VẬN DỤNG THẺ cân BẰNG điểm (BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ tại CÔNG TY TNHH MTV CẢNG đà NẴNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐẶNG THỊ NGỌC HIỀN VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: KẾ TOÁN Mã số: 60.34.30 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014 Cơng trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học : TS ĐOÀN NGỌC PHI ANH Phản biện 1: PGS TS TRẦN ĐÌNH KHƠI NGUN Phản biện 2: TS VĂN THỊ THÁI THU Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 26 tháng 03 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại tồn cầu hố mơi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, vấn đề khó khăn doanh nghiệp lựa chọn chiến lược để tồn phát triển Nhưng khó làm để biến chiến lược thành hành động khó việc đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp để khẳng định đường không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp chủ yếu thơng tin tài q khứ trở nên lạc hậu, khơng cịn phù hợp Trong đó, xu hướng để đánh giá hoạt động tạo giá trị doanh nghiệp ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Công ty TNHH Một Thành Viên Cảng Đà Nẵng doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ Hiện nay, Công ty xác định mục tiêu chiến lược phát triển việc đo lường thành hoạt động sử dụng thước đo tài chủ yếu, chưa quan tâm đến khía cạnh phi tài Các thước đo tài cung cấp góc nhìn tuyệt vời kiện kết khứ, chúng thể việc tóm tắt cách rõ ràng, mạch lạc súc tích hoạt động Cơng ty giai đoạn trước Đồng thời thước đo tài có xu hướng co lại “khoang” chức mình, có nghĩa báo cáo tài Cơng ty thường chuẩn bị theo phạm vi chức Phương pháp khơng cịn phù hợp với Cơng ty ngày nay, nơi có nhiều cơng việc mang tính chức chéo Ngồi ra, thước đo tài khơng cịn phù hợp với nhiều cấp độ Công ty, yêu cầu cung cấp thông tin báo cáo tài ngày cao khơng cịn yếu tố định hầu hết nhà quản lý nhân viên Các nhân viên cấp độ Công ty cần liệu kết mà họ dựa vào để làm Vì vậy, thơng tin phải đảm bảo phù hợp với hoạt động ngày họ Ngoài ra, việc làm để khẳng định vai trị vị trí Cơng ty việc củng cố nâng cao vị trí thị trường địi hỏi Cơng ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy thẻ cân điểm giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể, từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp thực tốt Từ lý tác giả định chọn đề tài “Vận dụng thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá thành Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa sở lý luận vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành doanh nghiệp - Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nhằm xác định mục tiêu thước đo cho bốn khía cạnh thẻ cân điểm dựa tầm nhìn chiến lược Công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Về đối tượng: tiêu tài phi tài Về phạm vi nghiên cứu: luận văn dừng lại việc vận dụng thẻ cân điểm hệ thống đo lường việc đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng cấp độ Công ty, không sâu vào phân tầng vận dụng thẻ cân điểm cấp độ xí nghiệp Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp khảo sát thực tế thông qua vấn phận liên quan đến nội dung đề tài, thu thập số liệu thứ cấp, thơng tin nội bộ… Ngồi ra, luận văn sử dụng phương pháp bình phương bé nhất, phương pháp trung bình dài hạn Excel để xây dựng tiêu kế hoạch doanh thu, chi phí Đồng thời để đánh giá mức độ hài lòng, luận văn tiến hành sử dụng phương pháp thang đo Likert Kết cấu đề tài Ngoài phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng Chương 3: Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng Tổng quan tài liệu nghiên cứu Cuốn sách “The Balanced Scorecard” Robert S.Kaplan & David P.Norton biên soạn, nêu lên phần lý thuyết thẻ cân điểm từ lịch sử đời phát triển thẻ cân điểm đến phương pháp, kỹ thuật, qui trình vận dụng thẻ cân điểm Tuy nhiên, việc hiểu rõ ứng dụng mơ hình vào thực tế điều không đơn giản Cuốn sách “Balanced Scorecard – Thẻ cân điểm - Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành công kinh doanh” Paul R.Niven khéo léo chuyển tải mơ hình thẻ cân điểm thành cẩm nang hướng dẫn thực bước Hay viết “Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất – Tổng Cơng ty CP Dệt May Hịa Thọ” tác giả Nguyễn Quốc Việt tuyển tập báo cáo “Hội nghị sinh viên nghiên cứu khoa học” lần thứ – Đại học Đà Nẵng 2008 đề cập đến sở lý luận, số nghiên cứu thẻ cân điểm, ngồi cịn đề cập đến đối tượng, liệu phương pháp nghiên cứu vận dụng thẻ cân điểm Ngoài ra, Luận văn “Vận dụng phương pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) Công ty TNHH MSC Việt Nam” tác giả Trần Thị Hương (2011), xây dựng hệ thống đo lường yếu tố hoạt động để bước giúp Cơng ty khẳng định vị trí vai trò ngành vận tải đường biển Việt Nam giới Hay viết “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” tác giả Ngô Thị Nhậm (2011), giới thiệu khái quát bốn khía cạnh thẻ điểm cân Tác giả sử dụng số thông tin ấn phẩm lưu hành nội số liệu tình hình tài Cảng Đà Nẵng CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1 Nguồn gốc phát triển thẻ cân điểm Những năm đầu thập niên 1990, Thẻ cân điểm (Balanced scorecard – BSC) xây dựng Robert David Thẻ cân điểm bắt nguồn từ yếu tố bản: Hệ thống mục tiêu GE, nghiên cứu Herb Simon Peter Druker, phong trào quản lý Nhật Bản (Kaplan Norton, 2010) Khái niệm thẻ cân điểm lần giới thiệu vào năm 1992, sau đó, nhanh chóng áp dụng rộng rãi Trong kết khảo sát tồn cầu cơng cụ quản lý năm 2011 hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ cân điểm lọt vào tốp 10 công cụ quản lý sử dụng rộng rãi giới (vị trí thứ 6) 1.1.2 Khái niệm thẻ cân điểm khái niệm liên quan a Khái niệm thẻ cân điểm “Thẻ cân điểm phương pháp lập kế hoạch đo lường hiệu cơng việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn chiến lược chung tổ chức, doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, phép đo tiêu rõ ràng” b Các khái niệm liên quan Mục tiêu: Mục tiêu cụ thể hóa từ chiến lược tổ chức, kết tạo từ việc đo lường mục tiêu cho biết tổ chức có làm tốt công việc hay không Chiến lược: “Chiến lược định hướng phạm vi dài hạn tổ chức nhằm giành lợi cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường, thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Bản đồ chiến lược: công cụ kết nối chiến lược Thẻ cân điểm, kết nối văn chiến lược kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược trình bày sơ đồ điều phải làm khía cạnh để thực thi thành công chiến lược Thước đo: thước đo diễn giải trực tiếp từ mục tiêu Bản đồ chiến lược nhằm xác định doanh nghiệp có đạt mục tiêu tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không 1.1.3 Sự cần thiết thẻ cân điểm - Hạn chế phương pháp truyền thống: Thước đo tài truyền thống khơng cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động; phương pháp hay sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn; việc hạch tốn kế tốn bị bóp méo để phục vụ tài ngắn hạn - Phù hợp với gia tăng giá trị tài sản vơ hình: Sự gia tăng giá trị tài sản vơ hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vơ hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho doanh nghiệp 1.2 NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH TRONG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1 Khía cạnh tài a Mục tiêu Mục tiêu tài xuất phát từ chiến lược doanh nghiệp Tùy theo giai đoạn phát triển chu kỳ sống tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp tập trung vào hay kết hợp chiến lược tài sau: • Chiến lược tăng trưởng doanh thu: mục tiêu mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng thị trường mới, định giá lại sản phẩm dịch vụ … • Chiến lược cắt giảm chi phí/tăng suất: mục tiêu tăng suất, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng…) • Chiến lược đầu tư khai thác tài sản đầu tư: mục tiêu giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động rút ngắn số ngày phải thu, khai thác tài sản cố định… tăng suất Mục tiêu tài cần phải xem xét sau giai đoạn quý, hay năm Trong dài hạn mục tiêu tài ln đích đến chiến lược kinh doanh b Thước đo • Thước đo doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, tổng doanh thu nhóm khách hàng mới, tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng … • Thước đo chi phí: chi phí gián tiếp tổng doanh thu, giá vốn bán hàng tổng doanh thu, tỷ lệ giảm chi phí,… • Thước đo hiệu suất sử dụng tài sản: Hiệu suất sử dụng tài sản, TSCĐ vốn lưu động, Số vòng quay hàng tồn kho, khoản phải thu… Thước đo nhằm đánh giá công tác quản lý, sử dụng tài sản doanh nghiệp: • Thước đo khả toán: khả toán nhanh, khả toán tức thời, khả toán hành • Thước đo khả sinh lời hoạt động kinh doanh: tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lợi doanh thu (ROS), tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (ROE),… 1.2.2 Khía cạnh khách hàng a Mục tiêu Để đo lường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường sử dụng mục tiêu như: Mức độ hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu b Thước đo Một số thước đo để đo lường hiệu hoạt động khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng khách hàng, lòng trung thành khách hàng, thị phần, thu hút khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng 1.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động nội a Mục tiêu Mục tiêu doanh nghiệp khía cạnh quy trình hoạt động nội cụ thể hóa cho quy trình sau: - Chu trình cải tiến: cung cấp, dự báo thông tin đáng tin cậy quy mô thị trường sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất - Chu trình hoạt động: + Rút ngắn khoảng thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng khách hàng đến lúc nhu cầu khách hàng thỏa mãn + Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ + Giảm chi phí hoạt động - Chu trình hậu mãi: + Rút ngắn thời gian giải vấn đề + Giảm thiểu chi phí cho q trình hậu b Thước đo - Chu trình cải tiến, ta sử dụng số thước đo: + % doanh thu từ SP/DV + Thời gian để phát triển hệ sản phẩm + Số lượng SP/DV giới thiệu đến khách hàng + Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến tung giới thiệu thị trường thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm - Thước đo sử dụng chu trình hoạt động: + Hiệu chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness: MCE) + Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng tổng số sản phẩm sản xuất) 10 thuộc vào khả phát triển kiến thức, kỹ nguồn nhân lực, lực doanh nghiệp, lực thơng tin 1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM Bước 1: Triển khai chiến lược Bước 2: Xây dựng đồ chiến lược Bước 3: Xây dựng thước đo Bước 4: Đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp CHƯƠNG THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 2.1 ĐẶC ĐIỂM CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG ĐÀ NẴNG 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Ngày 29/3/1975, Ban Giao thông liên khu tiếp quản Cảng Đà Nẵng, tiếp thu toàn sở vật chất tổ chức lại lực lượng bốc dỡ hàng hóa Ngày 19/1/1976, Bộ Giao thông vận tải Quyết định 222/QĐTC thành lập Cảng Đà Nẵng trực thuộc Cục Đường biển Việt Nam Đến ngày 08/5/1998, Thủ tướng Chính phủ Quyết định 91/1998/QĐ-TTg chuyển Cảng Đà Nẵng làm thành viên Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam Căn định 217/2006/QĐ – TTG ngày 29/09/2006 Thủ Tướng Chính phủ việc thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam; Quyết định số 192/2007/QĐ-Ttg ngày 12/12/2007 Thủ tướng Chính Phủ phê duyệt Điều lệ hoạt động Công ty mẹ - Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam Căn vào định số 3089/QĐ-BGTVT ngày 12/10/2007 Bộ Giao 11 Thông vận tải việc chuyển Cảng Đà Nẵng, Công ty thành viên hạch tốn độc lập thuộc Tổng Cơng ty Hàng Hải Việt Nam thành Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Ngày 01/04/2008, Cảng Đà Nẵng thức chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Cảng Đà Nẵng Thực chủ trương Chính Phủ việc cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà Nước, năm 2011 Cảng Đà Nẵng cổ phần hóa Xí nghiệp Cơng trình thành Cơng ty CP thương mại xây dựng (Cotraco), năm 2012 cổ phần hóa Xí nghiệp Vận tải thủy thành Cơng ty CP Tàu Lai Cảng Đà Nẵng Như vậy, đến Cảng Đà Nẵng Cơng ty mẹ có hai xí nghiệp thành viên ba cơng ty con: Xí nghiệp Cảng Tiên Sa Xí nghiệp Cảng Sơng Hàn Cơng ty Cổ Phần Tàu Lai Cảng Đà Nẵng (Danatug) Công ty Cổ Phần Logistics Cảng Đà Nẵng (Danalog) Công ty Cổ Phần thương mại xây dựng (Cotraco) 2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Hoạt động chủ yếu lĩnh vực: bốc xếp, giao nhận bảo quản hàng hoá; dẫn dắt tàu biển vào cảng; kinh doanh vận tải, đại lý vận tải hàng hoá kho bãi Cảng; sửa chữa phương tiện thiết bị; xây dựng cơng trình vừa nhỏ; cung cấp lương thực, nhiên liệu, nước cho tàu; dịch vụ hàng hải dịch vụ khác 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý a Sơ đồ máy quản lý Công ty: Bộ máy quản lý Cơng ty tổ chức theo mơ hình trực tuyến – chức Ngoài quan hệ quản lý hình thức cơng ty mẹ - cơng ty thực thông qua quyền biểu công ty nhận vốn đầu tư Cơ cấu tổ chức Cảng Đà Nẵng bao gồm: Hội đồng 12 quản trị, Ban kiểm sốt, Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc, đơn vị hạch toán phụ thuộc phòng ban tham mưu b Chức năng, nhiệm vụ phận 2.1.4 Phân cấp quản lý tài Cơng ty Phân cấp cơng tác huy động vốn, phân cấp công tác đầu tư, phân cấp công tác quản lý doanh thu chi phí, phân cấp cơng tác phân phối lợi nhuận 2.1.5 Đặc điểm tổ chức kế tốn Cơng ty a Tổ chức máy kế toán Bộ máy kế tốn Văn phịng Cơng ty Kế tốn trưởng Phó phịng kế tốn kiêm kế tốn tổng hợp Kế tốn cơng nợ nợ nội Kế tốn cước thuế Kế toán toán Kế toán vật tư TSCĐ Kế tốn Xí nghiệp thành viên hạch tốn phụ thuộc gồm: XN Cảng Tiên Sa, XN Cảng Sông Hàn Ghi chú: : Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức Sơ đồ 2.1 Sơ đồ máy kế tốn Văn phịng Cơng ty 13 Bộ máy kế tốn Xí nghiệp thành viên Trưởng ban Kế tốn Kế tốn tốn chi phí Ghi chú: Kế toán vật tư thuế Kế toán thu cước doanh thu Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức Sơ đồ 2.3 Sơ đồ máy kế toán Xí nghiệp thành viên b Chính sách kế tốn Công ty áp dụng - Áp dụng theo Quyết định 15/2006/QĐ-BTC ngày 20 tháng năm 2006, hệ thống chuẩn mực kế toán qui định sửa đổi, bổ sung có liên quan Bộ Tài Chính - Tổ chức cơng tác kế tốn vừa tập trung vừa phân tán - Hình thức kế tốn áp dụng: Chứng từ ghi sổ, tồn cơng tác kế tốn thực phần mềm kế toán Misa net 2010 - Phương pháp kế toán hàng tồn kho: Kê khai thường xuyên 2.2 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 2.2.1 Tầm nhìn Từng bước xây dựng Cảng Đà Nẵng trở thành Cảng container đại khu vực miền Trung 2.2.2 Sứ mệnh Sứ mệnh “Chúng mong muốn phát triển bền vững cửa ngõ biển Đông nước khu vực, hệ thống 14 quản lý chất lượng, cung ứng dịch vụ hoàn hảo định hướng lợi ích khách hàng” 2.2.3 Mục tiêu Mục tiêu cụ thể đến năm 2015: - Tăng sản lượng hàng hóa thơng qua Cảng hàng năm từ 1012% , riêng hàng container tăng trưởng từ 20-25% Để đến 2015 tổng sản lượng hàng khô qua Cảng Đà Nẵng đạt từ 5.500.000 – 6.000.000 tấn, hàng container đạt từ 220.000 – 250.000 TEUs - Phát triển dịch vụ: Tăng doanh thu dịch vụ hàng container chiếm 50% tổng doanh thu bốc xếp Phát triển thị trường: Tăng sản lượng hàng hóa từ Nam Lào, Đơng bắc Thái Lan chiếm 12-15% tổng sản lượng hàng hóa qua Cảng - Phấn đấu hoàn thành dự án đầu tư giai đoạn Cảng tiên sa, dự án Cảng Sơn Trà, dự án khu kho bãi hậu cần Logistics - Thu hút vốn đầu tư bảo đảm mức 50% vốn góp dự án, để triển khai thành cơng, sớm đưa dự án đầu tư vào hoạt động 2.2.4 Chiến lược phát triển - Chiến lược sản phẩm: đầu tư phát triển dịch vụ Cảng gắn với đa dạng hóa dịch vụ - Chiến lược thị trường: Tiếp tục thâm nhập thị trường truyền thống, tăng cường công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường - Chiến lược tài chính: Tiếp tục xây dựng thương hiệu Cảng Đà Nẵng - Chiến lược người: thực công tác quản trị nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ công nhân chuyên nghiệp yêu nghề, tìm đội ngũ quản lý phù hợp, giỏi chun mơn, có đạo đức tuyệt đối trung thành với Công ty 15 2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 2.3.1 Khía cạnh tài a Mục tiêu tài Cơng ty: tăng trưởng doanh thu, tiết kiệm chi phí để tối đa lợi nhuận b Các tiêu đánh giá Để đánh giá kết hoạt động doanh thu, chi phí Cơng ty tiến hành phân tích chi tiết biến động nguồn thu gồm: doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ (gồm doanh thu từ hoạt động bốc xếp; doanh thu khai thác kho, bãi; doanh thu khai thác cầu, bến; doanh thu khai thác tàu lai) doanh thu hoạt động tài Cơng ty tiến hành so sánh nguồn doanh thu giá trị tỷ lệ(%) qua năm 2012, 2013 Để đánh giá chi phí Cơng ty tiến hành xác định tỷ trọng khoản mục chi phí để biết thay đổi tỷ trọng c Đánh giá hoạt động Cơng ty khía cạnh tài Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ tăng 125,82%, doanh thu hoạt động tài tăng mạnh, tăng 320,92% so với năm 2012 Công ty thực tiết kiệm chi phí với tỷ lệ 3,51% so với năm 2012 Hiện nay, để đánh giá thành khía cạnh tài Cơng ty chủ yếu tập trung vào số liệu báo cáo tài Vì vậy, việc đánh giá hiệu khía cạnh tài phản ánh kết hoạt động sản xuất kinh doanh Tuy có xây dựng mục tiêu cho khía cạnh tài chính, Công ty chưa xây dựng thước đo cụ thể để đánh giá việc thực mục tiêu khía cạnh tài chưa liên kết mục tiêu khía cạnh với chiến lược 16 phát triển Cơng ty 2.3.2 Khía cạnh khách hàng a Mục tiêu khía cạnh Cơng ty: Cơng ty thiết lập mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Ổn định giữ vững thị trường tại, tích cực tìm kiếm khách hàng mới; đảm bảo tỉ lệ thỏa mãn khách hàng việc cung cấp dịch vụ 100%; phát triển makerting dịch vụ cảng biển b Các tiêu đánh giá Để đánh giá mục tiêu cho khía cạnh này, Cơng ty sử dụng tiêu: giữ chân khách hàng tại; thu hút khách hàng c Đánh giá khía cạnh khách hàng Cơng ty khơng trì mối quan hệ khách hàng truyền thống mà thu hút khách hàng mục tiêu Ban lãnh đạo quan tâm đến doanh thu sản lượng hàng tháng/quý/năm Công ty tăng trưởng bao nhiêu, chưa phân tích sâu đến yếu tố khách hàng, yếu tố đem lại tăng trưởng mặt doanh thu lợi nhuận tương lai cho khía cạnh tài Việc theo dõi chăm sóc khách hàng tập trung phịng kinh doanh định kỳ, phận có nhiệm vụ báo cáo lên cấp mà không cần liên kết với phận khác Cơng ty 2.3.3 Khía cạnh quy trình hoạt động nội a Mục tiêu Cơng ty vạch mục tiêu: trì phát triển ổn định, đạt kết sản xuất kinh doanh theo kế hoạch vượt tiêu; giảm khoản chi phí tăng suất để tăng khả cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh; đảm bảo cán công nhân viên Công ty nhận thức, thấu hiểu yêu cầu khách hàng Công ty 17 b Quy trình nội Cảng Do dây chuyền cung ứng dịch vụ có đặc thù nên khách hàng phải đăng ký trước làm hàng , sau phòng khai thác lên kế hoạch ca, phương tiện,… Phịng kinh doanh có nhiệm vụ báo giá lạm hợp đồng Phịng kế tốn có nhiệm vụ phát hành hóa đơn dưa bảng kê tính phịng kinh doanh theo dõi cơng tác địi nợ c Đánh giá khía cạnh quy trình hoạt động nội Quy trình nội cịn mang tính riêng lẻ, chưa kết nối với khía cạnh tài khách hàng; chưa có liên kết phịng ban nên không kết hợp, nhận biết tầm quan trọng khía cạnh; bỏ qua đánh giá, khảo sát thăm dò khách hàng trước sau cung cấp dịch vụ Công ty chưa tiến hành thiết lập tiêu, thước đo cụ thể để đo lường hiệu hoạt động 2.3.2 Khía cạnh khách hàng a Mục tiêu : Công ty đặt mục tiêu: đảo đảm việc làm đời sống cho người lao động; tăng thu nhập cho người lao động; ap dụng sách chiêu mộ xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho ngành cảng; tạo môi trường làm việc thuận lợi b Các vấn đề khía cạnh học hỏi phát triển: nhân sự; tiền lương, thưởng chế độ sách; cơng tác đào tạo, phát triển nhân viên hệ thống thông tin Công ty c Đánh giá khía cạnh học hỏi phát triển: nhân viên phận chưa liên kết với nhau, phận chịu trách nhiệm phận đó, chưa xác định vai trị quan trọng việc đo lường thành hoạt động kinh doanh Cơng ty Vì vậy, Công ty chưa thiết lập tiêu đo lường cho khía cạnh 18 2.4 NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRUYỀN THỐNG TẠI CƠNG TY Cơng ty sử dụng phương pháp truyền thống để đo lường hiệu hoạt động, việc đánh giá chủ yếu dựa vào báo cáo tài với số phản ánh khứ, mang tính chung chung việc hồn thành nhiệm vụ giao Cơng ty có số đánh giá mặt tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển đánh giá rời rạc, mang tính chủ quan chưa hướng đến chiến lược Công ty, thiếu thước đo cụ thể để đo lường yếu tố phi tài để xác định chiến lược lâu dài cho Công ty CHƯƠNG VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 3.1.1 Hạn chế phương pháp đánh giá thành Công ty 3.1.2 Phù hợp với nhu cầu thị trường gia tăng tài sản vơ hình 3.2 XÂY DỰNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 3.2.1 Khía cạnh tài Trước tiến hành thiết lập mục tiêu cho khía cạnh này, 19 tác giá tiến hành phân tích theo mơ hình SWOT để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức a Mục tiêu: Sau phân tích dựa vào chiến lược Công ty, xây dựng mục tiêu: tăng trưởng doanh thu tiết kiệm chi phí b Thước đo - Thước đo tăng trưởng doanh thu: Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu, Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu hàng container, Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu hàng tổng hợp - Thước đo tiết kiệm chi phí: % giảm chi phí (GVHB, CPBH & QLDN)/Doanh thu c Xây dựng tiêu kế hoạch Bảng 3.1: Bảng triển khai năm 2014 khía cạnh tài Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Thực Chênh % tăng trưởng doanh thu F1: Tăng trưởng doanh thu % tăng trưởng hàng container % tăng trưởng hàng tổng hợp F2: Tiết kiệm % giảm chi phí chi phí /doanh thu 2014 2014 lệch 19% 29% 2% 12% 3.2.2 Khía cạnh khách hàng Tiến hành phân tích theo mơ hình SWOT để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức a Mục tiêu: Tăng cường thu hút khách hàng mới; tăng hài lòng khách hàng; giữ chân khách hàng 20 b Thước đo - Thước đo thu hút khách hàng mới: Tỷ lệ % số lượng khách hàng mới/tổng số lượng khách hàng, tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới/tổng doanh thu - Thước đo mục tiêu tăng hài lòng: Mức độ hài lòng khách hàng - Thước đo mục tiêu chân khách hàng tại: Số lượng khách hàng quan hệ c Xây dựng tiêu kế hoạch Bảng 3.2 Bảng triển khai năm 2014 khía cạnh khách hàng Mục tiêu Thước đo Kế hoạch Thực Chênh 2014 2014 lệch Tỷ lệ % số lượng khách C1: Thu hút hàng mới/tổng số lượng khách hàng khách hàng Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới/tổng doanh thu C2: Tăng hài lòng khách hàng Mức độ hài lòng khách hàng 3,94% 12,28% 90% C3: Giữ chân Số lượng khách hàng khách hàng truyền thống quan hệ 289 KH 3.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động nội Tương tự khía cạnh trên, tiến hành phân tích theo mơ hình SWOT để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức a Mục tiêu: đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường; điều hành hoạt động cung cấp dịch vụ hiệu tăng suất 21 b Thước đo - Thước đo đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: ngân sách hàng năm cho việc nghiên cứu thị trường - Thước đo điều hành hoạt động cung cấp dịch vụ hiệu tăng suất: Tỷ lệ suất lao động so với năm trước; số lần cung cấp dịch vụ chậm trễ c Xây dựng tiêu kế hoạch Bảng 3.3 Bảng triển khai năm 2014 khía cạnh quy trình Mục tiêu I1: Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường I2: Điều hành hoạt động sản xuất hiệu tăng suất hoạt động nội Kế hoạch Thực Chênh Thước đo 2014 2014 lệch Ngân sách hàng năm cho việc nghiên cứu thị 0,94% trường Tỷ lệ tăng suất 19% lao động so với năm trước Số lần cung cấp dịch 1/100 vụ chậm trễ dịch vụ 3.2.4 Khía cạnh học hỏi phát triển Cũng khía cạnh trên, tiến hành phân tích theo mơ hình SWOT để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức a Mục tiêu: tăng mức độ hài lòng nhân viên; nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên; nâng cao kỹ quản lý cho nhà quản lý; xây dựng môi trường làm việc trao quyền liên kết b Thước đo - Thước đo tăng mức độ hài lòng nhân viên: mức độ hài lòng nhân viên 22 - Thước đo nâng cao kỹ chuyên môn cho nhân viên: Tỷ lệ nhân viên tham gia khóa đào tạo - Thước đo nâng cao kỹ quản lý cho nhà lý: % nhà quản lý đào tạo khóa đào tạo bên ngồi - Thước đo xây đựng môi trường làm việc trao quyền liên kết: Mức độ liên kết nhân viên, mức độ tham gia định nhân viên c Xây dựng tiêu kế hoạch Bảng 3.4 Bảng triển khai năm 2014 khía cạnh học hỏi phát triển Mục tiêu Thước đo L1: Tăng mức độ hài lòng nhân viên L2: Nâng cao kỹ cho nhân viên L3: Nâng cao kỹ quản lý cho nhà quản lý L4: Xây dựng môi trường làm việc trao quyền liên kết Đo mức độ hài lòng nhân viên qua phiếu khảo sát Tỷ lệ nhân viên tham gia khóa đào tạo % nhà quản lý học khóa đào tạo bên Mức độ liên kết nhân viên Công ty Mức độ tham gia định nhân viên Kế hoạch Thực Chênh 2014 2014 lệch 95% 80% 43% 90% 80% 3.3 TRIỂN KHAI VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG Bước 1: Triển khai chiến lược: Khi mục tiêu xây dựng xong phê duyệt, cần phải phổ biến rộng rãi đến nhân viên 23 Bước 2: Xây dựng đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược thể mối quan hệ nhân kết mong muốn bốn khía cạnh khách hàng, tài chính, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển Bước 3: Xác định trọng số cho thước đo: Tổng trọng số thước đo 100% Để xác định trọng số cho thước đo thơng qua Bảng câu hỏi thăm dị ý kiến ban lãnh đạo Cơng ty Kết thăm dị cho thấy: Công ty cần tập trung vào yếu tố phi tài Cụ thể, trọng số phân bổ cho khía cạnh: tài (30%), khách hàng (30%), quy trình nội (20%), học hỏi phát triển (20%) Bước 4: Đánh giá thành hoạt động Công ty: Vào cuối năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá q trình triển khai chiến lược thực vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành trước toàn thể cán công nhân viên để thấy bước tiến Công ty đường thực chiến lược, tuyên dương cá nhân, phận có đóng góp tích cực, đồng thời rút kinh nghiệm để triển khai tốt năm sau Sau đánh giá xong điểm tiêu, cộng điểm tất tiêu, ta tổng điểm Cơng ty Sau tiến hành đánh giá để biết điểm mạnh, điểm yếu Từ đưa định đắn để phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu 24 KẾT LUẬN Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động để xây dựng mục tiêu thước đo cho Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng nhu cầu cấp thiết, giúp cho Công ty khắc phục khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công nhờ vận dụng thẻ cân điểm để đánh giá thành hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Mặc dù cố gắng, với thời gian khả nghiên cứu có hạn nên luận văn vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành cấp Công ty, chưa sâu vào đánh giá cho phận, hay qui trình cụ thể khơng tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong nhận ý kiến đóng góp từ phía thầy, độc giả để luận văn hồn thiện ... BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG 3.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG ĐÀ NẴNG... thẻ cân điểm đánh giá thành doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng Chương 3: Vận dụng thẻ cân điểm đánh giá thành hoạt động Công ty TNHH MTV Cảng. .. ? ?Vận dụng thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) đánh giá thành Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng? ?? để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa sở lý luận vận dụng thẻ cân điểm đánh