Đề tài hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP; đánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco); đề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Dapharco.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRẦN THỊ NGA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 Cơng trình đƣợc hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Nguyễn Xuân Lãn Phản biện 1: TS Nguyễn Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS Nguyễn Thị Bích Thủy Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 01 năm 2015 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh gay gắt, vấn đề khó khăn doanh nghiệp khâu tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối (KPP) công cụ quan trọng giúp họ thành công thị trường Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng trì lợi cạnh tranh dài hạn Bởi tạo lập phát triển hệ thống KPP địi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực nên doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo Do quản trị KPP cần phải xem xét vấn đề mang tính chiến lược để đạt mục tiêu cuối doanh nghiệp Thị trường dược phẩm Việt Nam phải đối mặt với khó khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, gia tăng doanh nghiệp nước vào hoạt động lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như để KD tốt thị trường Công ty cần phải đưa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Và việc phân phối đòi hỏi nhiều quy định khắc khe như: phải có hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như để kinh doanh (KD) tốt thị trường công ty cần phải đưa kế hoạch rõ ràng, cụ thể Xuất phát từ tình hình sau thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu, tơi chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)” Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Hệ thống hoá lý luận KPP quản trị KPP - Ðánh giá công tác quản trị KPP Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) - Ðề giải pháp nhằm quản trị KPP Công ty Dapharco Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu tất vấn đề lý luận thực tiễn liên quan tới KPP quản trị KPP Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Đề tài đề cập số nội dung chủ yếu, biện pháp có tính khả thi hiệu công tác quản tri KPP Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu phạm vi Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung quản trị KPP Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020 Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu dựa liệu thống kê, khảo sát phân tích thơng tin cơng ty Lý thuyết sách chuyên ngành Marketing nước quốc tế Số liệu thứ cấp: công bố kết hợp số liệu nội Công ty Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến hiệu thuốc phân phối nhân viên kinh doanh Công ty Thơng tin thu thập tổng hợp, phân tích kết hợp lý luận thực tiễn Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài chia thành ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Chương 3: Quản trị kênh phân phối công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Tổng quan tài liệu nghiên cứu Bên cạnh đưa lý thuyêt liên quan đến KPP tác giả Philip Kotler; Hayes, Jernster Aaby(1996); Philip Kotler (2000); giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học kinh doanh Harvard tác giả cịn dựa nghiên cứu thực nghiệm như: Thiết kế lựa chọn KPP Alexander Larsson; Các KPP quốc tế Linda Osman Malin Westgerd (Thụy Điển); Các luận văn thạc sĩ nước đề tài quản trị KPP; Tìm hiểu viết báo cáo khoa học nhằm phục vụ cho việc phân tích nghiên cứu luận văn CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Là đường sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu dùng người sử dụng cuối (Theo Philip Kotler) Là hệ thống gồm tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán vào trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối (Theo PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn) 1.1.2 Vai trò chức kênh phân phối Vai trò KPP: Giúp giảm gánh nặng tài chính; Đưa sản phẩm đến thị trường nhanh chóng; Nắm bắt thơng tin thị trường khách hàng; Giảm bớt giao dịch mua bán… Chức KPP: Bán hàng, thông tin, giao tiếp, truyền thông cổ động, đáp ứng nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ 1.1.3 Sự hoạt động kênh phân phối: Dòng chuyển quyên sở hữu; Dòng đàm phán; Dòng vận động vật chất; Dịng tốn; Dịng thơng tin; Dịng xúc tiến; Dịng đặt hàng; Dịng chia sẻ rủi ro; Dịng tài chính; Dịng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói 1.1.4 Cấu trúc kênh a Định nghĩa cấu trúc kênh: Là tập hợp thành viên kênh công việc phân phối phân bổ cho họ theo cách thức tối ưu nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp (Theo tác giả Trương Đình Chiến) b Các cấu trúc phản ánh cấu trúc kênh bao gồm: Chiều dài kênh; Chiều rộng kênh; Các loại trung gian cấp độ kênh c Các hình thức tổ chức kênh phân phối bao gồm: KPP truyền thống; Cấu trúc KPP theo chiều dọc (VSM); Cấu trúc KPP theo chiều ngang; Cấu trúc KPP đa kênh 1.1.5 Các thành viên kênh phân phối a Nhà sản xuất: Người sản xuất người trực tiếp sản xuất hàng hóa dịch vụ, mục đích họ sản xuất để bán hàng hóa thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng thơng qua đạt mục tiêu kinh doanh b Các trung gian phân phối Trung gian thương mại bán buôn: sở có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho người bán lại sử dụng kinh doanh (Người bán lẻ, nhà sản xuất, người bán buôn khác…) gồm loại chính: Người bán bn hàng hóa, đại lý môi giới bán buôn hưởng hoa hồng, chi nhánh đại diện bán người sản xuất Trung gian thương mại bán lẻ: Gồm doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hộ gia đình c Người tiêu dùng: Người tiêu dùng cuối bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng cơng nghiệp hộ gia đình Họ thị trường mục tiêu thành viên khác kênh d Các tổ chức bổ trợ: Họ không thực chức đàm phán lại thực chức khác giúp cho việc phân phối dễ dàng hiệu 1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Bản chất quản trị kênh phân phối a Khái niệm quản trị kênh phân phối Là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo kiểm soát hoạt động hệ thống KPP trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo hợp tác thành viên kênh thực mục tiêu phân phối doanh nghiệp (Theo Philip Kotler) b Mục tiêu yêu cầu quản trị kênh phân phối - Mục tiêu: Xây dựng quản lý hiệu kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh doanh mục tiêu hoạt động doanh nghiệp; Cải tiến kênh có doanh nghiệp hoạt động hiệu tiết kiệm chi phí - Yêu cầu: Quản trị KPP phải thực thường xuyên liên tục; Và phải lập kế hoạch chiến lược c Những đăc điểm quản trị kênh phân phối: Liên quan đến tất thành viên kênh; Quản trị tất dòng vận động kênh; Quản trị hoạt động mối quan hệ bên doanh nghiệp; Quản trị mặt chiến lược kênh 1.2.2 Thiết kế kênh phân phối a Phân tích nhu cầu khách hàng mức độ đảm bảo theo tiêu: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa điểm thuận tiện; Sản phẩm đa dạng; Dịch vụ hỗ trợ b Xác định mục tiêu yêu cầu bắt buộc kênh theo điều kiện ràng buộc: Đặc điểm người tiêu dùng; Đặc điểm sản phẩm; Đặc điểm trung gian phân phối; Đặc điểm cạnh tranh; Đặc điểm doanh nghiệp; Môi trường kinh doanh c Xây dựng đánh giá phương án kênh theo ba yếu tố: Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điều kiện trách nhiệm thành viên kênh d Đánh giá phương án kênh chủ yếu theo tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn kinh tế; Tiêu chuẩn kiểm sốt; Tiêu chuẩn thích nghi 1.2.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối gồm bước: a Tìm kiếm thành viên đủ khả thông qua nguồn quan trọng nhất: Tổ chức bán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các điều tra người bán lại; Các khách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương mại hội nghị… b Xác định tiêu chuẩn lựa chọn: Điều kiện tín dụng tài chính; Sức mạnh bán hàng; Dịng sản phẩm; Danh tiếng; Chiếm lĩnh thị trường; Hoạt động bán; Thành công quản trị; Khả quản lý; Quan điểm thái độ; Qui mô hoạt động thành viên c Thuyết phục thành viên kênh thông qua: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt nhất; Sự giúp đỡ quảng cáo xúc tiến; Sự giúp đỡ quản lý; Các sách bn bán cơng quan hệ hữu nghị 1.2.4 Khuyến khích thành viên kênh hoạt động (1) Phát nhu cầu vấn đề thành viên kênh (2) Hỗ trợ thành viên kênh: Chương trình hỗ trợ trực tiếp; Chương trình hợp tác; Lập chương trình phân phối chung 1.2.5 Quản lý mâu thuẫn kênh - Nguyên nhân mâu thuẫn kênh bao gồm: Không thích hợp vai trị; Khác biệt nhận thức; Không đồng mục tiêu; Chồng chéo lãnh thổ; Khó khăn thơng tin thành viên kênh - Các hình thức mâu thuấn: Xung đột dọc; Xung đột ngang; Xung đột đa kênh - Quản lý mâu thuẫn kênh hình thức: Phương pháp hành chính; Dùng sức mạnh người lãnh đạo kênh; Chính sách khen thưởng; Đưa sách thị trường, giá công thành viên dựa nguyên tắc bên có lợi 1.2.6 Đánh giá hoạt động kênh phân phối - Phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động thành viên gồm: Hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả lực lượng bán; Thái độ thành viên kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng - Tiến hành đánh giá theo phương pháp: Phân chia đánh giá hoạt động; Kết hợp tiêu chuẩn cách phi thức; Các tiêu chuẩn đa phương kết hợp thức - Đề xuất điều chỉnh marketing CHƢƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY DAPHARCO 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Tiền thân hiệu thuốc Quận I (thành lập năm 1976), nâng cấp thành Công ty Dược cấp III Đà Nẵng vào năm 1984 Công ty lấy tên Dapharco từ 1993 năm 1997 tiến hành sáp nhập Công ty Dược phẩm Danapharco vào Công ty dược Dapharco với tên gọi đơn vị Công ty Dược Đà Nẵng Tên giao dịch: danang pharmaceutical medical equipment join stock company (DAPHARCO) 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh hệ thống phân phối Công ty a Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh - xuất nhập mặt hàng có liên quan đến sản phẩm dược; Sản xuất dược phẩm; Giao nhận, lắp đặt, sữa chữa, bảo hành trang thiết bị y tế khoa học kỹ thuật; Kinh doanh thiết bị văn phòng, điện tử viễn thông, điện tử dân dụng, điện công nghiệp b Hệ thống phân phối: Có mặt hầu hết tỉnh thành nước với trụ sở đặt Đà nẵng chi nhánh Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh Quảng Nam, 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ Công ty a Chức năng: Buôn bán nhập loại dược phẩm, thiết bị y tế; sản xuất nhỏ số loại dược phẩm; Chuyển giao công nghệ dịch vụ kỹ thuật y tế, khoa học kỹ thuật; Dịch vụ cho thuê b Nhiệm vụ: Kinh doanh ngành nghề cho phép; Tìm tịi, nghiên cứu kế hoạch KD, nguồn hàng đáp ứng nhu cầu nước… 10 Qua bảng 2.2 ta thấy, việc đầu tư sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối Dapharco năm qua quan tâm đầu tư mạnh Hệ thống nhà cửa, máy móc, phương tiện vận tải phục vụ cho việc lưu để chuẩn bị cho công tác phân phối quan tâm đầu tư, trang bị sở vật chất kỹ thuật đại c Kết kinh doanh Công ty năm qua Bảng 2.3 Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013 (ĐVT: đồng) Chỉ tiêu DTT BH CCDV LNG BH CCDV Tổng lợi nhuận Chi phí thuế TNDN Lợi nhuận sau thuế Năm 2011 1.933.013.761.247 105.169.901.844 13.308.891.988 3.222.725.895 10.086.166.093 Năm 2012 Năm 2013 2.093.857.706.447 2.037.367.511.213 97.495.896.107 100.315.943.729 15.341.808.076 17.072.529.294 3.933.502.019 4.444.070.260 11.408.306.057 12.628.459.034 (Nguồn: Báo cáo kiểm tốn Cơng ty Dapharco năm 2012, 2013) Doanh thu Dapharco có biến động khơng đáng kể qua năm, cho thấy tăng trưởng hoạt động tốt Cơng ty 2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 2.2.1 Môi trƣờng phân phối a Môi trường vĩ mơ Mơi trường văn hóa – xã hội: Việt Nam có dân số đơng gần 90 triệu ngườivới 80% dân số độ tuổi lao động nhu cầu thuốc chữa bệnh lớn Bên cạnh thói quen dung thuốc không cần kê toa bác sĩ bệnh thông thường, với mức sống ngày cao mở hội hội phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp thị trường thuốc bổ doanh nghiệp dược Mơi trường cơng nghệ: Trình độ cơng nghệ sản xuất thuốc thấp chưa đầu tư đắn, diễn tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lắp, đáp ứng 40% nhu cầu thị trường 11 Mơi trường trị - pháp luật: Ngành dược chụi quản lý khắc khe sách quản lý Nhà nước giá kinh doanh b Môi trường ngành Cạnh tranh đối thủ ngành: Dược ngành có mơi trường cạnh tranh cao nội với cơng ty nước ngồi Mối đe dọa từ đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập cao tương đối khó khăn Mối đe dọa sản phẩm thay thế: Khó có sản phẩm thay cho mặt hàng dược phẩm Năng lực thương lượng người mua: Khơng có mặc giá thành nên sức mạnh khách hàng yếu ngành dược Năng lực thương lượng nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp cao hầu hết loại nguyên vật liệu bào chế phải nhập 2.2.2 Nhu cầu thị trƣờng: Nhu cầu thị trường tân dược đông dược tăng, thị trường tân dược chiếm tỷ trọng lớn so với đông dược 2.2.3 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực dược cịn thiếu, trình độ NV ngành dược thấp kinh nghiệm thực tế 2.2.4 Hành vi khách hàng phụ thuộc vào yếu tố: chất lượng dược phẩm, thói quen kê thuốc bác sĩ dược sĩ, thói quen dùng sản phẩm dược 2.2.5 Đặc điểm khách hàng Khách hàng nhỏ, lẻ: Rất đông, phân bố rộng, số lượng mua thường khơng ổn định, tiến trình mua đơn giản Người tiêu dùng tổ chức: Khối lượng mua lớn đặn, quan tâm đến chất lượng cung ứng kịp thời Bao gồm công ty Dược, nhà thuốc bán buôn bán lẻ, bệnh viện 12 2.2.6 Đặc điểm dƣợc phẩm: Có tính xã hội cao, hàm lượng chất xám cao trình độ kỹ thuật cơng nghệ tiên tiến; Là sản phẩm kinh doanh có tính độc quyền cao mang lại nhiều lợi nhuận… 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 2.3.1 Hệ thống kênh phân phối Dapharco Hệ thống KPP Dapharco thiết kế theo kiểu đa kênh bao gồm thành phần tham gia vào hệ thống hình 2.2 Và mơ hình gồm loại KPP chia loại Đà Nẵng loại tỉnh Hoạt động KPP Dapharco thể rõ qua thị phần doanh thu doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua bảng 2.5 bảng 2.6 Sơ đồ 2.2 Hệ thống KPP Công ty Dapharco Sơ đồ kênh phân phối dapharco Tại Đà Nẵng (1) Công Nhà Ty DA (3) Thuốc (2) Bệnh NPP Ngƣời Dùng PHAR CO Thuốc Viện Tại Tỉnh (4) Công Nhà Ty DA Đại PHAR Lý (5) Thuốc Ngƣời Dùng NPP CO Bệnh (6) Thuốc Viện (Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập Dapharco) 13 Bảng 2.5 Thị phần doanh thu Dược – Thiết bị y tế khu vực STT Công ty Dapharco Thị trƣờng Doanh thu 23% 45% 17% 15% Miền Bắc Miền Trung & Tây Nguyên Miền Nam Các vùng khác (Nguồn: Tổng hợp báo cáo tiêu thụ Phòng KD – Xuất nhập khẩu) Bảng 2.6 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Cấp kênh SL (tỷ) TT (%) SL (tỷ) TT (%) SL (tỷ) TT(%) Đà Nẵng (Kênh 1, 869.85 45% 925.11 44.20% 953.25 46.79% 2,3) Các tỉnh (Kênh 4,5,6) 1063.15 55% 1167.89 55.80% 1084.05 53.21% Tổng 1933 100% 2093 100% 2037.3 100% (Nguồn: Tổng hợp báo cáo Phòng KD – Xuất nhập Dapharco) Bảng 2.7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh Cấp kênh Không qua NPP Kênh trực tiếp Năm 2011 SL TT (%) (tỷ) Kênh (1) 321.84 16.65 Năm 2012 TT SL (tỷ) (%) 345.14 16.49 Năm 2013 SL TT (tỷ) (%) 352.86 17.32 Kênh (2) 434.93 22.50 462.55 22.10 472.04 23.17 5.85 18.33 15.60 21.07 100 117.42 389.51 319.81 458.58 2093 5.61 18.61 15.28 21.91 100 128.35 386.88 239.38 457.78 2037.3 6.30 18.99 11.75 22.47 100 Kênh (3) Thông Kênh gián Kênh (4) qua tiếp Kênh (5) NPP Kênh (6) Tổng 113.08 354.38 301.55 407.28 1933 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo Phòng KD – Xuất nhập Dapharco) Và độ bao phủ KPP Dapharco tương đối dày số lượng trung gian phân phối tăng qua năm 14 Bảng 2.8 Bảng thống kê số lượng NPP qua miền Số lƣợng NPP Khu vực Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Miền Bắc 13 15 16 Bắc Trung Bộ 11 Nam Trung Bộ 16 21 22 Tây Nguyên 11 Miền Nam 15 20 22 Miền Tây Tổng 61 79 91 (Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập Dapharco) 2.3.2 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh a Các điều kiện từ phía NPP Cơng ty Dapharco phụ thuộc vào NPP điều kiện đưa chủ yếu Hàng hóa; Chiết khấu; Thời hạn tốn; Hỗ trợ chi phí vận chuyển, bốc hàng… b Các điều kiện chọn thành viên kênh Cơng ty Các nguồn tìm kiếm danh sách thành viên có khả Các sở để lựa chọn thành viên kênh Các điều kiệm lựa chọn thành viên kênh phân phối Đối với nhà thuốc bán lẻ: Phải thỏa mãn điều kiện bắt buộc Nhà nước Các điều kiện phương tiện KD Đối với đại lý, nhà phân phối: Đạt tiêu chuẩn GPP, GMP; Có khả tài chính; Có kinh nghiệm phân phối; Quy mơ bán hàng… Đối với bệnh viện: Điều kiện kho bãi, thời gian toán Thuyết phục thành viên tham gia vào KPP: Thông qua viêc cung cấp đầy đủ thông tin sản phẩm với NPP đảm bảo có giúp đỡ hoạt động quảng cáo chương trình đào tạo 2.3.3 Khuyến khích thành viên kênh a Tìm nhu cầu khó khăn trung gian phân phối b Các chương trình trợ giúp khuyến khích thành viên kênh 15 Chính sách tín dụng Chính sách chiết khấu Chiết khấu 5% tổng số lượng hàng mua dành cho bệnh viện, đại lý, NPP lớn Còn nhà thuốc lựa chọn cách chiết khấu sau: Bảng 2.9 Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng Khách hàng Bênh viện, đại lý, NPP lớn Nhà thuốc Mức chiết khấu Thƣởng 5% * Tổng số lượng hàng mua Đạt doanh số 100 triệu/tháng Chiết khấu: 5% * Doanh Thưởng: 1% * số Doanh số Đạt doanh số 100 triệu/tháng Chiết khấu: 5% * Doanh số (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Bảng 2.10 Bảng mức chiết khấu theo tiêu khoán Dapharco Chỉ tiêu Đạt tiêu khoán Đạt 120% tiêu khoán 3.Đạt 150% tiêu khoán Đạt 150% tiêu khoán Tổng mức chiết khấu 5% 6% 7% 8% (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ nhân viên Chính sách khen thưởng thành tích cho BV, đại lý, nhà thuốc Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển Khi phân phối cho trung gian địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam Cơng ty hỗ trợ chi phí từ 100 ngàn đến 200 ngàn Còn phân phối cho trung gian đại lý, NPP lớn Cơng ty hỗ trợ sau: 16 Bảng 2.11 Các mức hỗ trợ vận chuyển Khoảng cách Mức hỗ trợ xe Từ 10 km - 100 km 100 000 đồng Từ 100 km - 200 km 200 000 đồng Từ 200 km trở lên 350 000 đồng (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 2.3.4 Đánh giá thành viên kênh Đối với trung gian địa bàn Đà Nẵng qua: Lượng bán hàng; Thực cam kết hợp đồng; Thực kế hoạch kinh doanh; Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng; Thái độ thành viên kênh Đối với trung gian tỉnh đánh giá theo tiêu địa bàn Đà Nẵng số tiêu về: Năng lực hoạt động tại; Khả KD quy mô thị trường; Loại sản phẩm Công ty KD; Kết KD qua năm Đối với NV bán hàng trình dược viên đánh giá theo: Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng; Nghiệp vụ bán hàng tư vấn 2.3.5 Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột kênh a Mâu thuẫn đại lý địa bàn giá cả: Đây loại mâu thuẫn theo chiều dọc xảy đại lý nhà thuốc bán lẻ Công ty thực đợt khuyến hay thực số việc liên quan tới quyền lợi nhà thuốc bán lẻ b Mâu thuẫn hàng lộn xộn: Xảy kênh tiêu thụ tỉnh thường thấy doanh số Đà Nẵng cao lại bán ngược lại địa bàn Đà Nẵng thông qua người khác với giá thấp c Mâu thuẫn thành viên kênh: Do chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số khơng cao lại bán hàng nơi thành viên có doanh số cao 2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DAPHARCO 2.4.1 Những kết đạt đƣợc 17 Chuỗi hệ thống nhà thuốc hệ thống trung gian tương đối ổn định tỉnh Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh có chọn lọc phù hợp với xu hướng phát triển Lực lượng nhân viên bán hàng Dapharco có trình độ cao, nhiệt tình phục vụ tư vấn khách hàng Các đại lý tỉnh chủ động việc khai thác sản phẩm xây dựng hệ thống phân phối Phương pháp đánh giá nhanh, đơn giản, tiêu chuẩn đánh giá mang tính khắc khe Các sách hỗ trợ cơng ty tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho thành viên mở rộng mạng lưới phân phối 2.4.2 Những hạn chế Hệ thống kênh phân phối giống địa bàn tỉnh, không phù hợp với khu vực nên chưa thể đến vùng sâu thuộc địa bàn quản lý, mật độ phân phối trung gian chưa đồng Kênh phân phối trực tiếp thực chưa hiệu việc tiếp cận với khách hàng tổ chức Việc quản lý kiểm soát kênh Dapharco chưa thực đạt hiệu cao Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm với nội dung gần giống gây tượng nhàm chán trung gian Đưa nhiều tiêu chuẩn đánh giá mang tính chất chung chung, chưa chi tiết cụ thể Các tiêu đánh giá hướng đến mục tiêu đối tượng phân tích trung gian hệ thống phân phối Chưa gắn lợi ích thành viên với cơng ty, trung gian độc lập 18 CHƢƠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3.1.1 Đặc điểm xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc Đặc điểm: Là ngành có tiềm tăng trưởng lớn, nhiều hội đầu tư hấp dẫn, tổng chi tiêu thuốc bình quân đầu người thấp, nhập 50% nguyên liệu sản xuất thuốc, … Xu hướng: Đạt mức tăng trưởng ổn định, chưa tự chủ nguồn nguyên liệu sản xuất, phân khúc thị trường gồm hai mảng Đông dược Tân dược,… 3.1.2 Đánh giá hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam a chia làm hai loại: qua hai kên : 3.1.3 Vị Công ty Dapharco ngành Dapharco thuộc loại hình doanh nghiệp tư nhân với 5% nhóm có vị doanh nghiệp đầu chuyên phân phối sản phẩm dược, thiết bị y tế miền Trung 19 3.1.4 Mục tiêu, phương hướng hoạt động Công ty đến năm 2020 a Mục tiêu Công ty: Đạt mức tăng trưởng doanh thu 15%/ năm, mở rộng thị trường, tăng sản lượng nâng cao vị thương hiệu b Phương hướng hoạt động Công ty Mục tiêu chiến lược: Trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp, Phương châm: hợp tác bền vững; Định hướng phát triển: Xây dựng thương hiệu theo KPP 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI Can thiệp vào mạng lưới phân phối cách thay đổi số lượng đại lý, chi nhánh tỉnh Đó là: Số lượng đại lý nên linh hoạt phù hợp với điều kiện nơi; Tăng thêm số lượng chi nhánh cho khu vực cách áp đặt tiêu theo khu vực định mở rộng độ bao phủ tới thị trường tiềm Bên cạnh đó, cần phải xác định dạng KPP phù hợp với vùng miền; Khai thác kết hợp linh hoạt KPP trực tiếp 3.3 HOÀN THIỆN VIỆC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 3.3.1 Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên Để lựa chọn thành viên có hợp tác lâu dài cần tìm hiểu: Quá trình hoạt động, thân, gia đình đối tác; Phong cách làm việc đối tác; Những mối quan hệ, bạn hàng đối tác; Và đặc biệt phải cho họ thấy lợi ích mà họ nhận tiêu thụ sản phẩm Dapharco 3.3.2 Bổ sung phƣơng pháp tuyển chọn thành viên kênh Quy trình lựa chọn trung gian đại lý NPP lớn Bước 1: Tiềm kiếm thành viên kênh có khả từ nguồn nội nguồn thơng tin bên ngồi Bước 2: Đưa tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá phương pháp để đo lường tiêu chuẩn bao gồm tiêu 20 chuẩn: khả tài chính, quy mơ kinh doanh, khả quản lý, lực lượng bán hang Bước 3: Tuyển chọn trung gian đạt tiêu chuẩn cao Quy trình lựa chọn nhà thuốc Quy trình lựa chọn nhà thuốc tương tự bước1 bước so với quy trình lựa chọn đại lý NPP Và khác bước số tiêu chuẩn lựa chọn là: Khả tài chính; Sản phẩm phân phối, vị trí mặt bằng, khả toán để đánh giá 3.4 HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH - Tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên kênh - Giúp đỡ thành viên kênh thông qua biện pháp: Hỗ trợ thơng tin; Chính sách tín dụng; Hỗ trợ trưng bày sản phẩm; Hồn thiện sách khen thưởng; Chính sách chiết khấu theo doanh số; Tài trợ số máy móc cho bệnh viện 3.5 HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 3.5.1 Đƣa tiêu chuẩn đánh giá Đối với bệnh viện: Đánh giá số lượng mua hàng Đối với đại lý, công ty dược, nhà thuốc thông qua tiêu chuẩn: Doanh số bán; Mức độ tồn kho; Thời gian toán; Khả bảo quản, xử lý thất có cố 3.5.2 Chính sách đánh giá thành viên kênh Đầu tiên, đánh giá trung gian tham gia vào hệ thống KPP Đội ngũ nhân viên: Mở khóa học nâng cao khả thuyết phục khách hàng khả tư vấn dược tính dược phẩm Nhà thuốc: Thực phương pháp tính điểm để thưởng dựa vào doanh số bán hàng; Bán độc quyền sản phẩm; Thanh toán hạn Các đại lý: Đề kế hoạch thực giám sát hệ thống đại lý 21 Bệnh viện: Thông qua việc đưa sản phẩm Dapharco vào khoa dược bệnh viện Thứ hai, đánh giá toàn hệ thống kênh qua ba giai đoạn: Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động thành viên kênh Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê xếp hạng thành viên kênh Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng điểm xếp hạng thành viên 3.6 HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG KÊNH Giải mâu thuẫn thông qua việc dung phương pháp sau: - Phạt tiền đại lý vi phạm quy ước ký kết hợp đồng với Cơng ty - Kiểm sốt q trình lưu thơng hàng hóa thơng qua chủ trương giao hàng hóa đến tận nơi, giảm chiết khấu với đại lý - Bên cạnh sử dụng phương pháp: Thưởng cuối năm trung gian thực tốt theo cam kết Công ty; Sử dụng sức mạnh thừa nhận; Động viên, khuyến khích thành viên kênh; Sử dụng sức mạnh cưỡng chế; Xây dựng hệ thống cập nhập thông tin khách hàng trực tuyến 3.7 GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ 3.7.1 Giải pháp khác: Đây giải pháp nhằm tăng doanh số bán đẩy mạnh khả cạnh tranh trung gian với Vào cuối tháng công ty tổng kết cho điểm theo tiêu bảng 3.8 Và căc vào lập danh sách biết trung gian dẫn dầu, đứng thứ hai, thứ ba theo phân loại trung gian 22 Bảng 3.8 Bảng tiêu tính điểm vào cuối tháng cho trung gian phân phối Dapharco Chỉ tiêu Dẫn đầu Thứ hai 1.Doanh số bán (40%) 2.Tồn kho bán hàng (35%) 3.Thời hạn toán (25%) Thứ ba 1 - Đối tượng áp dụng: Được sử dụng cho tất trung gian - Thời gian tính điểm: Vào cuối tháng, cuối quý, cuối năm - Cách cho điểm: Cho điểm theo bảng tiêu tính điểm cuối tháng nhân với trọng số kết quả, sau ta cộng điểm tiêu lại với điểm tích lũy cho tháng - Khu vực áp dụng: Cho tất trung gian địa bàn nước phân theo tỉnh bệnh viện, đại lý Công ty dược; phân theo địa bàn cụ thể nhỏ cho nhóm nhà thuốc - Hình thức thưởng: Thưởng cách cho hưởng tỷ lệ chiết khấu bảng 3.10 áp dụng cho hóa đơn mua hàng tháng sau Bảng 3.10 Tỷ lệ chiết khấu thưởng cho trung gian đầu Dẫn đầu Thứ hai Thứ ba STT Trung gian Tháng Quý Tháng Quý Tháng Quý Nhà thuốc 4% 5% 3% 4% 2.5% 3% Đại lý 5% 6% 4% 5% 3% 4% NPP lớn 5% 6% 4% 5% 3% 4% Bệnh viện 6% 7% 5% 6% 4% 5% 3.7.2 Kiến nghị Nhà nước cần phải có kế hoạch phát triển ngành dược tương lai nhằm chủ động cung ứng đủ kịp thời thuốc có chất lượng, giá hợp lý đến tận tay người dung 23 Nhà nước cần phải quy hoạch, phân bổ nhà máy sản xuất thuốc nước theo định hướng khuyến khích sản xuất thuốc gốc để giảm giá thành sản phẩm Hiện đại hóa cơng nghiệp Dược Việt Nam, đặc biệt công nghiệp bào chế phải chuyển nhanh sang công nghiệp dược đại phát triển theo chiều sâu (chất lượng) Chính phủ cố gắng kiểm sốt hệ thống KPP thơng qua việc xây dựng tập đồn dược phẩm lớn thuộc sở hữu nhà nước Nhà nước phải có quy định đồng bộ, rõ ràng cho việc quản lý giám sát hệ thống phân phối cách hiệu Cần có quy định, hình phạt cụ thể để xử lý nạn làm thuốc giả, chất lượng ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu doanh nghiệp dược 24 KẾT LUẬN Xã hội phát triển, thị trường ngày cạnh tranh KPP lại thể tầm quan trọng nó, trở thành nột vũ khí chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển khả cạnh tranh thương trường Tuy nhiên, để hồn thiện KPP việc khó khăn địi hỏi nhiều thời gian nổ lực doanh nghiệp Mặt khác chiến lược KD Dapharco năm qua thực có nhiều cố gắng việc bình ổn mở rộng thị trường tiêu thụ, phát triển KPP, tăng doanh số bán hàng, cải thiện đời sống CBCNV, đồng thời hoàn thành kế hoạch giao thực nghĩa vụ nộp cho Nhà nước Luận văn sâu nghiên cứu, kết hợp lý luận thực tiễn từ tìm giải pháp hồn thiện KPP sản phẩm Cơng ty cổ phần Dược – Thiết bị Y tế Đà Nẵng (Dapharco) Trong phạm vi mục đích nghiên cứu, luận văn đặt giải vấn đề sau: Luận văn hệ thống hóa lý luận KPP quản trị KPP doanh nghiệp Luận văn sâu nghiên cứu tình hình thực tế cơng tác quản trị KPP Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco), tồn cần khắc phục hệ thống phân phối Công ty Trên sở nghiên cứu lý luận thực tế công tác quản trị KPP đơn vị, luận văn đưa số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KPP tạị Dapharco Hy vọng rằng, kết nghiên cứu luận văn áp dụng nhằm nâng cao hiệu công tác quản lý công ty ... 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) 3 Chương 3: Quản trị kênh phân phối công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Tổng... ? ?Quản trị kênh phân phối Công ty cổ phần Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)? ?? Mục tiêu nghiên cứu đề tài - Hệ thống hoá lý luận KPP quản trị KPP - Ðánh giá công tác quản trị KPP Công ty Cổ. .. cơng tác quản tri KPP Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu phạm vi Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) Phạm vi thời