều đó sẽ bất động viên khách hàng sửdụng dịch vụ? Nhưng rồi thì, cũng không mất quá lâu để thấy rằng khách hàng thích loạihình dịch vụ mới này, điều này cũng khả quan như việc Netflix đã tạo nên một mô hìnhkinh doanh hiệu quả với việc sử dụng 40 trung tâm phân phối trên toàn quốc, nghĩa làcông ty đã làm tăng được doanh thu, tiếp tục phát triển và thành công trong tương lai.Vào năm 2007, Netflix có 6.3 triệu người đăng kí sử dụng, tăng 51% so với năm 2005.Doanh thu tăng 46% đến một tỷ đô la cũng vào năm này Ngày nay, Netflix cho thuê hơn1.5 triệu băng đĩa DVDs chỉ trong vòng một ngày!

Điểm giao dịch Blockbuster kết hợp giữa hình thức giao dịch trực tuyến và hìnhthức giao dịch trực tiếp tại cửa hàng.

Vào năm 2003, khi mà Nexflix bắt đầu tích lũy được một lượng lớn các nhóm kháchhàng thì Blockbuster đã đối đầu lại bằng một chiến lược mà đối thủ của họ khó có thểtheo kịp Công ty đã xây dựng nên một dịch vụ kết hợp giữa hình thức thuê mướn băngđĩa DVD trực tuyến và hình thức thuê mướn trực tiếp tại cửa hàng, với tên gọi làBlockbuster Total Access Với dịch vụ Total Access, khách hàng thuê phim trên mạng(và sẽ được phân phối qua dịch vụ chuyển thư) và sau đó họ có thể lựa chọn cách thức đểhoàn trả lại: có thể trả qua dịch vụ chuyển thư hoặc cũng có thể mang chúng đến cửahàng Blockbuster để đổi lấy ngay một phim khác Khi mà khách hàng xem xong mộtcuốn phim, họ có thể đi đến cửa hàng Blockbuster để trả chúng và đổi lấy một cuốn phimkhác Với cách này, khách hàng không bao giờ phải chờ (dù chỉ là 1 ngày) để thuê đượcmột cuốn phim và họ cũng có thể tự động chọn được một cuốn phim phù hợp với mongmuốn của mình Cửa hàng của Blockbuster sẽ gửi thư xác nhận cho khách hàng về nhữngcuốn phim đã trả và khách hàng sẽ nhận một cuốn phim mới từ danh sách lựa chọn củamình vào một ngày làm việc khác Dịch vụ Total Access có tất cả những lợi điểm như làhệ thống dịch vụ của Netflix – không có phí vận chuyển, phí trả trễ, không giới hạn ngàytrả… mà còn đề nghị hai cách khác để thuê mướn băng đĩa và cho phép khách hàng thuêmướn được nhiều hơn so với dịch vụ của Netflix Vào lúc đó, Netflix tỏ ra khá quan tâmvề động thái của Blockbuster vì họ cho rằng đối thủ cạnh tranh có thể đã vi phạm việcsao chép ý tưởng trong dịch vụ cho thuê trực tuyến.

Những mô hình phân phối dịch vụ trong tương lai

Những nhà phân tích tin rằng vẫn còn một tiềm năng lớn cho sự phát triển của việckinh doanh dịch vụ thuê mướn băng đĩa DVD thông qua hình thức trực tuyến và giaodịch tại quầy, họ dự báo rằng sẽ tăng 40% trong năm 2008 Netfix và Blockbuster, ở mỗithương hiệu đã có thêm hai triệu người đăng ký chỉ trong riêng năm 2007 Ông ReedHasting, CEO của Netflix, chia sẻ một triết lý kinh doanh rằng: thay đổi là điều tất nhiêntrong việc kinh doanh dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD Việc kinh doanh này không chỉ làcho thuê DVD mà còn là một dịch vụ xem phim trực tuyến với nhiều mô hình phân phốikhác nhau Một trong những tính năng đó là cho người đăng ký xem phim trực tuyến từcác website của Netflix, tương tự giống như hình thức xem phim theo yêu cầu tại kháchsạn hay trên truyền hình cáp Netflix cũng đã chi trả $40 triệu đô la để xây dựng một khotrữ 5000 cuốn phim khác nhau trên website, điều này đã mang lại cho công ty một ý

tưởng rất tốt trong việc khai thác nhu cầu của khác hàng khi họ muốn xem phim bằngmáy tính cá nhân Và có lẽ một trong những tiến bộ quan trọng sẽ là đưa dịch vụ thuêmướn băng đĩa DVD từ hình thức trực tuyến vào hình thức kênh truyền hình tại nhà.Trong khi đó, ông Hastings vẫn chưa đưa ra một lời khẳng định gì về việc sẽ phát triểnthiết bị kết nối kênh truyền hình với website dịch vụ trực tuyến, nhưng ở những bước thửnghiệm đầu tiên, thì hướng phát triển này cũng đã được thể hiện rất khả quan Và nếuhướng phát triển này được hoàn thiện, điều đó sẽ hỗ trợ Blockbuster và Netflix có thểtheo kịp, thậm chí là đánh bại được những dịch vụ như truyền hình cáp, vệ tinh và mộtthiết bị hiện đại gần đây nhất, chính là Apple iTunes Song, hiện nay vẫn chưa có mộtthiết bị công nghệ tại các cửa hàng băng đĩa DVD có tính năng sâu và rộng như hệ thốngdịch vụ của Netflix và Blockbuster đang sở hữu và cũng chưa có bất cứ hãng cho thuêbăng đĩa DVD nào có được công nghệ đủ lớn mạnh để đưa dịch vụ trưc tuyến vào kênhtruyền hình.

Hình thức phân phối phân phối dịch vụ cho thuê băng đĩa DVD và những hình thứcgiải trí khác sẽ ra sao trong tương lai? Chúng ta sẽ không thể hình dung được điều gì xảyra với nó bây giờ, cũng giống như chúng ta không thể hình dung được những gì Netflixđạt được hôm nay từ nỗ lực của họ vào 10 năm trước đây.

Như chúng ta đã chứng minh ở phần mở đầu của chương thì rất nhiều dịch vụ ngàynay được cung cấp một cách điện tử hóa thông qua máy tính, buồng điện thoại, điện thoạidi động, ti-vi và điện thoại cố định Tuy nhiên, trong hầu hết dịch vụ, nhà cung cấp vàngười tiêu thụ phải tiếp xúc trực tiếp với nhau trong quá trình tiêu thụ dịch vụ Bởi vì đặcđiểm không thể tách rời của sản xuất và tiêu dùng trong dịch vụ, những nhà cung cấpphải hoặc là tự đại diện cho chính mình khi khách hàng tiêu thụ dịch vụ, hoặc là tìm cáchkhác để lôi kéo những bên liên quan khác thông qua quá trình phân phối Nhưng việc lôikéo những bên liên quan khác có thể sẽ là một vấn đề bởi vì chất lượng của dịch vụ lạiđược đánh giá ngay qua các tình huống giao dịch dịch vụ không mong đợi giữa chủ dịchvụ và khách hàng Nếu những nhà phân phối dịch vụ không đủ sức hoặc không sẵn lòngthể hiện dịch vụ ở cách tích cực trong quá trình giao dịch dịch vụ với khách hàng, thì chủdịch vụ, và chính giá trị cùa dịch vụ sẽ bị thuyên giảm, thậm chí là danh tiếng của toàn bộhệ thống cũng bị nguy hại Chúng ta đều hiểu bất lợi điểm này khi nhìn vào những tìnhhuống về nhượng quyền thương mại của một số dịch vụ trên toàn Hoa Kỳ đang làm thấtvọng những cửa hàng kinh doanh riêng lẻ khác Gần đây, có một hội nghị của hiệp hộimarketing Hoa Kỳ quy tụ những chuyên gia marketing hàng đầu đã được tổ chức tại

khách sạn Washington Hilton Trong khi mong đợi của các chuyên gia này rất cao bởi vìdanh tiếng của Hilton đại diện cho một chất lượng dịch vụ đẳng cấp cao, nhưng cách thựchiện của khách sản này lại khá kém, chẳng hạn như về phòng ốc, khả năng đáp ứng cácyêu cầu, những thứ hữu hình khác và khả năng thấu hiểu.

Nội dung chương 12 đã chỉ ra những thách thức trong việc kiểm soát các tình huốngbất ngờ của những tổ chức kinh doanh dịch vụ, nhưng hầu hết những công ty dịch vụ (vàcả những công ty sản xuất) hiện nay đang đối mặt với một nhiệm vụ ngày càng khó khănhơn, đó là: đạt được một dịch vụ hoàn hảo và nhất quán khi các kênh trung gian đại diệncho họ tiếp xúc với khách hàng Và nội dung chương này sẽ thảo luận về các vấn đềchính của những công ty kinh doanh ngành dịch vụ: thứ nhất, những thách thức trongviệc phân phối dịch vụ thông qua các kênh trung gian và phương thức để đạt được sự kếthợp của các kênh trung gian với mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ.

Có hai trường phái tiếp thị dịch vụ khác nhau liên quan đến việc phân phối dịch vụthông qua kênh trung gian là: người chủ dịch vụ, hoặc là người điều phối và nhà phânphối dịch vụ hay còn gọi là các bên trung gian Người chủ dịch vụ là người tạo ra ý tưởngdịch vụ (tương ứng là nhà sản xuất đối với sản phẩm hàng hóa vật chất), và nhà phânphối dịch vụ là người tương tác với khách hàng trong quá trình thực tế khi thực hiện dịchvụ (tương ứng là nhà phân phối, nhà bán sỉ, hoặc bán lẻ đối với hàng hóa vật chất) Trongchương này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề xoay quanh việc phân phối dịch vụ trêncả hai phương diện.

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DỊCH VỤ1 Phân phối trực tiếp dịch vụ

Như chúng ta đã thảo luận trong quyển sách này, nhìn chung dịch vụ là một dạng sảnphẩm vô hình và phải được trải nghiệm theo qua thời gian Do đó việc phân phối dịch vụkhông đơn thuần là triển khai sản phẩm qua một chuỗi phân phối bắt đầu từ nhà sản xuấtvà kết thúc là người tiêu dùng, như trong trường hợp phân phối hàng hóa.Trên thực tếnhiều dịch vụ được phân phối trực tiếp từ nhà cung cấp dịch vụ đến khách hàng.Trái vớikênh phân phối của hàng hóa, kênh phân phối cho dịch vụ thì thường trực tiếp – có nghĩalà người chủ dịch vụ bán trực tiếp và tương tác trực tiếp đến khách hàng, ví dụ: dịch vụdu lịch hàng không (Southwest Airline), dịch vụ y tế (Mayo Clinic,) dịch vụ tư vấn (IBMGlobal Service) Bởi vì chúng ta không thể sở hữu dịch vụ, do đó hầu hết các dịch vụ đều

không được chủ quyền hóa khi được chủ dịch vụ triển khai thông qua các kênh phânphối Cũng bởi vì bản chất của dịch vụ rất khó có thể hình dung và dễ bị nhầm lẫn, tínhchất tồn trữ hàng hóa cũng không tồn tại, do đó việc xây dựng các kho trữ là không cầnthiết Tóm lại, bởi vì dịch vụ không thể được sản xuất, lưu kho hoặc bán lẻ như là hànghóa, do đó các hình thức kênh phân phối áp dụng cho những nhà sản xuất hàng hóa sẽkhông còn tính khả thi khi áp dụng các công ty dịch vụ Vì vậy, nhiều đặc điểm của kênhphân phối hàng hóa như lưu kho, bảo quản, dán nhãn cho hàng hóa thì hoàn toàn vônghĩa trong điều kiện là sản phẩm dịch vụ.

2 Sự phân phối dịch vụ thông qua các trung gian

Mặc dù nhiều chức năng mà những nhà trung gian cung cấp cho các công ty sản xuấthàng hóa không thích hợp cho dạng công ty dịch vụ, nhưng họ vẫn có thể hỗ trợ việcphân phối dịch vụ và thực hiện một vài chức năng quan trọng cho người chủ dịch vụ.Trước tiên, họ có thể hợp tác sản xuất dịch vụ, đưa ra những lời cam kết về dịch vụ hoànhảo cho khách hàng Những dịch vụ nhượng quyền như cắt tóc, làm khóa và giặt ủi đượcthực hiện bởi người trung gian (người được nhượng quyền) bằng cách sử dụng một quytrình được phát triển bởi người chủ dịch vụ Những nhà trung gian cung cấp dịch vụ cũngcó thể hiện thực hóa dịch vụ tại thị trường địa phương, tạo nên sự thuận tiện về thời gianvà nơi mua cho khách hàng Một vài trường hợp những nhà trung gian đại diện cho nhiềungười chủ dịch vụ - như dịch vụ du lịch lữ hành và đại lý bảo hiểm, thì họ có thể đóng vaitrò như các nhà buôn bán lẻ, họ tập hợp nhiều loại hình dịch vụ từ những người chủ tạimột vị trí nhất định, và cung cấp một sự đa dạng về lựa chọn cho khách hàng Và trongnhiều loại hình dịch vụ tài chính hoặc dịch vụ chuyên nghiệp, những nhà trung gian cóchức năng như chất keo kết nối giữa thương hiệu hoặc tên công ty chủ dịch vụ với kháchhàng bằng cách xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy bằng những cách thức phân phối rấtchuyên nghiệp và tinh vi.

Những loại trung gian chủ yếu được dùng trong phân phối dịch vụ chính là: những tổchức kinh doanh được nhượng quyền thương mại; nhà đại lý và môi giới; và những kênhphân phối điện tử Những tổ chức kinh doanh được nhượng quyền thương mại là nhữngcửa hàng được cấp phép bởi chủ dịch vụ để phân phối một dịch vụ duy nhất đã được tạora hoặc đã được phổ biến Những ví dụ như chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh (McDonald,Burger King), những cửa hàng video (Blockbuster), dịch vụ sửa xe ô tô (Jiffy Lube,Midas) và những khách sạn (Holiday Inn, Hampton Inn) Những nhà đại lý và môi giới là

những người đại diện phân phối và bán dịch vụ của một hay nhiều nhà cung cấp dịch vụ.Những ví dụ như dịch vụ bảo hiểm (State Farm Insurance), dịch vụ tài chính(Oppenheimer mutual funds) và dịch vụ vận chuyển (American Express) Những kênhđiện tử bao gồm tất cả những hình thức cung cấp dịch vụ thông qua ti-vi, điện thoại,phương tiện truyền thông tương tác và máy vi tính Nhiều dịch vụ tài chính và thông tinhiện nay được phân phối thông qua phương tiện truyền thông điện tử: ngân hàng, trả hóađơn và giáo dục

Chúng ta không bao gồm những nhà bán lẻ trong danh sách nhà trung gian cung cấpdịch vụ bởi vì hầu hết những nhà bán lẻ - từ những trung tâm thương mại đến cửa hàngchiết khấu là những kênh dùng cho việc phân phối hàng hóa vật chất hơn là dịch vụ.Những nhà bán lẻ chỉ bán những dịch vụ (rạp chiếu phim, phòng chiếu phim nhỏ, nhàhàng) hoặc những dịch vụ bán lẻ hỗ trợ cho những sản phẩm vật chất (những người kinhdoanh xe hơi, trạm xăng) cũng có thể được mô tả như những nhà buôn hoặc nhà kinhdoanh được nhượng quyền thương mại Theo mục đích của chương này, những nhà bánlẻ như trên được nhóm lại thành một loại hình nhượng quyền kinh doanh bởi vì họ sở hữucùng những đặc điểm, điểm mạnh và điểm yếu giống như những người nhượng quyền.

Những nhà bán lẻ xuất sắc, thì bản thân cũng trở thành một tổ chức cung cấp dịch vụ;họ là những nhà trung gian phân phối hàng hóa và có lẽ cũng phân phối cả dịch vụ.Những công ty sản xuất lệ thuộc vào những nhà bán lẻ để đại diện, giải thích và xúc tiếnsản phẩm của họ - tất cả những dịch vụ này gọi là dịch vụ trước bán Những nhà sản xuấtcũng cần những nhà bán lẻ để phản hổi lại ý kiến, trao đổi, hỗ trợ và đưa ra những sảnphẩm về dịch vụ – tất cả những hoạt động này được gọi là dịch vụ sau bán Những vai trònày ngày càng quan trọng khi sản phẩm trở nên phức tạp hơn, mang tính kỹ thuật hơn vàđắt tiền hơn Ví dụ: máy quay phim, máy cắt cỏ và những công ty máy vi tính phụ thuộcvào nhà bán lẻ trong việc làm cho khách hàng hiểu về sản phẩm và truyền thông thông tincông nghệ đến khách hàng để khách hàng chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ.Khi một nhà bán lẻ dẫn khách hàng đến sự lựa chọn sản phẩm sai hoặc có những sựhướng dẫn không đầy đủ cho khách hàng về cách sử dụng sản phẩm thì sẽ gây ra nhữngvấn đề về dịch vụ mà những vấn đề này có thể sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến danh tiếngcủa nhà sản xuất.

Chúng ta cũng không nói đến nhà thầu phụ trong danh sách các nhà trung gian phânphối – đơn vị cung cấp dịch vụ đến khách hàng thay vì chính công ty chủ dịch vụ Nhiềucông ty thuê những công ty bên ngoài để cung cấp dịch vụ cho khách hàng chẳng hạn

như trung tâm chăm sóc khách hàng (thường là ở Ấn Độ), sự vận hành máy vi tính (IBMchạy tất cả những hoạt động dịch vụ khách hàng, bảng chấm công và hóa đơn cho PhillipElectronics) Những công ty tư vấn giống như Accenture được thuê bởi những công ty đểthực hiện dịch vụ huấn luyện và tư vấn và sau đó lại bàn giao với những nhà thầu phụkhác để triển khai dịch vụ Trong khi những nhà thầu phụ này không phải là trung gianthật sự, nhưng những công việc và những đòi hỏi mà họ thực hiện thì rất giống với đại lývà nhượng quyền.

Những người chủ dịch vụ lệ thuộc vào những nhà trung gian để phân phối dịch vụ đếnnhững khách hàng cụ thể Những trung gian phân phối dịch vụ quyết định được phươngcách mà thông qua đó, khách hàng đánh giá được chất lượng của công ty Khi một cửahàng nhượng quyền của McDonald nấu món McNuggets trong khoản thời gian ngắn hơnquy định (chưa chín) – đây là một sự nhận thức của khách hàng về công ty – và về nhữngcửa hàng nhượng quyền khác của McDonald – điều này làm xấu đi hình ảnh thương hiệu.Khi một khách sạn Holiday Inn được nhượng quyền có điều kiện không vệ sinh, nó phảnánh lên tất cả những khách sạn Holiday Inn khác và cả trên chính thương hiệu HolidayInn Nếu những công ty chủ dịch vụ không đảm bảo được mục đích, hướng khích lệkhách hàng và cơ chế hoạt động của các trung gian phân phối thống nhất với tiêu chí củahọ thì họ sẽ ngay lập tức đánh mất sự kiểm soát những tình huống xấu bất ngờ xảy ragiữa khách hàng và nhà trung gian Khi một người nào đó, khác người chủ dịch vụ, chorằng chất lượng dịch vụ hoàn hảo là quan trọng, thì công ty phải phát triển các hướng đihoặc là về các động thái kiểm soát hoặc động viên những nhà trung gian nhằm đạt đượcnhững mục đích và tiêu chuẩn của công ty Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ thảo luận cảvề hình thức phân phối trực tiếp dịch vụ từ chính người chủ cung cấp dịch vụ và hìnhthức phân phối gián tiếp dịch vụ thông qua trung gian.

HƯỚNG PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP

(HƯỚNG PHÂN PHỐI SỞ HỮU BỞI CHỦ DỊCH VỤ)

Mặc dù chúng ta gọi chương này là “Hình thức phân phối sản phẩm dịch vụ thông quacác kênh trung gian hoặc kênh điện tử” Song, sẽ rất quan trọng nếu chúng ta hiểu thêmvề một số loại hình dịch vụ hiện nay được triển khai phân phối một cách trực tiếp từ nhàsản xuất đến khách hàng Một vài trong số đó là các dạng dịch vụ nội địa như – bác sĩ,làm tóc, lau dọn nhà cửa – và tầm hoạt động phân phối của các loại hình thường hạn chế.Hình thức khác tồn tại dưới dạng các chuỗi những cửa hàng toàn quốc được kiểm soáttrực tiếp bởi chính công ty chủ thể Cà phê Starbucks, chuỗi cửa hàng nổi tiếng về hìnhthức kinh doanh buôn bán thức uống cà phê, là một ví dụ điển hình cho kiểu nhà cungcấp dịch vụ sở hữu những chuỗi cửa hàng Mỗi một quán cà phê trên toàn Hoa Kỳ, đềuđược điều hành và quản lý bởi chính công ty Và bài đọc 14.1 bên dưới đây, sẽ miêu tảmột số các lý do dẫn đến sự thành công của chuỗi các cửa hàng cà phê của Starbucks, bêncạnh đó bài viết còn minh họa những nguồn lợi điển hình từ hình thức tự kiểm soát cáccửa hàng bởi chính công ty, đó là: tính nhất quán trong kinh doanh, khả năng duy trì hìnhảnh thương hiệu, khả năng điều hành trực tiếp từ phía công ty chủ đến các cửa hàng đạilý trực thuộc.

Có lẽ lợi điểm chính của việc áp dụng kênh phân phối tự chủ chính là việc công tychủ có thể hoàn toàn kiểm soát được toàn bộ các cửa hàng của mình Một trong hầu hếtnhững ngụ ý chính của việc điều hành là các chủ sở hữu có thể duy trì được tính nhấtquán trong việc thực thi các điều khoản giao kèo về việc triển khai dịch vụ Các tiêuchuẩn sẽ được thiết lập và được triển khai như kế hoạch bởi vì bản thân các công ty chủcó thể giám sát và tán dương một cách thích hợp các quá trình thực hiện dịch vụ đếnkhách hàng Việc kiểm soát các khâu tuyển dụng, sa thải và động viên nhân viên cũng làmột lợi điểm của mô hình kênh phân phối tự chủ Như chúng ta đã được miêu tả trong bàiđọc 14.1, một trong những điểm mấu chốt cho sự thành công của Starbucks chính là việctuyển chọn đúng các chuyên gia pha cà phê, điều mà công ty sẽ có thể làm tốt hơn bênnhận nhượng quyền làm Việc triển khai mô hình kênh phân phối tự chủ cho phép công tymở rộng quy mô hoạt động hay ký kết các hợp đồng mà không gặp phải cản trở từ cácđiều khoản hợp đồng với các đối tác khác.

Lợi điểm cuối cùng của mô hình kênh phân phối tự chủ là công ty có thể làm chủđược mối quan hệ với khách hàng Trong nền công nghiệp dịch vụ, những nhân viên cóchuyên môn và kỹ năng cao luôn phải tạo được mối quan hệ cá nhân với khách hàng, vàmối quan tâm chính của các doanh nghiệp chính là lòng trung thành trong cảm giác củakhách hàng về công ty hay đối với từng cá nhân nhân viên thực hiện dịch vụ Sẽ dễ hiểu

hơn cho điều này nếu chúng ta quan sát thấy hầu hết mọi người thường rất trung thànhvới các chuyên gia làm tóc hàng đầu và sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ của họ dù ở bất cứ nơiđâu Do đó, một trong những vấn đề quan trọng trong việc phân phối dịch vụ đó là ai sẽlà người sở hữu mối quan hệ đối với khách hàng – chủ công ty hay nhân viên Với môhình kênh phân phối tự chủ, công ty sẽ sở hữu cả các cửa hàng và nhân viên của mình vàtừ đó có thể kiểm soát được mối quan hệ đối với khách hàng.

Tuy nhiên, vẫn có một vài điểm bất lợi tồn tại trong mô hình kênh phân phối tự chủ.Đầu tiên, và cũng là điểm trở ngại lớn nhất đối với hầu hết các chuỗi dịch vụ đó là côngty phải tự gánh chịu tất cả các mối hiểm họa về tài chính nếu có Khi mở rộng quy mô,công ty phải hội đủ nguồn vốn cần thiết, và thỉnh thoảng họ lại dùng nguồn lực này choviệc gia tăng nhanh chóng số lượng các cửa hàng thay vì nên đầu tư vào các hoạt độngkhác (quảng bá, chất lượng dịch vụ hoặc là phát triển định dạng dịch vụ mới) – nhữnghoạt động mang lại hiệu quả nhiều hơn Thứ nhì, những công ty dịch vụ lớn hiếm khi nàolà những chuyên gia trong các thị trường nội địa – họ hiểu rất rõ về hoạt động kinh doanhcủa mình nhưng không thể thấu hiểu hết tất cả các dạng thị trường khác nhau Khi quátrình thích nghi hóa cần phải diễn ra trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh của mình tạicác thị trường khác nhau, thì họ lại không nắm được hướng thích nghi nào là thích hợp.Điểm bất lợi này dường như khá rõ ràng khi các doanh nghiệp mở rộng quy mô của họđến các thị trường ngoại quốc và có nền văn hóa khác Kết hợp hoặc liên doanh dườngnhư là những sự lựa chọn khả dĩ nhất cho các công ty sử dụng mô hình kênh phân phối tựchủ khi họ lâm vào tình huống như trên.

Một khi hai hay nhiều công ty dịch vụ muốn cung cấp dịch vụ đến khách hàng mà họkhông có khả năng về tài chính hay sự thành thạo về thị trường nội địa, họ thường tiếnhành liên kết với nhau Những mô hình liên kết kinh doanh này hoạt động gần giống vớimô hình kênh phân phối tự chủ chỉ trừ một vấn đề là nó liên đới tới nhiều người chủ.Điểm lợi của mô hình này là kết quả thu được lẫn những rủi ro trong kinh doanh đềuđược san sẻ cho nhau, song bất lợi điểm khá lớn của nó chính là việc kiểm soát và lợinhuận bị chia sẻ giữa các đối tác Mô hình liên kết kinh doanh thường khá phổ biến trongmột vài lĩnh vực như viễn thông, dịch vụ công nghệ cao, dịch vụ Internet và các dịch vụthầu khoán Liên kết kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thường gia tăng nhanh chóng khicác công ty mở rộng quy mô vượt quá đường biên quốc nội – và khi đó liên kết kinhdoanh sẽ tồn tại ở một dạng cơ bản như sau: một bên sẽ cung cấp dạng thức kinh doanhvà bên khác sẽ cung cấp các kiến thức về thị trường nội địa (sẽ thâm nhập).

Bài đọc minh họa 14.1: Starbucks: Liệu quá trình tăng trưởng có “đập tan” nền

văn hóa cà phê kiểu Espresso của Starbucks?

Starbucks cà phê, một trong những câu chuyện thành công nhất về việc quảng cáo sảnphẩm dịch vụ, đã khởi nghiệp như một hình thức nhà sản xuất sản phẩm hữu hình, đó làcà phê Và chỉ khi giới quản lý điều hành cấp cao của công ty hình dung được rằng việcuống cà phê không chỉ đơn thuần là một thứ sản phẩm được bán lẻ trên thị trường tại cáccửa hàng mà thay vào đó loại sản phẩm này còn có thể được trải nghiệm, thưởng thứcngay tại quán cà phê, điều này đã làm cho khách hàng nhận dạng về hình ảnh thương hiệuStarbucks là độc nhất vô nhị Vào thời điểm đó, một phiên bản rất thành công từ cáchthức pha chế cà phê chuẩn (cà phê Latte với 2 phần sữa nóng) của Starbucks từ Seattleđến St.Paul đã được ra đời Sự liên kết từ phía khách hàng, sự quyết tâm từ phía nhânviên, tính nhất quán trong dịch vụ và sản phẩm, đó là ba lý do rất quan trọng giúpStarbucks tăng trưởng hơn 13.500 cửa hàng đại lý và báo cáo tăng trưởng lợi nhuận hàngnăm lên đến hơn 20%/năm Starbucks hiện đang làm chủ hơn 6.000 cửa hàng và đangduy trì điều hành mọi hoạt động tại các cửa hàng này, và tất cả các cửa hàng này đềuđược thiết kế một trải nghiệm về văn hóa vô cùng đặc biệt, điều mà khác rất xa so với cáchình thức cửa hàng đại lý thức ăn nhanh Tuy nhiên, hiện nay công ty đang phải đối mặtvới một ngã rẽ đầy tranh cãi giữa triết lý dịch vụ lâu dài và một chiến lược tăng trưởngmạnh mẽ về việc tăng trưởng từ 13.500 đến 40.000 cửa hàng trên khắp thế giới.

Triết lý về cung cấp dịch vụ của Starbucks: Lãng mạn và nghệ thuật thông quasự liên kết của khách hàng và các nhân viên đầy tâm huyết: Trong lần đầu tiên đến

thăm cửa hàng Starbucks vào năm 1981, chủ tịch kiêm sáng lập viên của công ty, ôngHoward Schulz đã cho ra đời một triết lý về mô hình quán cà phê:

“Một hương vị cà phê hàng đầu đã thật sự tiếp cận và lôi cuốn được tôi Tôi bước vàotrong, và nhìn quanh khung cảnh của quán, như thể đây là một ngôi đền tôn thờ cà phê…đó là Mecca của tôi và tôi đã đến”.

Điểm trải nghiệm đặc biệt mà Howard đã tạo cho cà phê Starbucks là biến các cửahàng kinh doanh trở thành nơi mà khách hàng có thể đến, trải thời gian của mình mộtcách thoải mái với môi trường xung quanh Một chủ nghĩa tôn thờ cà phê có nghĩa rằngphải mang lại cho khách hàng một hương thơm tuyệt hảo từ các hạt cà phê tươi và một vịnếm đặc sắc từ thức uống Một cảm giác “được như ở nhà” khi ngồi tại các quán cà phê,phụ thuộc vào mối liên hệ giữa khách hàng và nhân viên, theo đó họ có thể tương tác một

cách vui vẻ với nhau trong quá trình thưởng thức và phục vụ cà phê Theo đúng lý tưởngthì nhân viên sẽ tự mình tương tác trực tiếp với khách hàng và nhận ra sở thích cà phê củahọ Để làm được điều đó, Starbucks đối xử với nhân viên của mình theo một cách hoàntoàn đặc biệt Để thuê, giữ và động viên những nhân viên kỳ cựu, và lập nên ba tôn chỉcho quá trình tương tác giữa nhân viên và khách hàng trong công việc thêm hiệu quả, cụthể: duy trì và đề cao lòng tự trọng của các nhân viên; lắng nghe và thấu hiểu những vấnđề của nhân viên; và khuyến khích nhân viên yêu cầu hỗ trợ khi cần thiết Nhìn chung,những tiêu chí này kết hợp với hoạt động từ bộ phận nhân sự, bao gồm chế độ lương caohơn mức trung bình, bảo hiểm sức khỏe, đặc quyền sở hữu cổ phần ưu đãi, đã có thể làmgiảm số vòng quay nhân viên làm theo giờ chỉ còn 60% so với 140% trong ngành kinhdoanh thức ăn nhanh nói chung.

Tất cả nhân viên của Starbucks đều được gọi là cộng tác viên, và những chuyên viênpha chế cà phê được gọi là “Barista” – một danh xưng đặc trưng cho các chuyên viên phachế cà phê của Ý Hàng tháng, trên toàn quốc có khoảng 400 – 500 nhân viên củaStarbuck được huấn luyện trong các thao tác “call” – thiết kế cà phê Mocha ba tầngkhông chất béo”, làm thức uống, lau dọn máy pha cà phê Espresso và mang đến nhữngdịch vụ đầy chất lượng cho khách hàng Các nhân viên pha chế đều được dạy rằng “amhiểu cà phê trên hết, họ phải am hiểu được vị nếm của tất cả các loại cà phê” và chính lẽđó, họ có thể giải thích cặn kẽ về các loại cà phê cho khách hàng khi có thắc mắc.

Ngoài việc tán dương và tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi thêm, Starbucks còncung cấp cho nhân viên một chuyên gia cà phê hàng đầu đào tạo họ cách phân biệt sựkhác nhau giữa các vị cà phê tại các vùng khác nhau.

Mối de dọa của Starbucks: Hướng tăng trưởng mạnh mẽ và chỉ tiêu lợi nhuận.

Theo sự thành công trong triết lý và hướng hành động của Starbucks, người ta lại rấtngạc nhiên rằng chính chiến lược của Starbucks đang tự làm chệch đi hướng đi của nó.Nhiều người cho rằng, nỗi ám ảnh về sự tăng trường của Starbucks từ 13.500 đại lý lênđến 40.000 đại lý – trong đó một nửa số đại lý đang thuộc phạm vi ngoài Hoa Kỳ, chínhlà mối đe dọa lớn nhất cản đường cho câu chuyện thành công đang tiếp diễn của thươnghiệu Kéo theo mục tiêu tăng trưởng, Starbucks lại vướng vào một vấn đề đầy tranh cãi,đó là chỉ tiêu về lợi nhuận, điều mà chỉ có thể được thực hiện nếu thương hiệu tiến hànhgiảm tải quy mô hoạt động của mình, nhưng điều này lại có thể kéo theo sự giảm thiểu vềmặt kinh nghiệm và bản chất vốn có của Starbucks.

Quyết định về việc giảm tải quy mô hoạt động bằng việc cắt giảm chi phí cũng ảnhhưởng đến hình ảnh lãng mạn và nghệ thuật trong dịch vụ của Starbucks Một trongnhững thay đổi là chấp nhận sử dụng các máy pha cà phê tự động thay vì các động tác tạohình bọt sữa trên mặt cà phê do nhân viên pha chế làm Trong khi hướng đi này làm giatăng tính hiệu quả và tốc độ cho dịch vụ của Starbucks, thì hình thức này xóa đi tính thẩmmỹ của thức uống và cơ hội để các Barista có thể tiếp cận khách hàng thông qua các độngtác tạo hình mỹ thuật Một thay đổi khác liên đới đến quyết định trên chính là việc sátnhập thương hiệu cà phê Starbucks vào mô hình kinh doanh theo hướng tự động hóa, vàhiện tại thì ¼ số lượng các cửa hàng đã sát nhập vào mô hình nhà hàng, nơi đang xóa dầnnhu cầu của khách hàng cùng nhau đến thưởng thức cà phê tại quán bình thường Và mộtkế hoạch khác trong chuỗi quyết định thay đổi thương hiệu của Starbucks, đó chính làviệc chấm dứt chuỗi công việc lựa chọn các hạt cà phê tươi và xay chúng trước sự chứngkiến của khách hàng, thay vào đó Starbucks sử dụng các gói cà phê đã được sơ chế vàđóng gói mùi vị sẵn Cơ bản, quyết định này đã làm mất đi hương vị của cà phê tươiStarbucks tại các cửa hàng đại lý Mỗi một hướng thay đổi như vậy, đã có thể củng cốquá trình hoạt động của Starbucks thêm hiệu quả, nhưng cũng đã gây thiệt hại rất nhiềuđến hình ảnh dịch vụ của thương hiệu.

Mặc dù rằng, Howard Schultz vẫn ám ảnh về việc tăng tưởng Starbucks trong tươnglai, nhưng ông cũng rất quan tâm đến việc hình ảnh về dịch vụ thương hiệu có thể đangdần mòn bị nguy hại bởi hướng kinh doanh tiết kiện chi phí – thời gian chỉ như đang đápứng nhiên liệu cho việc tăng trưởng Vào 2007, một bản lưu ý nội bộ - nhưng bị rò rỉ, đãthể hiện rằng, ông Howard đã lên tiếng với các bước thay đổi của công ty rằng: “nhữnghướng thay đổi này hầu như đang thương mại hóa hình ảnh của Starbucks và dần làm chothương hiệu giống như mô hình hoạt động của các chuỗi thức ăn nhanh hơn là một môhình quán cà phê – nhà thực thụ:

“Nhiều quyết định thay đổi của Starbucks có thể là đúng vào lúc này và những kết quảtừ các quyết định này cũng không làm mờ nhạt đi hình ảnh dịch vụ của thương hiệu.Nhưng trong trường hợp này, việc chạy theo lợi nhuận quan trọng hơn, và dễ dàng bịnguy hại hơn là những mảng công việc liên đới tới vấn đề cá nhân”.

Mối hiểm họa đối với Starbucks là công ty sẽ dần biến đổi thành hình thức hoạt độngcủa các chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và càng ít giống với mô hình cà phê – nhà, màHoward đã gầy dựng vào thập niên 90s trước đây Công ty hiểu được rằng, ngày naykhách hàng luôn mong muốn họ sẽ có được thức uống của mình một cách nhanh chóng,

nhưng Schultz cũng không muốn hy sinh sự mãnh liệt của mối liên hệ trong khách hànggiữa các barista và người dùng cà phê, điều đã tạo nên sự khác biệt cho Starbucks ÔngSchultz cũng đã nhìn nhận rằng: “Cuộc tranh đấu trong nội bộ của công ty Starbucks làphải đảm bảo sự tăng trưởng của công ty không hủy đi truyền thống kinh doanh củathương hiệu” Thương hiệu Starbucks, một ví dụ điển hình về mô hình sử dụng kênhphân phối tự chủ, đã phải đối mặt với một rắc rối tương tự như những doanh nghiệp dịchvụ đang rất thành công trên thị trường, đó là: quá trình tăng trưởng sẽ kéo theo nó một sựđồng bộ hóa nhất định Đối với các doanh nghiệp chuyên về dịch vụ, thì mối liên hệ cánhân giữa khách hàng và nhân viên chính là tiêu chí tối quan trọng, và quá trình tăngtrưởng có thể tiêu hủy đi sự thân mật cần thiết (giữa khách hàng và nhân viên), điều cóthể biến chất lượng của dịch vụ trở thành hiện thực.

HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI

Nhượng quyền thương mại là loại phổ biến nhất của phân phối dịch vụ, tại Hoa Kỳ,ngày nay đã có hơn 320.000 công ty nhượng quyền trong 75 ngành công nghiệp khácnhau chấp nhận cấp phép tên thương hiệu, quy trình dạng thức kinh doanh hoặc các sảnphẩm độc đáo, dịch vụ, hoặc danh tiếng (trao đổi, đền đáp) của chính họ cho các tổ chứcnhận nhượng quyền để thu về một khoản lệ phí và lòng trung thành Nhượng quyềnthương mại sẽ hoạt động tốt đối với các loại hình dịch vụ được tiêu chuẩn hóa và saochép hóa thông qua quá trình phân phối, chính sách dịch vụ, tiêu chuẩn bảo đảm, chế độbảo lãnh, hình thức khuyến mãi và xây dựng thương hiệu Jiffy Lube, H&R Block, OliveGarden, và Inns Roof Red là những ví dụ về các công ty có ý tưởng cho các hoạt độngnhượng quyền thương mại.Theo một cách tốt nhất, nhượng quyền thương mại là một mốiquan hệ hợp tác, theo đó bên cung cấp dịch vụ - đơn vị nhượng quyền, phát triển và tốiưu hóa một dạng thức dịch vụ, để cấp phép cho những bên liên quan khác – đơn vị nhậnnhượng quyền, truyển khai phân phối dạng thức dịch vụ này Và trong mối quan hệ này,các ưu, khuyết điểm tác động đến bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền vẫn xuấthiện khi hai bên triển khai dịch vụ (miêu tả theo bảng 14.1)

Bảng 14.1: Lợi điểm và thách thức cho hình thức nhượng quyền thương mại

Đối với bên nhượng quyền

1 Định dạng đòn bẩy kinh doanh để mởrộng hơn và doanh thu cao

2 Tính thống nhất trong cửa hàng3 Kiến thức về thị trường nội địa

4 Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốnlưu động

1 Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩynhận quyền

2 Sự tranh chấp công khai cao giữa ngườinhận quyền và nhượng quyền

3 Kiểm soát các mối quan hệ khách hàngqua bên trung gian

Đối với bên nhận nhượng quyền

1 Một phương thức kinh doanh được thànhlập

2 Tiếp thị thương hiệu quốc gia hoặc khuvực

3 Giảm thiểu nguy cơ của việc bắt đầu mộtcông việc kinh doanh

1 Lấn chiếm các đại lý khác vào lãnh thổcủa bên nhận quyền

2 Thất vọng về lợi nhuận và doanh thu 3 Thiếu kiểm soát nhận thức đối với hoạtđộng

4 Lệ phí cao

* Khía cạnh quan điểm của chủ nhượng quyền

Cơ bản, bên nhượng quyền sẽ bắt đầu quá trình nhượng quyền bằng cách phát triểnmột tiêu chí kinh doanh độc nhất trên thị trường Tiêu chí kinh doanh này có thể là một bíquyết công thức về thức ăn nhanh (chẳng hạn như McDonald’s) với cách thức chế biếnđộc nhất hoặc các quá trình phân phối độc đáo Nó cũng có thể là một trung tâm y tế vàphòng tập thể dục (chẳng hạn như Gold’s Gym) với các dạng thức được thành lập để tiếpthị khách hàng, giá cả, và các nhân viên tuyển dụng Hoặc có thể nó là một cửa hàng chothuê băng đĩa DVD (chẳng hạn như Blockbuster) với môi trường lưu trữ duy nhất, đàotạo nhân viên, mua sắm, và các hệ thống máy tính Các bên nhượng quyền thường mởrộng kinh doanh thông qua các phương pháp này vì họ hy vọng sẽ đạt được những lợi íchnhất định (phân tích theo nội dung bên dưới)

@Những lợi điểm đối với chủ nhượng quyền

1 Dạng thức kinh doanh đòn bẩy cho việc mở rộng thị trường và tăng doanh thu

Hầu hết bên nhượng quyền thương hiệu đều muốn trải rộng hệ thống phân phối –nhằm tăng doanh thu, thị phần, nhận thức của khách hàng về thương hiệu, và tính kinh tếcủa quy mô – cho các tiêu chí kinh doanh và tính thực tiễn của họ hơn là họ có thể hỗ trợcác cửa hàng đại lý của công ty.

2 Tính nhất quán tại các cửa hàng

Khi bên nhượng quyền thương hiệu có bản hợp đồng đầy giá trị và các dạng thức kinhdoanh độc đáo, họ có thể yêu cầu bên nhận nhượng quyền triển khai dịch vụ theo đúngcác thông số kỹ thuật của họ Ví dụ như trong phần bài đọc Global Feature của chươngnày, sẽ cho chúng ta thấy làm thế nào Cà phê Starbucks duy trì tính thống nhất giữa cácnền văn hóa và các quốc gia thông qua nhượng quyền thương mại.

3 Kiến thức về thị trường nội địa

Những công ty có chuỗi phân phối toàn diện rộng khắp quốc gia cũng chưa chắc sẽ cóthể am hiểu được thị trường địa phương, cũng giống như trường hợp các doanh nhânsống theo từng khu vực địa lý Với hình thức nhượng quyền thương mại, công ty sẽ cóđược một mối liên hệ kết nối đến các thị trường địa phương.

4 Chia sẻ rủi ro tài chính và có nhiều vốn lưu động

Bên nhận nhượng quyền phải đóng góp vốn tự có của mình cho các thiết bị và nhânsự trong tổ chức, do đó sẽ cùng bên nhượng quyền cùng gánh chịu rủi ro kinh doanh.

@Những thách thức chủ nhượng quyền phải đối mặt1 Khó khăn trong việc duy trì và thúc đẩy nhận quyền

Việc thúc đẩy những nhà hoạt động độc lập, như các đơn vị nhận nhượng quyền, vềcác vấn đề định giá, quảng bá, cung cấp, và thuê mướn nhân viên theo tiêu sẽ là một côngviệc khó khăn, đặc biệt là khi việc kinh doanh của chủ nhượng quyền đang trên đà suygiảm.

2 Sự tranh chấp công khai giữa bên nhận nhượng quyền và nhượng quyền

Nhiều đơn vị nhận nhượng quyền tự chủ động tổ chức và thuê những nhà đàm phánviên và các luật sư tư để đạt được nhiều sức mạnh kinh tế hơn Ngày nay, nhiều tiểu bangtại Hoa Kỳ và ngay cả chính phủ liên bang cũng đã thực thi chính sách thúc đẩy choquyền lợi của các bên nhận nhượng quyền thương mại.

3 Chất lượng không phù hợp

Mặc dù một số bên nhận nhượng quyền cung cấp những dịch vụ theo cách thức màcác bên nhượng quyền kinh doanh thiết lập, song vẫn có một số đơn vị khác không triểnkhai dịch vụ như chủ nhượng quyền mong muốn Và, sự không thống nhất này có thể pháhoại hình ảnh, danh tiếng, và cả thương hiệu của công ty.

4 Mối quan hệ khách hàng được kiểm soát bởi bên nhận nhượng quyền chứkhông phải là bên nhượng quyền

Công ty càng gần gũi với khách hàng nhiều bao nhiêu, thì công ty đó càng lắng ngheý kiến và những điều khách hàng quan tâm tốt bấy nhiêu Khi bên nhận nhượng quyền

được tham gia triển khai dịch vụ, thì mối quan hệ giữa khách hàng và bên nhận nhượngquyền sẽ lấn át mối quan hệ giữa khách hàng với chính bên nhượng quyền Tất cả cácthông tin khách hàng, bao gồm nhân khẩu học, lịch sử mua hàng, và sở thích, đều nằmtrong tay của các trung gian chứ không phải là người chủ

* Khía cạnh quan điểm của bên nhận nhượng quyền

Từ quan điểm của bên nhận nhượng quyền, một trong những lợi ích chính của nhượngquyền thương mại là có được một phương thức kinh doanh để làm cơ sở cho việc kinhdoanh, một chuyên gia đã định nghĩa lợi điểm này như “việc khởi nghiệp kinh doanh dựa

trên nền tảng trước đó; hay là một nhà phân phối siêu hiệu quả các dịch vụ và hàng hoá

thông qua một hệ thống website đã được phân cấp hóa" Một lợi ích thứ hai cho bên nhận

nhượng quyền, chính là thừa hưởng được phương hướng quảng bá tiếp thị thương hiệutrên khía cạnh quốc gia hoặc khu vực Bên nhận nhượng quyền có thể đạt được các mẫuquảng cáo, tiếp thị chuyên môn như một hình ảnh về danh tiếng của công ty đã đượcthành lập từ trước Cuối cùng, bên nhận nhượng quyền thương mại sẽ có thể giảm thiểuđược rủi ro kinh doanh khi bắt đầu khởi nghiệp Theo Cục Quản lý doanh nghiệp nhỏ củaHoa Kỳ, hơn 50% doanh nghiệp nhỏ thất bại trong năm đầu tiên và 95% thất bại trongvòng 5 năm đầu tiên.

Song, những bất lợi cho bên nhận nhượng quyền cũng không phải là không tồn tại.Một trong những vấn đề khó giải quyết nhất, chính là sự xâm lấn kinh doanh – nhiều đơnvị kinh doanh mới gần vị trí địa lý của những cửa hàng đã nhận nhượng quyền có xuhướng mở cửa hoạt động mà không bồi thường cho đơn vị nhận nhượng quyền chínhthức Khi vấn nạn xâm lấn kinh doanh xảy ra, tiềm năng doanh thu của bên nhận nhượngquyền có thể bị giảm sút và tính cạnh tranh lại tăng lên Một khuyết điểm khác thườngxuyên xảy ra, đó là liên quan đến những con số lợi nhuận và doanh thu đáng thất vọngcho bên nhận nhượng quyền, cụ thể: "Hầu hết mọi người nghĩ rằng nhượng quyền thươngmại như một vận may, trên thực tế thị bạn có được một hoạt động kinh doanh vững chắc,công việc ngập đầu, và nếu bạn kiếm được 40.000 đô la một năm sau 4 năm, đó sẽ là dấuhiệu tốt" Những bất lợi khác đối với bên nhận nhượng quyền liên đới đến việc thiếu hiểubiết trong việc kiểm soát toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh và lệ phí cao Nhiều trongsố những vấn đề trên thường do những lời hứa ảo từ phía chủ nhượng quyền, nhưng mộtsố bất lợi khác xuất là do kỳ vọng không thực tế từ phía bên nhận nhượng quyền vềnhững gì sẽ đạt được trong một thỏa thuận nhượng quyền.

HƯỚNG PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP: NHÀ ĐẠI LÝ VÀ NHÀ MÔI GIỚI

Nhà đại lý, được hiểu là một nhà trung gian hoạt động thay mặt cho chủ dịch vụ (đạilý bất động sản) hoặc cho một khách hàng và người đại diện này sẽ được ủy quyền đểthực hiện những hợp đồng giữa người chủ dịch vụ và khách hàng Một vài nhà đại lý,được gọi là đại lý chuyên bán, sẽ làm việc với bên chủ dịch vụ và có những quyền hạnnhất định theo hợp đồng để cung cấp dịch vụ thay mặt họ (dịch vụ du lịch, bảo hiểm, tàichính), tình huống này thường xảy ra do các bên chủ thiếu nguồn lực hay khả năng đểlàm những việc đó Khác với đại lý chuyên bán, một dạng khác của hình thức đại lý,được gọi là đại lý chuyên thu mua, những nhà đại lý này có mối quan hệ lâu bền và chặtchẽ với người tiêu dùng, và nhờ đó hỗ trợ họ rất nhiều trong việc đánh giá cũng như thựchiện các hợp đồng mua Những nhà đại lý dạng này thường được thuê bởi những công tyhay những cá nhân trong những giao dịch tìm kiếm các món đồ nghệ thuật, đồ cổ, vàtrang sức quý hiếm

Nhà môi giới, cũng được hiểu là một nhà trung gian nhưng nhiệm vụ của họ là tạođiều kiện cho người người mua và người bán gặp nhau trong những nỗ lực hỗ trợ thươnglượng Chi phí trả cho nhà môi giới thường được những tổ chức thuê họ chịu trách nhiệm,những nhà môi giới này sẽ rất hiếm khi liên quan tới các vấn đề về tài chính cũng nhưchia sẻ rủi ro với đơn vị chủ dịch vụ, và họ cũng không đại diện lâu dài cho người muahay người bán Lấy ví dụ thực tế nhất là ví dụ về những nhà môi giới bất động sản, tàichính và an ninh.

Nhà đại lý và nhà môi giới không hề có quyền làm chủ dịch vụ nhưng thay vào đó làhọ cũng có một số quyền lợi trong việc phân phối dịch vụ Họ có những quyền hợp phápđể quảng bá cho dịch vụ cũng như thể hiện những chức năng khác về tiếp thị thay mặtcho bên chủ dịch vụ Những lợi ích và thách thức cho các công ty sử dụng hướng phânphối gián tiếp thông qua nhà đại lý và nhà môi giới sẽ được tóm tắt tại bảng 14.2

Bảng 14.2: Lợi điểm và thách thức cho công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối gián tiếp thôngqua các nhà đại lý và môi giới

1 Giảm thiểu được chi phí bán hàng và vận 1 Mất kiểm soát về mặt giá cả dịch vụ

2 Nhà đại lý và môi giới sở hữu đượcnhững kỹ năng và kiến thức chuyên môn3 Trải rộng mức độ đại diện trên thị trường4 Có được kiến thức về thị trường nội địa5 Có được sự lựa chọn từ phía khách hàng

2 Nhà đại lý và môi giới thường sẽ đại diệncho rất nhiều các đơn vị chủ dịch vụ khácnhau

* Những lợi ích cho các công ty dịch vụ khi sử dụng hướng phân phối thông quacác nhà đại lý và môi giới

Ngành du lịch đã cung cấp cho chúng ta rất nhiều những ví dụ về hình thức phân phốithông qua nhà đại lý và môi giới Trên thực tế tồn tại ba hạng mục chính của hình thứctrung gian ngành du lịch là: du lịch trọn gói, đại lý du lịch bán lẻ, và những nhà điều phốikênh chuyên môn (gồm những công ty du lịch khuyến khích, người lên kế hoạch hội họp,sự kiên, đại diện khách sạn, tổ chức hợp tác, và các văn phòng hợp tác du lịch) Chắc hẳnchúng ta đã khá quen thuộc với hình thức các tổ chức du lịch lữ hành bán lẻ truyền thống.Những dạng thỏa hiệp trong ngành dụ lịch thường phản án về những công ty du lịch khicác các nhà môi giới hay các cá nhân làm việc cho họ như một đơn vị tổ chức du lịch haytổ chức buôn bán Chúng ta sẽ sử dụng ngành kinh doanh này như một minh họa để làmrõ một vài lợi ích và thách thức của việc phân phối dịch vụ gián tiếp qua các nhà đại lý vànhà môi giới Hình thức kinh doanh du lịch truyền thống ngày nay đang biến đổi nhanhchóng bởi vì sự ra đời của các kênh điện tử và chúng ta sẽ minh họa những vấn đề liênquan đến các kênh này ở phần nôi dung sau của chương.

1 Giảm thiểu chi phí bán hàng và phân phối.

Nếu như ngành hàng không hay dịch vụ nghĩ dưỡng muốn tiếp xúc với những kháchhàng tiềm năng thông qua việc quảng cáo cho dịch vụ, thì các khoản chi phí cho công tácsẽ trở nên rất nặng nề cho chủ dịch vụ Bởi vì hầu hết các dịch vụ về du lịch thường tồntại ở dạng chuyền tiếp liên tục hơn là cố định lâu dài, cho nên du khách cần rất nhiềunhững nỗ lực mở rộng từ phía công ty, để họ có thể tìm được những loại hình du lịch màhọ mong muốn Lúc này, những nhà đại lý và nhà môi giới sẽ thực hiện vai trò trung gianbằng cách tổng hợp những thông tin từ phía đơn vị cung cấp du lịch và đưa nó đến chocác du khách.

2 Sỡ hữu những kĩ năng và kiến thức đặc biệt

Nhà môi giới và đại lý luôn sở hữu những kĩ năng và kiến thức riêng biệt trong lĩnhvực mà họ kinh doanh Ví dụ, nhà đại lý du lịch bán lẻ hiểu biết rất tốt về lĩnh vực kinh

doanh này và biết cách tự truy tìm những thông tin cần thiết mà họ không sỡ hữu, thườngthông qua các nguồn tài liệu tham khảo và dịch vụ trực tuyến Các đơn vị tổ chức tour dulịch trọn gói luôn phải thực hiện một vai trò hết sức chuyên biệt – họ tổng hợp, quảngcáo, và ra giá cho những gói dịch vụ du lịch từ các nhà cung cấp, sau đó hoặc là các đơnvị này sẽ cung cấp các gói du lịch cho chúng du khách hoặc sẽ cung cấp cho các tổ chứckinh doanh du lịch đơn lẻ Một hình thức khác trong hình thức trung gian phân phối củangành du lịch, là những nhà điều phối kênh trung gian chuyên biệt, những đơn vị nàythậm chí phải thực hiện nhiều vai trò đặc thù hơn cả các đơn vị tổ chức tour trọn gói thìcó nhiều hơn những vai trò riêng biệt Một vài phần công việc tại các văn phòng hợp táckinh doanh lĩnh vực du lịch dịch vụ là thực hiện triển khai lẫn nhau những kỹ năng củahọ, để tạo nên một tổ chức kinh doanh toàn vẹn hơn, một số đơn vị khác là những nhà lênkế hoạch trong các cuộc họp và hội nghị cho toàn công ty hoặc các tổ chức liên hiệp, họđóng vai trò như các đơn vị tổ chức tour trọn gói, và một dạng khác nữa, chính là nhữngcông ty du lịch lữ hành theo hướng thúc đẩy dịch vụ, thường tập trung vào các chươngtrình khuyến khích du lịch trong các công ty hoặc tổ chức kinh doanh.

3 Trải rộng mức độ dại diện trên thị trường

Bởi vì các nhà đại lý và nhà môi giới được trả thù lao bằng hoa hồng nhiều hơn là cáckhoản lương cơ bản, nên sẽ có rất ít rủi ro hoặc bất lợi cho các chủ dịch vụ trong việc mởrộng cung cấp dịch vụ đến nhiều nơi khác Vì thế những công ty có đại diện ở nhiều nơi,sẽ có thể giảm bớt được khá nhiều các khoản chi phí cố định, như chi phí cơ sở hạ tầng,thiết bị, và lương bổng, đòi hỏi cho việc đầu tư mở rộng.

4 Kiến thức về thị trường địa phương

Một lợi điểm chính từ việc sử dụng hướng phân phối thông qua các đại lý và môi giới,chính là họ có thể trở thành chuyên gia trong thị trường địa phương mà họ phục vụ Họhiểu biết hoặc học hỏi được các nhu cầu độc nhất của những thị trường khác nhau, baogồm cả thị trường quốc tế Họ hiểu những sở thích của khách hàng và biết cách làm thếnào để dịch vụ của chủ dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng Lợi ích này đặc biệtcần thiết và được đánh giá cao khi khách hàng được phân tán theo tầm quốc tế Hiểu biếtvề văn hóa và những điều cấm kỵ của một quốc gia là rất quan trọng để việc cung cấpdịch vụ được triển khai suôn sẻ Hầu hết các công ty nhận thấy rằng nếu họ cộng tác đượcvới những nhà đại diện tại địa phương như các chuyên gia với vốn kiến thức như trêncónhững đại lý địa phương như các chuyên gia có kiến thức này sẽ là một điều rất cần thiết.

5 Sự lựa chọn của khách hàng

Các đại lý du lịch và bảo hiểm cung cấp một dịch vụ bán lẻ cho khách hàng - họ đạidiện cho các dịch vụ của nhiều nhà cung cấp Hãy tưởng tượng việc một khách hàng sẽphải nỗ lực ra sao để lên một kế hoạch du lịch! Nếu họ thăm dò thông tin du lịch từ sáuhoặc thậm chí là tám đơn vị tổ chức du lịch lữ hành khác nhau, họ viếng thăm từ sáu đếntám nguồn thông tin từ các trang website trực tuyến của các công ty du lịch, thì tại mỗimột đơn vị dịch vụ du lịch lữ hành, lại cung cấp một nguồn thông tin khác nhau Đây làlý do tại sao mặc dù hiện rất nhiều tổ chức dịch vụ du lịch đang có sẵn trực tuyến, trựctiếp hướng dẫn khách hàng, nhưng vẫn còn một ngành đại lý phân phối dịch vụ du lịchphục vụ những nhu cầu phức tạp từ phía khách hàng Tương tự, các đại lý bảo hiểm độclập có quyền cung cấp nhiều loại hình bảo hiểm từ nhiều nhà cung cấp, cho phép họ triểnkhai đến khách hàng một sự lựa chọn tốt nhất Những loại đại lý này cũng có thể đưa ramức giá dịch vụ so bằng với các nhà cung cấp và thậm chí còn đưa ra một mức giá tốtnhất cho khách hàng của họ.

* T hách thức của công ty chủ d ịch vụ khi sử dụng kênh phân phối thông qua các đại lý và môi giới

1 Mất kiểm soát giá cả

Như là đại diện của các chủ dịch vụ và là các chuyên gia trên thị trường khách hàng,những nhà đại lý và nhà môi giới thường được trao quyền để thương lượng giá cả, địnhhình dịch vụ miễn là không làm thay đổi phương thức tiếp thị các dịch vụ của chủ dịchvụ Vấn đề này đặc biệt quan trọng và có thể gây bất lợi khi một nhà cung cấp dịch vụphụ thuộc vào một mức giá cụ thể (cao) để truyền đạt một mức độ của chất lượng dịchvụ Nếu giá có thể được thay đổi, nó có thể giảm xuống đến một mức độ đủ để phá hoạihình ảnh chất lượng của dịch vụ Ngoài ra, các đại lý thường có sự linh hoạt để cung cấpcác mức giá khác nhau cho khách hàng khác nhau Miễn là các khách hàng phân tán trênnhững vùng địa lý, sự thay đổi này sẽ không tạo ra một vấn đề cho các chủ dịch vụ; Tuynhiên, nếu người mua so sánh giá cả và nhận ra họ đang được đưa ra mức giá khác nhau,họ có thể cảm nhận được chủ dịch vụ đang có phương thức kinh doanh bất cân bằng hoặcphi đạo đức.

2 Đại diện cho nhiều chủ dịch vụ khác nhau

Khi các đại lý độc lập đại diện cho nhiều nhà cung cấp, họ có thể cung cấp cho kháchhàng một loạt các lựa chọn Song, trên quan điểm của người chủ dịch vụ thì sự lựa chọncủa khách hàng có nghĩa là những nhà đại lý (môi giới) sẽ đại diện – và trong nhiềutrường hợp đã minh chứng - cho một hướng cung cấp dịch vụ đầy cạnh tranh Sự thử

thách này đối với các công ty dịch vụ sử dụng kênh phân phối qua đại lý và môi giới,cũng tương tự vấn đề mà các nhà sản xuất hàng hóa phải đối mặt khi phân phối sản phẩmcho tại một cửa hàng bán lẻ Chỉ trong một vài trường hợp hiếm hoi thì các dòng sảnphẩm hàng hóa của họ mới có thể được đưa vào danh mục hàng hóa hữu dụng tại các cửahàng bán lẻ Và trong hoàn cảnh của hình thức kinh doanh sản phẩm dịch vụ, chúng ta sẽxem xét về những vấn đề của các đại lý bảo hiểm độc lập Những đại lý này sẽ bao hàmmột loạt các loại hình bảo hiểm từ các công ty chủ bảo hiểm khác nhau và phục vụ kháchhàng một cửa hàng bản lẻ dịch vụ thay thế cho các công ty chủ Khi họ tìm thấy mộtkhách hàng có nhu cầu mua bảo hiểm, họ sẽ bán những dịch vụ tốt nhất phù hợp với yêucầu của khách hàng từ danh mục sản phẩm của mình.

Bài đọc: Quan điểm toàn cầu: Starbuck bước vào thị trường thế giới

Ở phần đầu nội dung của chương, chúng ta đã nói về thương hiệu cà phê Starbucks, làví dụ của một công ty dịch vụ rất thành công với hơn 1000 cửa hàng ở Mỹ Công ty hiệnnay đã có hơn 2.500 cửa hàng ở nước ngoài trên 37 quốc gia ngoài khu vực Bắc Mỹ.Song, khi công ty tấn công vào thị trường thế giới thì giới quản lý lại nhận thấy rằng conđường tốt nhất để thành công không phải là tự chủ điều hành kênh phân phối mà thôngqua nhượng quyền thương mại hoặc liên minh với các tổ chức kinh doanh ở mỗi quốcgia Phương pháp này cho phép Starbucks thấu hiểu được những thị trường riêng biệt mộtcách tốt hơn và giảm thiểu được vốn đầu tư đòi hỏi cho việc bành trướng của mình Cóđiều trong lần mở rộng thị trường này, công ty lại chuyển hướng sang thị trường châu Áchứ không phải châu Âu Và ở mỗi quốc gia mà Starbucks đặt chân đến, nó phải đối mặtvới những tình huống và thách thức khác nhau, và những khó khăn này đã được công tyminh họa lại từ kinh nghiệm có được tại các thị trường Nhật Bản, Trung Quốc và Canada.

Thị trường Nhật Bản

Liên kết với chuỗi nhà hàng bán lẻ Sazaby từ năm 1997, công ty chọn thị trường NhậtBản là điểm đến đầu tiên bắt đầu cho công cuộc bành trướng của nó ngoài khu vực BắcMỹ bởi vì Nhật là nước tiêu thụ nhiều cà phê đứng thứ ba trên thế giới (trung bình 6.1triệu túi cà phê được tiêu thụ mỗi năm so với 18.1 triệu túi/ năm ở Mỹ) Có lẽ điều hấpdẫn nhất trong báo cáo của công ty khi tấn công vào thị trường Nhật Bản là sự sợ hãicăng thẳng của những người chủ các cửa hàng cà phê ở Nhật lúc bấy giờ Thậm chí khimà Starbucks chỉ mới mở khoảng một tá quán cà phê thì những người chủ Nhật Bản củakhá nhiều cửa hàng cà phê nội địa đã đầy ắp sự lo lắng Người quản lý công ty cà phê