Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam

Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam Ảnh hưởng sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp McDonald’s tại Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA Đề tài nghiên cứu: Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp McDonald’s Việt Nam Nhóm Lớp học phần: 2123ITOM1811 Giảng viên hướng dẫn: Phan Thu Trang Hà Nội, 4/2021 MỤC LỤC I Cơ sở lý luận .1 Khái niệm văn hóa, yếu tố cấu thành 1.1 Khái niệm: .1 1.2 Các yếu tố cấu thành nên văn hóa Các hoạt động quản trị doanh nghiệp 3 Khác biệt văn hóa ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 3.1 Khác biệt văn hóa 3.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp II Phân tích ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Mcdonald’s Việt Nam 13 Khái quát doanh nghiệp Mcdonald’s tình hình doanh nghiệp Việt Nam 13 1.1 Khái quát doanh nghiệp McDonal’s 13 1.2 McDonald’s Việt Nam 14 Sự khác biệt văn hóa Việt Nam Mỹ 15 2.1 Power distance (PDI) – Khoảng cách quyền lực 15 2.2 Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể 16 2.3 Masculinity vernus feminity (Nam tính – Nữ tính) 17 2.4 Uncertainty avoidance (UAI) – Né tránh bất định 17 2.5 Hướng tương lai (LTO) .18 2.6 Sự đam mê kiềm chế (IVR) .18 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động trị doanh nghiệp McDonald’s 18 3.1 Hoạch định 18 3.2 Tổ chức .24 3.3 Nhân .33 3.4 Lãnh đạo .38 3.5 Kiểm soát 42 III Khó khăn McDonald’s kinh doanh Việt Nam giải pháp .44 Khó khăn .44 Giải pháp phát triển doanh nghiệp McDonald’s Việt Nam .46 IV Kết luận 48 I Cơ sở lý luận Khái niệm văn hóa, yếu tố cấu thành 1.1 Khái niệm:  Theo nghĩa hẹp: Văn hóa hệ tư tưởng hệ thống thể chế với văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học Theo nghĩa hẹp, văn hóa giới hạn theo chiều sâu chiều rộng theo không gian thời gian Giới hạn theo chiều sâu văn hóa hiểu giá trị tinh hoa ( nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật ) Giới hạn theo chiều rộng, văn hóa để giá trị lĩnh vực( văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh doanh ) Giới hạn theo khơng gian, văn hóa dùng để giá trị đặc thù vùng ( văn hóa Bắc Âu, văn hóa Mỹ Latin ) Giới hạn theo thời gian, văn hóa sử dụng để giá trị giai đoạn( văn hóa phục hưng )  Theo nghĩa rộng: văn hóa nên đề cập đến tập hợp đặc trưng tâm hồn, vật chất, tri thức xúc cảm xã hội hay nhóm người xã hội chứa đựng, ngồi văn học nghệ thuật, cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống đức tin.( UNESCO đưa năm 2001) 1.2 Các yếu tố cấu thành nên văn hóa  Ngơn ngữ Có thể coi văn hóa ngơn ngữ yếu tố có mối quan hệ chặt chẽ khơng thể tách rời Văn hóa chứa đựng ngơn ngữ ngơn ngữ phương tiện dùng để chuyền tải văn hóa người với người hay với cộng đồng theo thời gian Khơng đóng vai trị truyền tải, ngơn ngữ cịn ảnh hưởng tới suy nghĩ cảm nhận người giới xung quanh Ở chiều ngược lại khác biệt văn hóa ảnh hưởng đến cách thức tư duy, suy nghĩ cách thức sử dụng ngôn ngữ giao tiếp hay sinh hoạt cộng đồng khác Nhà nghiên cứu cho ngôn ngữ văn tự kết tinh văn hóa dân tộc, theo thời gian chuyển đổi ngôn ngữ phần phản ánh thay đổi văn hóa dân tộc  Tơn giáo tín ngưỡng Tơn giáo tồn quyền hay lực siêu nhiên bên mà người tuân theo thể lòng mộ đạo người vào quyền Tín ngưỡng hệ thống niềm tin mà người tin vào để giải thích giới mang lại bình thản cho cá nhân cộng đồng; tín ngưỡng đơi hiểu tơn giáo Điểm khác biệt tơn giáo tín ngưỡng chỗ tín ngưỡng mang tính dân tộc dân gian nhiều tơn giáo, tín ngưỡng có tổ chức khơng chặt chẽ tơn giáo Tơn giáo tín ngưỡng ni dưỡng văn hóa đem lại ý nghĩa cho văn hóa Văn hóa tín ngưỡng nằm nhóm cấu thành lên văn hóa, hình thức tơn giáo hay tín ngưỡng tùy thuộc vào tình hình văn hóa  Giá trị thái độ Giá trị niềm tin chuẩn mực làm để thành viên văn hóa xác định, phân biệt hay sai, tốt hay xấu, quan trọng hay không quan trọng, mong muốn hay không đáng mong muốn Thái độ suy nghĩ đánh giá, cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc phản ứng trước vật dựa giá trị Thái độ bắt nguồn từ giá trị có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động người  Các phong tục tập quán Phong tục tập quán hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định thành viên nhóm xã hội lưu truyền từ hệ qua hệ khác Phong tục tập quán đặc trưng văn hóa cộng đồng, tính cách trình độ văn minh cộng đồng  Thói quen cách ứng xử Thói quen hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc, xu xã hội Lặp lặp lại nhiều lần sống, không dễ thay đổi thời gian dài Thói quen cách thực hành phổ biến hình thành từ trước Cách ứng xử hành vi xem đắn xã hội riêng biệt Thói quen thể cách vật làm, cách ứng xử dùng thực chúng  Thẩm mĩ Thẩm mĩ hiểu biết thưởng thức đẹp Thẩm mĩ liên quan đến cảm thụ nghệ thuật, đến thị hiếu văn hóa, từ ảnh hưởng đến thái độ giá trị người quốc gia dân tộc khác Các giá trị thẩm mĩ phản ánh thể qua hoạt động nghệ thuật hội họa, điêu khắc, điện ảnh, văn chương, kiến trúc, âm nhạc Thẩm mĩ văn hóa có khác biệt, trí khác xa hồn tồn  Giáo dục Giáo dục q trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch nhằm bồi dưỡng người phẩm chất đạo đức, tri thức cần biết tự nhiên xã hội, kĩ kĩ xảo cần thiết trông sống Giáo dục yếu tố quan trọng giúp người hiểu văn hóa giá trị văn hóa truyền từ đời qua đời khác, từ cộng đồng qua cộng đồng khác Cách thức trình độ giáo dục khác ảnh hưởng đến nhìn nhận tiếp thu văn hóa  Khía cạnh vật chất văn hóa Khía cạnh vật chất văn hóa tồn giá trị sáng tạo người thể cải vật chất người tạo Khía cạnh vật chất văn hóa văn hóa biểu giá trị vật chất, văn hóa bao gồm sáng tạo hữu hình thể giá trị vật chất người Khía cạnh vật chất văn hóa thể qua đời sống vật chất quốc gia, ảnh hưởng to lớn đến trình đọ dân trí, lối sống thành viên kinh tế Các hoạt động quản trị doanh nghiệp Trong thực tế, quản trị xem tiến trình với cơng việc mà người quản lí thực hiện, cơng việc bao gồm: hoạch định, tổ chức, phân bổ nhân lực, lãnh đạo kiểm soát  Hoạch định: nội dung liên quan đến cách thức công ty hay phận công ty thiết lập mục đích mục tiêu cụ thể, phân rõ việc cần làm theo thời gian để đạt mục tiêu  Tổ chức: cơng việc quan trọng mà người quản lí cần đảm nhiệm Người quản lí định việc phân cơng công việc cần thực cho phận điều phối hoạt động phận  Phân bổ nhân lực: phần công việc liên quan đến phân bổ xếp nhân lực vào vị trí khác doanh nghiệp tuyển chọn nhân phù hợp đáp ứng yêu cầu cơng việc Người quản lí cịn có trách nhiệm khuyến khích giúp đỡ nhân viên phát huy hết khả người  Lãnh đạo : người quản lí có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp đội ngũ nhân viên hướng theo mục tiêu đề Nhiệm vụ liên quan đến cách thức người quản lí tạo mối liên kết với nhân viên cấp dưới, cách thức họ trao đổi thông tin, giám sát cơng việc nhân viên  Kiểm sốt: người quản lí phải giám sát hiệu hoạt động doanh nghiệp, với văn hóa khác có cách giám sát khac Khác biệt văn hóa ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 3.1 Khác biệt văn hóa a Khái niệm Khác biệt văn hóa hiểu việc hai hay nhiều văn hóa có giá trị khác nhau, trí trái ngược tạo nét riêng làm cho phân định văn hóa Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa khác biệt hai hay nhiều quốc gia b Nguyên nhân khác biệt văn hóa Nguyên nhân khác biệt văn hóa quốc gia quốc gia có đặc điểm riêng địa lí, lịch sử nước Mặc dù sắc thái văn hóa quan sát hiểu hết quan điểm hành động xã hội mà khơng có đánh giá địa lí lịch sử xã hội Các yếu tố văn hóa định thành công hay thất bại kinh doanh quốc tế văn hóa phận cấu thành lên môi trường hoạt động doanh nghiệp Hiểu lưu ý khác biệt văn hóa điều kiện tối quan trọng để tìm kiếm thành cơng hoạt động kinh doanh quốc tế 3.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp a Quan niệm thời gian (thời gian đơn tuyến thời gian đa tuyến) Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian trải dài, người tập trung vào làm việc theo kế hoạch lên trước, họ khơng thích rời xa kế hoạch định sẵn Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ/cơng việc lúc bị lệ thuộc vào thông tin chi tiết thực công việc Hoạch định Các văn hóa đơn tuyến Các văn hóa đa tuyến Hướng tới việc xác định Các nhiệm vụ thường tuân theo lịch nhiệm vụ xây dựng lịch trình thời gian mang tính linh hoạt trình thực cụ thể Phương thức tổ chức thường Phương thức tổ chức không Tổ chức xác định rõ, tập trung sâu vào cụ thể vào chi tiết mà vào nhiệm vụ cụ thể hướng tới tổng thể tồn quy trình Mối quan tâm thường dành nhiều Dành quan tâm lâu dài, trọng Nhân cho nhiệm vụ trước mắt tới việc xây dựng mối quan hệ cần đáp ứng theo yêu cầu hoàn theo thời gian thành Tập trung vào việc thực tuần Việc đạo thường linh hoạt, đưa Lãnh đạo tự công việc theo kế hoạch định dựa tình hình đề ra, quản lý điều tiết thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố dịng thơng tin chi tiết người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin cá nhân Thường sử dụng hệ thống kiểm Thường sử dụng hệ thống kiểm soát Kiểm soát soát chạt chẽ phụ thuộc nhiều vào linh hoạt Việc kiểm sốt khơng thơng tin chi tiết hạn dựa vào thông tin cung cấp mà định cụ thể thời gian dựa vào việc giao tiếp người với người b Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai tại) Nền văn hóa quan tâm đến khứ: thường đánh giá cao tôn trọng giá trị truyền thống văn hóa Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành quan tâm tới lợi nhuận dài hạn, kế hoạch kỳ vọng dài hạn Hướng khứ Hướng tương lai Chú trọng tới việc tiếp nối Chú trọng tới kế hoạch truyền thống doanh nghiệp, kết đạt dài hạn Hoạch đồng thời xây dựng khung định thời gian cụ thể trường hợp kế hoạch nhằm thực thay đổi Các định mà doanh nghiệp Công việc nguồn lực đưa thường dựa vào thực tế tập phân bổ điều phối nhằm đáp ứng quán xã hội Những kết mục tiêu dài hạn Tổ chức đạt kiện diễn kế hoạch tương lai khứ góp phần định hướng cho hoạt động doanh nghiệp tương lai Cán quản lý thường chậm Cán quản lý lựa chọn đào tạo Nhân việc điều chỉnh tiêu chuẩn liên đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng quan đến việc lựa chọn đào tạo mục tiêu kinh doanh dài đội ngũ nhân viên hạn Thường xây dựng tầm nhìn sứ Thường xây dựng tầm nhìn sứ Lãnh đạo Kiểm sốt mệnh doanh nghiệp hướng mệnh doanh nghiệp hướng theo theo việc tiếp nối giá trị mục tiêu lợi ích cần đạt danh tiếng vốn có doanh dài hạn nghiệp Thường xây dựng thước đo hiệu Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa kết công việc dựa mục tiêu đạt trước dài hạn c Quyền lực (hệ thống cấp bậc bình đẳng) Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo mà người quản lý vạch phân cơng cho Với hệ thống bình đẳng: người quản lý tham gia vào trình thực công việc không đơn thể vai trò định hướng thường tham vấn đội ngũ nhân viên định quan trọng Hệ thống cấp bậc Hệ thống bình đẳng Việc hoạch định thường mang tính Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ chuyên quyền gia trưởng chức tham Hoạch định người quản lý thường đưa gia vào công đoạn xây dựng kế định cá nhân mà hoạch không cần trao đổi với nhân viên quyền Cấu trúc tổ chức thường theo dạng Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến kiểm sốt chặt chẽ Quyền lực khích tự chủ cá nhân Tổ chức trách nhiệm theo dạng tập trung Quyền lực trách nhiệm theo dạng phân quyền chia sẻ tới cấp thấp tổ chức Nhân viên có xu hướng mong Mối quan hệ nhân viên quản muốn nhận hướng dẫn, lý thường không khắt khe Nhân dìu dắt đề cử thăng tiến từ quy định liên quan đến cách người quản lý ứng xử (phù hợp/không phù hợp) quy định cứng nhắc Người lãnh đạo thường hành xử Quản lý thường theo phong cách mở theo cách thể vai trò quan chủ động trao đổi ý kiến với đội Lãnh trọng tổ chức ngũ nhân viên quyền Nhân viên đạo Nhân viên quen chí thấy khơng có cảm giác lo sợ có vấn thoải mái với người giám sát trực đề bất đồng với người quản lý tiếp Nhân viên thích việc giám sát cá Nhân viên thường thích làm việc trực Kiểm sốt nhân từ người quản lý trực tiếp tiếp với người quản lý để thực hệ thống kiểm soát chung thi, giám sát, điều chỉnh hiệu suất doanh nghiệp công việc nhằm đạt mục tiêu đề d Tính cạnh tranh Có văn hóa người quản lý khuyến khích tính cạnh tranh đội ngũ nhân viên để phát huy tinh thần trách nhiệm tính sáng tạo Song có văn hóa, người quản lý khuyến khích hợp tác trọng tạo mơi trường làm việc hịa hợp thuận lợi cho đội ngũ nhân viên Hoạch định Cạnh tranh Cùng hợp tác Trọng tâm hướng vào tốc độ hồn Chú trọng vào trì mối quan thành hiệu công việc theo hệ trình thực thi kế hoạch kế hoạch Thành tích cá nhân khuyến Hướng tới việc hợp tác nhóm, trì khích q thực thi cơng việc mơi trường làm việc tích cực với Tổ chức Vai trị lãnh đạo người quản lý kế hoạch linh hoạt đảm bảo bật thuận tiện Người quản lý hỗ trợ cho công việc triển khai cách thông suốt Dựa lực cá nhân, Dựa lực, cá nhân Nhân Lãnh đạo nhân viên thường lựa chọn lựa chọn để làm việc hiệu để thực thi phần việc độc nhóm lập Vai trò người quản lý theo Vai trò người quản lý tạo điều dõi, khen thưởng kịp thời kiện thuận lợi để mối quan hệ kết mà nhân viên đạt đội ngũ nhân viên phát triển Các hệ thống đánh giá chủ yếu Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá dựa hiệu cơng việc thành cơng kết thực thi Kiểm coi trọng nhiệm vụ giao; nhiên, cịn sốt có tiêu chuẩn khác xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu hợp tác/làm việc nhóm - Khả giao tiếp - Hiệu cá nhân / hiệu - Làm việc theo nhóm - Năng suất làm việc - Chất lượng công việc - Sự đáng tin cậy f Không gian Mong muốn McDonald’s trở thành công ty vượt trội việc cung cấp dịch vụ Để đảm bảo công ty tuyển dụng người, McDonald’s đưa yêu cầu kĩ cách cư xử mà ứng viên cần có Đối với vị trí, có phác thảo chi tiết nhiệm vụ, trách nhiệm lực cá nhân riêng phù hợp với McDonald' McDonald’s’s có hai hướng tuyển dụng vào vị trí cịn trống từ nguồn lực nội nguồn lực bên  Nguồn lực nội Nguồn lực tốt để tuyển dụng vào vị trí trống nhân viên làm việc tổ chức Kỹ thuật định vị công việc (JOB POSITIONING TECHNIQUE) giúp McDonald’s’s công bố rộng rãi mở hội làm việc cho nhân viên (thường cách đăng lên trang web nội bảng tin) liệt kê u cầu cơng việc trình độ chun mơn, lịch làm việc phương thức trả lương  Nguồn lực bên Nguồn lực bên sử dụng McDonald’s’s - Quảng cáo báo: McDonald’s’s thường quảng cáo tất tờ báo là: lớn ứng cử viên có đủ điều kiện nộp đơn xin việc - Quảng cáo trang web: McDonald’s’s quảng cáo số trang web thường sử dụng nhiều yahoo MSN vị trị trống định nghĩa cách chi tiết trang web thức McDonald’s’ g Giao tiếp Phương thức lựa chọn nhân Mcdonald’s rõ ràng trọng Để tìm người giúp McDonald trở thành công ty vượt trội lĩnh vực cung cấp dịch vụ, có kịch dựng lên cho vấn giúp công ty McDonald's dự đoán hành vi khứ ứng viên có khả ảnh 37 hưởng đến hiệu suất tương lai Các câu hỏi đề cập đến kiện thực tế tình thay cho phép ứng viên để đưa phản ứng chung hay lý thuyết Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên thông qua phản ứng họ ký kết với ứng viên có xếp loại cao Hơn nửa số nhà quản lý đến từ thăng tiến nhân viên trả tiền theo Số lại ứng viên bên ngồi Q trình tuyển chọn bao gồm kiểm tra tâm lý trực tuyến ban đầu Bài kiểm tra tạo số điểm ban đầu cho ứng viên Sau đó, ứng viên tham dự giai đoạn vấn cung cấp "On Job Experience" (OJE) Đây đánh giá ngày nhà hàng Sau hoàn thành OJE ứng viên dẫn đến vấn cuối cùng, sau người quản lý định có hay không thuê người ứng viên h Cấu trúc tổ chức Cơ cấu tổ chức Mcdonald’s chủ yếu theo chủ nghĩa tập thể, đề cao lợi ích chung tập thể lợi ích riêng lẻ cá nhân Tuy nhiên, công tác phân bổ nhân lực, Mcdonald’s không đề cao chủ nghĩa tập thể vấn đề thăng tiến nhân viên, không đề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên, không đanh giá dựa mức độ phù hợp, lâu năm cá nhân với tiêu chuẩn đề mà xét theo khả thai độ công việc giao Nếu văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân lãnh đạo khơng có trách nhiệm với việc phát triển nghiệp nhân viên, Mcdonald’s ln có sách cung cấp hội nghề nghiệp cho phép nhân viên phát triển đầy đủ tiềm họ Họ thực điều chương trình đào tạo toàn diện cho nhân viên hoạt động quản lý phát triển nghề nghiệp cho phép nhân viên thăng tiến từ vị trí bắt đầu lên vị trí quản lý thơng qua đóng góp cho cơng ty Bất kể vị trí nào, McDonald’s động viên cho nhân viên để phát triển nâng tầm thành nhà lãnh đạo để đưa họ lên tầm cao Khi giới không ngừng thay đổi với thách thức kinh doanh phát sinh, cần nhà lãnh đạo truyền cảm hứng McDonald’s yêu cầu lãnh đạo không vai trò quản lý mà phát triển tất cấp tổ chức McDonald’s hy vọng nhân viên chứng minh Giá trị McDonald’s lãnh đạo cho dù cấp vị trí bạn 3.4 Lãnh đạo 38 a Quan niệm thời gian Mcdoanl’s doanh nghiệp thuộc văn hóa đa tuyến Nhà lãnh đạo cho phép việc làm nhiều công việc lúc cơng việc hồn thành kì vọng, đồng thời coi kế hoạch hay lời cam kết thời hạn thứ điều chỉnh Vậy nên việc linh hoạt phương thức giải cơng việc Cịn doanh nghiệp Việt Nam, Người quản lý thường coi kiện xảy cách Họ coi trọng tính chí coi thời gian tiền bạc ý vào việc lập kế hoạch (và thường thực công việc gắn theo kế hoạch định trước) Chính họ u cầu nhân viên trình bày dự án cần phải nêu rõ công việc công việc làm bao lâu, tiến độ dự án nào, cần vốn… điều cần phải ghi rõ kế hoạch b Định hướng thời gian Việc định hướng thời gian khứ hay tương lai kinh doanh cần doanh nghiệp Việt Nam hay Mcdoanl’s có pha trộn hai điều Mcdonal’s thương hiệu lâu đời Mỹ việc tiếp nối, gìn giữ hình ảnh thương hiệu mắt người tiêu dung việc mà từ trước đến Mcdonal’s làm, thêm thương hiệu có chiến lược phát triển nhiều nước giới có Việt Nam Cịn Việt Nam nước phát triển, star up rộ lên mạnh mẽ cón thương hiệu lâu đời – mà thương hiệu trì phát triển thương hiệu Và đương nhiên việc đặt chiến lược dài hạn điều vô cần thiết c Quyền lực (hệ thống cấp bậc bình đẳng) 39 Mỹ Việt Nam Mcdonald’s có văn hóa hệ thống bình đẳng, sếp người làm kiếm sống nhân viên bao người khác, có điều cấp bậc, tầm nhìn lương bổng sếp cao chút Người lãnh đạo người có tính dân chủ, việc tham vấn cấp điều bình thường, đồng thời nhân viên thẳng thắn khơng lo sợ đưa quan điểm bất đồng với nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo người có lực người công nhận không dựa vào tuổi tác Người Việt theo hệ thống cấp bậc thường trọng nhường nhịn, kính nhường sếp coi “người khổng lồ” Người chủ lý tưởng người độc đoán tốt bụng, nhà lãnh đạo đưa mệnh lệnh cho cấp nhân viên quen chí thấy thoải mái với điều Nhà quản lý thường người lớn tuổi, có kinh nghiệm lâu năm tơn trọng, đánh giá cao d Tính cạnh tranh Người Mỹ có tinh thần trọng luật cao theo Mcdonal’s thiên hướng cạnh tranh Các nhân viên công ty cạnh tranh với việc hồn thành cơng việc đưa ý kiến cá nhân Và nhà lãnh đạo lúc có vai trị theo dõi để khen thưởng kịp thời đồng thời giải cạnh tranh khơng lành mạnh Chính hiệu suất làm việc cao cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi cố gắng khơng ngừng người Cịn cơng ty Việt Nam theo hướng hợp tác tức việc thể ý kiến phải trì hịa hợp, ý kiến kết phiếu bầu thường thảo luận định trước nhóm Nhà lãnh đạo người điều tiết mối quan hệ người hài hịa để phát triển 40 Vì khác biệt này, tập thể, người Việt thường hay bị người Mỹ lấn át Mà việc nhà lãnh đạo Mcdonal’s cần giải làm hài hòa khác biệt xâm nhập vào thị trường Việt Nam e Hoạt động (action: doing or being – làm gì) Về khía cạnh Mcdonald’s theo hướng Doing cultures, ngĩa bạn làm Nhà lãnh đạo làm gì, kết việc làm gì, đóng góp cho cơng ty Và tất điều định đến thái độ nhân viên dành cho người quản lý này, việc người quản lý có nhiều đóng góp khiến nhân viên kính trọng tin phục Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam theo hướng Being cultures, tức bạn Nhân viên thường nhìn cấp để đánh giá lãnh đạo, người có cấp cao đặc biệt gắn danh du học người ý Càng có chức vụ cao nhân viên nể trọng nghe theo Người lý lý tưởng phải người có triết lý sống nhân cách tốt, đánh giá người có địa vị xã hội Tuy nhiên, với xã hội mở cửa doanh nghiệp Việt Nam dần coi trọng đánh giá người theo Doing cultures Điều đặt cho người phải ngày hoàn thiện thân nữa, đặc biệt người quản lý muốn cho cấp tin phục phải vừa giỏi vừa có đạo đức tốt Điều giúp ích khơng nhỏ cho khác biệt văn hóa khía cạnh khơng làm ảnh hưởng q lớn đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Mcdonald’s f Khơng gian (riêng tư hay chung) Ở điểm dường Mcdonal’s công ty Việt Nam theo xu hướng riêng tư Trong Mcdonal’s người cần người xung quanh phải tơn trọng thuộc vấn đề cá nhân, người quản lý nhân viên thường không làm việc chung mà người quản lý có gian phịng riêng Ngồi điều công ty Việt Nam thể rõ vị trí kích thước làm việc phản ánh địa vị chức vụ người cơng ty Cịn Madoanl’s việc phản ánh g Giao tiếp 41 Mỹ Việt Nam Hình ảnh tượng trưng cho văn hóa giao tiếp khác Mỹ Việt Nam Nhà lãnh đạo Mcdonald’s theo văn hóa giao tiếp ngữ cảnh thấp, họ coi trọng thẳng thắn trực giao tiếp, dường họ tin người rụt rè dài dòng không thẳng thắn giao tiếp không đáng tin Họ thẳng vào vấn đề việc họ thường khơng quan tâm q trình mà ý đến kết Chính việc trao đổi công việc với nhân viên rõ ràng, nhanh gọn vào trọng tâm để mối quan hệ cá nhân ảnh hưởng đến công việc Tuy nhiên văn hóa Việt Nam giao tiếp lại ngược lại ngữ cảnh cao, người Việt vốn đề cao khéo léo mềm mỏng, cẩn trọng trình giao tiếp, coi trọng nhã nhặn đồng thời việc giải vấn đề thường xem trọng trình người Mỹ, chấp nhận thỏa hiệp tránh xa xung đột Và người lãnh đạo trọng tạo khơng khí hịa đồng làm việc đề cao tính cá nhân, tránh việc phê bình nhân viên trước mặt người, cơng việc bàn luận tham gia buổi ăn uống để tạo khơng khí điều phổ biến Chính có khác biệt gây nhiều khó khăn cho nhà lãnh đạo Mcdonal’s việc giao tiếp với đồng nghiệp – người Việt, lẽ nhiều trường hợp cần phải đặt lời nói vào ngữ cảnh đặc biệt tiếng Việt có nhiều từ đồng âm dễ gây hiểu lầm, việc tìm hiểu văn hóa Việt tiến vào thị trường Việt Nam điều vô cần thiết cho nhà lãnh đạo công ty h Cấu trúc tổ chức 42 Người Mỹ theo chủ ngĩa cá nhân, họ đề cao thuộc thân họ khả cá nhân, cá tính riêng, ‘’tơi’’ thân điều mà họ quan tâm bảo vệ Họ thường không ngại ca ngợi thân thường nâng lên điều thể tự tin họ Vì người lãnh đạo Mcdonal’s thường cần tơn trọng ý kiến đóng góp cá nhân nhân viên, tạo điều kiện cho họ thể lĩnh quản lý nhân viên theo cá nhân; đồng thời, nhân viên phải có trách nhiệm chịu trách nhiệm cho cơng việc Cịn người Việt theo chủ nghĩa tập thể, tỏ trân trọng ‘’ta’’, giá trị thuộc cộng đồng đề cao hòa nhập người xã hội, phong cách sống cộng đồng, yêu thương đùm bọc lẫn Cái “tôi” thường nhỏ bé, dễ bị khỏa lấp việc quên “tôi” cho đức tính đáng khen ngợi Nhà lãnh đạo tổ chức hoạt động quản lý theo nhóm, ý kiến cần thông qua hay biểu trước nhóm theo trình tự từ xuống – theo quy trình Nhà lãnh đạo thích mong muốn trung thành từ nhiên viên, họ coi trọng nhân viên đóng góp cho cơng ty lâu năm có xu hướng bảo vệ nhân viên Sự khác biệt địi hỏi nhà lãnh đạo Mcdonald’s cần có văn hóa doanh nghiệp chung để điều tiết khác biệt văn hóa, có sách khuyến khích thể lĩnh, phát triển cá nhân Tuy nhiên tình hình hội nhập người Việt dần cởi mở coi trọng “tôi” hơn, đồng thời với sức ép việc đào thải lao động mãnh mẽ chưa cần nhà lãnh đạo nước ngồi khuyến khích ứng viên tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp hoàn thiện thân cho phù hợp với doanh nghiệp 3.5 Kiểm soát a Quan niệm thời gian Việt Nam nước có văn hóa đa tuyến, nên hoạt động kiểm sốt tập đồn MacDonald’s Việt Nam thường sử dụng hệ thống linh hoạt Việc kiểm sốt khơng dựa vào thơng tin cung cấp mà dựa vào việc giao tiếp người với người (vì văn hóa Việt Nam xem trọng mối quan hệ cá nhân hết) b Quan niệm định hướng thời gian Việt Nam quốc gia có văn hóa quan tâm nhiều đến khứ, nên họ thường đánh giá cao tôn trọng giá trị truyền thống văn hóa Tuy nhiên, 43 thời kỳ hội nhập phát triển, Việt Nam ngày xuất doanh nghiệp trẻ có định hướng tương lai nên đội ngũ lãnh đạo MacDonald’s thường xây dựng thước đo hiệu dựa mục tiêu dài hạn c Quyền lực Ở văn hóa Việt Nam bất bình đẳng quyền lực coi điều chấp nhận người ý định thay đổi tình cảnh Mặc dù phong cách làm việc tập đồn MacDonald’s có ảnh hưởng nhiều từ văn hóa dân chủ, bình đẳng Mỹ, nhiên vào Việt Nam lại chưa thể hồn tồn áp dụng mơ hình kiểm sốt phần đơng nhân viên cấp người Việt Nam quen với việc người lãnh đạo định hướng, cầm tay việc, suất làm việc phụ thuộc nhiều vào khả điều hành người quản lý Do đó, làm việc tập đồn MacDonald’s Việt Nam, nhân viên có quyền làm việc, đề xuất, trao đổi trực tiếp với người quản lý, nhiên nhân viên phải chịu việc giám sát, điều hành từ người quản lý trực tiếp d Tính cạnh tranh Việt Nam nhiều quốc gia châu Á khác, thường đề cao tính cạnh tranh lành mạnh văn hóa, đời sống, cơng việc,… Nắm bắt điều này, MacDonald’s xây dựng hệ thống đánh giá dựa hiệu cơng việc Bên cạnh đó, họ có phong cách làm việc chuyên nghiệp đặc biệt quan tâm đến trình mang lại kết (hiệu hợp tác, làm việc nhóm,…) e Hoạt động Thực tế mà nói, Việt Nam khơng phải thị trường mà MacDonald’s tập trung nhiều nguồn lực Do MacDonald’s Việt Nam đơn “being cultures”, họ chấp nhận thị phần có Việt Nam chờ đợi để phát triển “bùng nổ” có hội Chính mà việc kiểm sốt họ khơng q hiệu suất mà dành nhiều tập trung cho hiệu cuối khả thích ứng, thang đánh giá trình thực thi nhiệm vụ nhân viên mang tính hệ thống khơng cao f Khơng gian Văn hóa Việt Nam từ xa xưa dù người người với người ln có gần gũi, đùm bọc “tình làng nghĩa xóm”, mối quan hệ thành viên gia đình, hay chí việc bàn luận chủ đề liên quan đến riêng tư cá nhân hay 44 gia đình điều bình thường, nhiên người Việt ý thức cần thiết “khoảng riêng tư” cho thân, cảm thấy khó chịu người khác xâm phạm vào Tập đồn MacDonald’s với ảnh hưởng văn hóa từ Mỹ, quốc gia mà riêng tư cá nhân đề cao, có văn phịng trụ sở bố trí tách biệt người quản lý nhân viên quyền g Giao tiếp Các văn hóa giầu ngữ cảnh Việt Nam, Nhật Bản, Trung Quốc thường trọng đến thông điệp lời nói coi giao tiếp cách để tăng mối quan hệ hịa hợp Họ thích cách giao tiếp gián tiếp giữ thể diện, phải thể tơn trọng quan tâm lẫn Họ thường ý lời nói cách giao tiếp để không làm người khác cảm thấy bối rối bị xúc phạm Vì việc kiểm soát MacDonald’s Việt Nam thường hướng theo q trình thực hiện, thơng tin liên quan đến khía cạnh việc kiểm sốt gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể h Cấu trúc tổ chức Theo nghiên cứu Hofstede, người Việt Nam nằm nhóm hướng tới phương thức nhóm cá nhân nhiều khía cạnh khác sống Theo đó, văn hóa hướng theo chủ nghĩa tập thể nhà quản lý trưởng nhóm thường có xu hướng chia sẻ, giao phó quyền định cho nhân viên khác Tuy nhiên số trường hợp điều dẫn tới khó khăn việc phân định trách nghiệm cơng việc cho cá nhân cụ thể Do đó, tập đoàn MacDonald’s Việt Nam hướng tới kiểm sốt dựa trình độ ưu điểm cá nhân, đồng thời hạn chế việc lệch chuẩn thơng qua áp lực nhóm III Khó khăn McDonald’s kinh doanh Việt Nam giải pháp Khó khăn  Đồ ăn Việt cịn nhanh đồ ăn nhanh McDonald’s Ở Việt Nam, dù khái niệm “đồ ăn nhanh” tất ăn nhanh Dù phở hay bánh mì, khách hàng có nhiều lựa chọn nhanh gọn lẹ cho bữa ăn 45 Phở, người bán cần vài chục giây chuẩn bị phục vụ khách hàng Bánh mì vậy, khoảng phút, người bán xẻ bánh mì, bỏ nhân xong vào bánh để đưa đến tay khách hàng Vậy nên điểm độc đáo chiến lược kinh doanh McDonald’s – Nhanh “khơng cịn đất dụng võ” thị trường Việt Nam  Thị trường cạnh tranh khốc liệt  Các quán địa phương: - Theo thống kê năm 2018, nước Việt Nam có khoảng 540.000 đơn vị phục vụ dịch vụ ăn uống, có khoảng 430.000 cửa hàng địa phương - Ăn uống vỉa hè trở thành nét văn hóa đặc trưng Việt Nam Thức ăn đủ kiểu có nơi, dù lề đường hay thuyền sông Trong đó, thực đơn McDonald’s xoay quanh loại burger nước uống Rõ ràng, người Việt Nam có nhiều lựa chọn rẻ hơn, ngon hơn, phù hợp bên so với cửa hàng McDonald’s  Các đối thủ nước ngoài: Chuỗi nhà hàng gà rán KFC, Lotteria Jollibee trải qua 15 năm hoạt động nắm giữ thị phần đáng kể thị trường thức ăn nhanh Vì nói McDonald’s muốn tiến vào tồn Việt Nam dễ chỗ đứng ông lớn tồn Việt Nam vững  McDonald’s áp giá “tây” vào thị trường “ta” Việt Nam nước có GDP bình qn đầu người thấp, với mức thu nhập liệu có người dám bỏ từ – USD cho bữa ăn McDonalds Có số người bỏ khách hàng có mức thu nhập giả, người rủng rỉnh em thương gia Hiện tại, phần Big Mac Việt Nam có giá khoảng 65.000 VNĐ (2.82 USD) Đây giá hợp lý cho đời sống phương Tây Tuy nhiên với mức chi tiêu Việt Nam, giá xa xỉ khơng thích hợp dùng hàng ngày Theo Numeo, bữa ăn Việt Nam tốn trung bình khoảng 50.000 VNĐ (2.16 USD), bữa ăn McDonald’s đắt gấp đôi, khoảng 100.000 VNĐ (4.32 USD) 46 Việc trả gấp đôi cho burger, cốc nước vài miếng khoai tây chiên kéo dài hố sâu khách hàng McDonald’s Mặc dù McDonald’s có vài cải biến phù hợp vị địa phương, cơm gà cơm tấm, nhiên thực khách Việt Nam đủ tài để làm khách quen cửa hàng McDonald’s  Người Việt quen ăn chung Khơng phù hợp với văn hóa địa phương lý dẫn đến thất bại Starbucks Úc KFC Israel Trong văn hóa Việt Nam, gia đình nhóm bạn ngồi ăn chia sẻ đồ ăn việc bình thường Khi ấy, phong cách ẩm thực McDonald’s không phù hợp với nét văn hóa Thứ nhất, Burger khơng phải để chia sẻ với người khác Thứ hai, việc phải ăn nhanh để dành không gian cho người đến sau khơng phù hợp cho thói quen ăn chuyện trò vui vẻ kéo dài người Việt  Có nhiều khó khăn vốn Nếu nước ngoài, McDonald’s chấp nhận bán franchise (đây hoạt động thương mại mà bên nhượng quyền cho phép yêu cầu bên nhận quyền tự tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ) cá nhân nhà đầu tư phải bỏ 25% tổng số vốn cần thiết để đầu tư, phần lại ngân hàng cho vay không cần chấp Trong Việt Nam, khơng tìm ngân hàng cho vay kiểu mà khơng buộc chấp tài sản Vì muốn mở rộng phát triển chuỗi cửa hàng McDonald’s cách nhanh chóng khơng phải dễ cần nguồn vốn lớn Quan trọng hơn, tốn chi phí mặt vấn đề lớn mà franchisee McDonald’s Việt Nam phải đối mặt giá thuê mắc đơi khơng phải có tiền th Theo dự kiến nhà đầu tư phải kinh doanh vịng 10 năm đạt đến mức hoàn vốn Giải pháp phát triển doanh nghiệp McDonald’s Việt Nam  Thay đổi sản phẩm phù hợp với văn hóa Về sản phẩm, McDonald’s phân khúc thị trường theo văn hóa quốc gia, cụ thể Việt Nam Mc quan tâm đến khách hàng cố gắng đưa dịch vụ tốt để đáp ứng nhu cầu khách hàng 47 Cụ thể, thị trường Việt Nam, McDonald’s cho thực đơn cơm với giá dao động từ 35.000vnđ đến 65.000vnđ  Xem xét thay đổi giá Giá cao nguyên nhân lớn khiến cho người Việt chần chừ mua đồ ăn McDonald’s Vậy nên để thành công thu hút khách hàng McDonald’s nên suy tính đến việc giảm giá McDonald’s mở rộng thị trường cung ứng đảm bảo yêu câu chất lượng, bên cạnh bỏ yếu tố không cần thiết để không bị đội giá sản phẩm  Thay đổi không gian Không gian McDonald’s khơng phù hợp với thói quen ăn uống kéo dài trò chuyện vui vẻ nguời Việt Nam McDonald’s nên có kết hợp khơng gian khơng gian ăn nhanh dành cho người đến sau không gian cho gia đình Sự kiết hợp khơng khơng làm văn hóa cốt lõi vốn có McDonald’s mà cịn góp phần gia tăng phong phú đa dạng văn hóa chiến lược kinh doanh McDonald’s 48 IV Kết luận Sự khác biệt văn hóa khơng đơn ảnh hưởng đến văn hóa giao tiếp mà cịn bao gồm giá trị cốt lõi, quy tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh hành vi, thái độ thành viên thuộc doanh nghiệp Hiểu nắm rõ khác biệt văn hóa giúp doanh nghiệp dễ dàng việc thích ứng điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi mơi trường bên ngồi Thực tế cho thấy, từ mắt Việt Nam đến McDonald’s thu số âm McDonald’s thua lỗ phần chưa thích nghi với thói quen tiêu dùng ăn uống khách hàng Việt Dù tình hình kinh doanh có phần ảm đạm McDonald’s chưa có ý định từ bỏ thị trường Việt Nam Bên cạnh đó, doanh nghiệp nỗ lực điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa vị người Việt Xuất phát từ thực trạng trên, qua tiểu luận, muốn làm rõ ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp McDonald’s Việt Nam nhằm đưa giải pháp xây dựng phát triển doanh nghiệp, đóng góp ý kiến giúp doanh nghiệp hồn thành mục tiêu thiết lập chuẩn mực cho ngành công nghiệp nhà hàng phục vụ thức ăn nhanh Việt Nam Cuối cùng, chúng em cảm ơn hướng dẫn tận tình Phan Thu Trang – giảng viên giảng dạy mơn Quản trị đa văn hóa tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ chúng em trình thực đề tài thảo luận Tuy cố gắng tìm hiểu nghiên cứu kỹ lưỡng đề tài nhận thức, kiến thức hạn chế nên nhóm chúng em chắn khơng tránh khỏi thiếu sót, mong nhận góp ý cô giáo bạn Xin chân thành cảm ơn! 49 S TT 6 6 6 6 Họ tên Mã SV Nguyễn Thị Thu Thảo 19D260116 Nguyễn Thị Thu 19D260048 Trịnh Hoài Thu 19D260117 Ngô Thị Thúy 19D260049 Phạm Thị Hồng Thúy 19D260118 Nguyễn Thị Tiến 19D260119 Nguyễn Thị Quỳnh Trang 19D260051 Phạm Huyền Trang 19D260120 Đào Duy Tùng 19D260054 50 Đánh giá 51 ... biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 3.1 Khác biệt văn hóa 3.2 Ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp II Phân tích ảnh hưởng khác biệt. .. quản lí phải giám sát hiệu hoạt động doanh nghiệp, với văn hóa khác có cách giám sát khac Khác biệt văn hóa ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp 3.1 Khác biệt văn hóa. .. Phân tích ảnh hưởng khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị doanh nghiệp Mcdonald’s Việt Nam 12 Khái quát doanh nghiệp Mcdonald’s tình hình doanh nghiệp Việt Nam 1.1 Khái quát doanh nghiệp McDonal’s