Đang tải... (xem toàn văn)
Các Công ty có thể phát triển các chiến lược cho thị trường toàn cầu như là sự mở rộng các lợi thế cạnh tranh ra các thị trường rộng lớn mang tính chất thế giới. Chúng ta bắt đầu bằng việc khảo sát sự thay đổi môi trường kinh doanh cũng như các yếu tố làm tăng tốc xu hướng toàn cầu hoá trong rất nhiều ngành công nghiệp.
TRƯỜNG: ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HÓA Khai thác thị trường để mở rộng lợi nghiên cứu công ty máy bat Boing , cơng ty nước giải khát Coca-cola NHĨM: SỐ THÀNH VIÊN: Lê Việt Hưng Trần Ngọc Hưng Lê Thị Thu Hương Hà Thị Cẩm Lệ Đặng Khánh Linh CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU HĨA Khai thác thị trường để mở rộng lợi Khái quát chương: Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola Giới thiệu: - Các nhân tố môi trường làm tăng nhanh mức độ tồn cầu hóa - Thu hẹp khác biệt nhu cầu khách hàng thông qua thị trường - Tăng chi phí cho hoạt động R&D - Thước đo tăng trưởng kinh tế sức ép giá - Vai trị sách nhà nước - Sự khác nhân tố Giá giới - Sự gia tăng kênh phân phối - Sự giảm giá toàn diện vận chuyển, truyền thơng chi phí lưu kho Chiến lược cho việc phát triển toàn cầu - Chiến lược toàn cầu - Chiến lược đa nội địa Lợi ích việc phát triển toàn cầu - Tăng trưởng mở rộng thị trường - Thu hồi chi phí đầu tư - Tạo dựng hình ảnh mạnh mẽ DN - Tăng cường việc học hỏi hiểu biết 4.Chi phí tồn cầu - Chi phí cho ảnh hưởng chiến lược - Mất tính linh hoạt - Chi phí cho hợp tác Ứng dụng với DN Boeing Coca-cola Cân chiến lược toàn cầu đa nội địa - Xe ô tô: Kết hợp chiến lược toàn cầu đa nội địa - Các sản phẩm tiêu dùng cá nhân: Phù hợp đáp ứng cục với việc phát triển toàn cầu Thước đo đạo đức kinh doanh Tóm tắt Bài tập câu hỏi thảo luận Chúng ta học hỏi Tại công ty cần phát triển chiến lược để mở rộng biên giới quốc gia Các nhân tố then chốt môi trường làm thúc đẩy nhu cầu cần mở rộng sang thị trường nước khác Hai chiến lược sử dụng để mở rộng sang thị trường nước ngoài, bao gồm chiến lược toàn cầu chiến lược đa nội địa Cân lợi ích chi phí cho việc mở rộng sang thị trường nước Làm để DN tiếp tục phát triển cách trở thành người chơi thị trường toàn cầu TỒN CẦU HĨA VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN Chương tập trung vào tìm hiểu làm Cơng ty phát triển chiến lược cho thị trường toàn cầu mở rộng lợi cạnh tranh thị trường rộng lớn mang tính chất giới Chúng ta bắt đầu việc khảo sát thay đổi môi trường kinh doanh yếu tố làm tăng tốc xu hướng tồn cầu hố nhiều ngành cơng nghiệp Sau tập trung vào chiến lược mở rộng thị trường tồn cầu mà Cơng ty ứng dụng Việc xem xét lợi ích chi phí hoạt động toàn cầu khảo sát xem nhà quản lý làm cân rủi ro lợi ích kiểu chiến lược Cuối cùng, khảo sát vài vấn đề dân tộc xung quan việc tồn cầu hố Các trường hợp nghiên cứu cụ thể: CÔNG TY BOEING Trong suốt thập niên 90, Boeing nhà sản xuất máy bay thương mại lớn giới công ty xuất dẫn đầu nước Mỹ Sản phẩm Boeing loạt thương hiệu máy bay tiếng 737, 747, 757 máy bay phản lực 767, sử dụng hầu hết hãng hàng không thương mại Từ thập niên 1970 bây giờ, Boeing đứng vững biểu tượng công nghiệp Quốc gia này, có lẽ cơng nghiệp mang tính chất tồn cầu Đây nhà xuất hàng đầu Mỹ vòng năm qua xuất phát từ nửa tổng số 45 tỷ đô la doanh thu bán hàng năm 1997 họ từ khách hàng bên ngồi nước Mỹ.Mặc dù có cạnh tranh gia tăng từ đối thủ từ Châu Âu - tập đồn cơng nghiệp hàng khơng Airbus, Boeing có 1,6 tỷ USD lợi nhuận lúc tiếp tục đầu tư khoản khổng lồ (6% tổng doanh thu) vào việc nghiên cứu phát triển loại máy bay Mặc dù thống trị ngành công nghiệp hàng không rõ ràng, Boeing cảm thấy sức nóng cạnh tranh đến từ Airbus nhiều phân đoạn sản phẩm máy bay loại lớn Boeing chiếm 60% thị phần sản phẩm máy bay loại lớn giới Đến năm 1996 Boeing bàn giao 7000 máy bay đến 400 khách hàng toàn giới Các mẫu máy bay đa dạng Boeing cho phép hãng giành khách hàng nơi giới Khía cạnh chiến lược Boeing - cạnh tranh thị trường toàn cầu - chủ đề nghiên cứu Từ bắt đầu thành lập năm 1929 xuyên suốt q trình lịch sử lâu dài, Boeing ln dành khoản tiền lớn để trì đổi lĩnh vực thiết kế máy bay cách thành công Trong thập niên 1970 thập niên 1980 cơng ty Boeing đặt mục tiêu trì thống trị phân đoạn ngành công nghiệp máy bay thương mại Khung máy bay Boeing gia đình bao gồm 727 737 máy bay cho chuyến bay có tầm bay ngắn, 757 767 cho chuyến bay tầm trung, thành công rộng rãi với loại máy bay 747 cho chuyến bay liên lục địa Trong thập niên 1980 đầu năm 1990 Trong suốt thập niên 80 thập niên 90 Boeing phải đối mặt với hàng loạt thử thách từ Airbus Mc Donnel-Douglas Boeing tiến bước lớn thơn tính Mc Donnel-Douglas thương vụ đầy phức tạp cần đến đồng ý Chính phủ năm 1997 Dù với lớn mạnh vững từ Airbus đối thủ tiềm khác đến từ Nhật Bản, Trung Quốc nơi khác nữa, Boeing tăng cường thị phần cách đầu tư cách cẩn thận vào công nghệ cho phép Boeing giữ đựơc vị trí dẫn đầu việc thiết kế hệ máy bay Boeing nhận thức rằng, trì cơng nghệ thống trị thị trường đòi hỏi chiến lược hướng tới toàn cầu để gia nhập phục vụ thị trường đặc biệt nhiều quốc gia muốn thành lập hãng hàng không quốc gia riêng Để đạt kết tốt đẹp thống trị, Boeing xác định yếu tố chủ đạo đóng vai trị trụ cột chiến lược toàn cầu * Đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D): Từ năm 1970, Boeing chi tỷ/năm liên tục việc thiết kế thử nghiệm mẫu như: 747s, 757s, 767s Boeing 777 tốn đến tỷ USD năm nỗ lức phát triển trước máy bay đời Những chi tiêu khơng lồ đóng vai trị rào cản gia nhập thị trường đối thủ cạnh tranh Quang trọng hơn, cam kết Boeing nghiên cứu triển khai công nghệ tiên tiến cho phép Công ty nghiên cứu sử dụng phát triển thiết kế có trợ giúp Computer (CAD), điện tử kỹ thuật lắp ráp giá thấp * Giảm bớt chi phí sản xuất: Tập trung hố hoạt động sản xuất để đạt mức chi phí sản xuất thấp trụ cột thứ hai Boeing, Boeing tập trung phần lớn hoạt động sản xuất, lắp ráp phận máy bay nhà máy gần Washington với diện tích liên tới 40 hecta vuông Boeing liên tục đầu tư vào công nghệ sản xuất, kiểm tra nhằm tạo sản phẩm cách nhanh chóng chất lượng Ví dụ: Boeing sản xuất panel cánh cho máy bay cỡ lớn vòng 10 ngày thay 80 ngày trước * Marketing toàn cầu: Trụ cột thứ ba tiến hành marketing toàn cầu Boeing tự hào phát triển đội ngũ marketing toàn cầu hăng hái Boeing cố gắng lấy khách hàng tiềm trước đối thủ nhận thức Boeing làm việc gần gũi với từ khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu, giá cả, giá thuê yêu cầu dịch vụ khác cách tốt Boeing chí cịn thành lập văn phịng vệ tinh gần hãng hàng không lớn nhằm đảm bảo họ chắn nhận công nghệ dịch vụ * Liên tục cải tiến sản phẩm: Boeing thường xuyên nghiên cứu nâng cấp mẫu máy bay nhằm theo kịp nhu cầu thay đổi khách hàng Việc mua lại Mc Donnel-Douglas, Boeing cung ứng sản phẩm hàng khơng đa dạng từ máy bay siêu lớn tới loại nhỏ với mức giá phù hợp CƠNG TY COCA COLA Có lẽ khơng có sản phẩm có tính chất tồn cầu so với CocaCola, hay Coke Khách hàng từ St Louis tới Sao Paulo tới St Petersburg toàn giới yêu thích hương vị Coca-Cola yêu cầu Tuy nhiên, bí mật đằng sau tiếng thành công thị trường Coca-Cola nằm việc Công ty Coca-Cola tiếp tục nỗ lực để đổi sản phẩm thâm nhập vào thị trường mới, ngăn cấm Nếu sản phẩm coi để thiết lập nên tiêu chuẩn biểu tượng cho sản phẩm thật mang tính chất tồn cầu Coca-Cola chắn phải đươc xếp hạng nhóm dẫn đầu Cơng ty Coca-Cola (cịn gọi Coke) công ty nước giải khát thu lợi nhuận nhiều giới Năm 1997, 18,8 tỷ đô la tổng doanh số thu công ty tạo gần 4,1 tỷ đô la lợi nhuận cho công ty, làm cho Coke cơng ty có lợi nhuận lớn lịch sử Mỹ gần Điều đáng ngạc nhiên Coke gần 75 phần trăm lợi nhuận đến từ nước ngồi, với Nhật Bản trung tâm lợi nhuận lớn Trên giới, Coke có 700.000 người việc tạo giá trị hệ thống phân phối (với số 37.000 Hoa Kỳ) Coke có 8.000.000 người bán bn, bán lẻ nhà phân phối bán loạt sản phẩm thức uống cola sản phẩm đồ uống khác Các nhà bán lẻ mega-store cho nhà cung cấp cá nhân máy bán hàng tự động, Coke phân phối cách Cơng ty sản xuất vượt 28 tỷ lon nước giải khát năm, tìm cách mở rộng khối lượng phần trăm đến 10 phần trăm thị trường phát triển Đông Âu, Trung Quốc, Mỹ Latinh, phần Liên minh Xô Viết Sản phẩm Coca-Cola rõ ràng thành công tuyệt vời, đáng ý cơng ty phát triển giá trị thị trường 20 phần trăm năm từ năm 1989, với trị giá đáng kinh ngạc 185 tỷ la vào cuối năm 1997 (Có giá trị lớn thứ hai công ty danh sách 500 Công ty lớn thời điểm đó) Coke xác định nhiệm vụ chiến lược đảm bảo chắn sản phẩm họ “trong tầm tay” khách hàng đâu Coke tin tồn cầu hóa chìa khóa cho tương lai nó, số năm tỷ người (hoặc khách hàng tầm ngắm Coke), người chia sẻ chất lượng thông điệp mà Coke mang lại *Thống thông điệp: Coca tin thành công việc tìm nhu cầu thị trường tồn cầu không bới sản phẩm chất lượng cao, dùng mà biểu tượng, ý tưởng, đề tài đựơc kết hợp sản phẩm với khách hàng người phân phối Khách du lịch Mỹ đến địa điểm mới, Coke biểu tượng cho nỗi nhớ nhớ nhà thân thương Với người thị trường nổi, Coke diện nhu cầu tiềm hội tận hưởng phồn thịnh Biểu tượng của coca – Cola hình ảnh ký tự đỏ biểu tượng sảng khoái ý thức thường trực dù bạn đâu giới Tất nhiên, Coke thương hiệu cách đơn giản phương tiện quảng cáo, nhãn hiệu Coca – Cola diễn tả thông điệp sâu sắc niền vui, sảng khoái, nỗi nhớ nhung tới người tiêu thụ * Hệ thống kinh doanh phân phối toàn cầu: Cốt lõi nhiệm vụ chiến lược hệ thống phân phối toàn cầu Hơn 700.000 nhân viên làm việc sản xuất, phân phối sản phẩm tới nơi giới Quan trọng Coca nỗ lực đạt tới xâm nhập việc mở rộng thị trường cách tối đa thông qua việc nắm thị trường bản, tập trung, quản lý hàng tồn, quyền sở hữu đóng chai kênh phân phối Không cửa hàng cho nhỏ để bán sản phẩm coca Coke có xu hướng tập trung vào nhà quản lý cá nhân địa phương nhằm tiên lượng trước hoạt động phân phối quan trọng Ở Mỹ, ví dụ tập đồn Coca – Cola cơng ty độc lập nắm giữ phân phối tất sản phẩm Coca – cola sản phẩm tương tác toàn đất nước tập đoàn Coca – Cola lần lượt, mở rộng thương hiệu tới nhà phân phối đạilý khu vực nắm giữ dòng chảy sản phẩm Coke hệ thống Trong thị trường quốc tế, Coke cương mua thiết lập phương tiện mở rộng tầm với nhằm đánh bại đối thủ Pepsi Gần cuối năm 1996 Coke phá vỡ mạnh Pepsi Venezuela cách đại lý thị trường cạnh tranh Mua bán thương hiệu quan trọng, đặc biệt việc định vị thương hiệu từ xa Coke, nhà quản lý chủ cửa hàng hiểu biết rõ nhu cầu cụ thể địa phương Trong thị trường phát triển Trung Quốc Đông Âu, Coke tập trung vào việc sát nhập đại lý phận phối công ty địa phương để nắm rõ phục vụ tốt * Sản phẩm thay đổi mới: Hàng năm coca chi khoản tiền lớn cho việc nghiên cứu thị trường Nhờ kết nghiên cứu thị trường mà cơng ty phát triển đa dạng dòng sản phẩm cho tất nhu cầu riêng biệt thị trường từ Châu âu đến Châu á, từ sản phẩm thông thường đến phương pháp đặc biệt sản phẩm cho người ăn kiêng Cùng với việc bổ sung đa dạng hương vị, Coke đem đến kích cỡ đáng kinh ngạc từ chai đến họp nhơm hộp thủy tinh đa dạng kích cỡ Với kích thước khơng thể đếm hết kích cỡ mùi vị để mở rộng dòng sản phẩm, Coke chiếm giữ giỏ hàng khu vực, cỗ máy bán hàng cửa hàng bán lẻ hết hàng Điều giúp cho giá sản phẩm định vị thấp với khách hàng hạn chế hoạt động bán hàng hiệu đối thủ * Hoạt động cộng đồng: Một trụ cột khác hoạt động địa phương Hệ thống phân phối cam kết làm cho sản phẩm hãng phần cộng đồng, điều có nghĩa Coca nhà đóng chai địa phương người phân phối ln người ủng hộ tích cực cho hoạt động cộng đồng từ hoạt động thể thao đến hoạt động lễ hội I- CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG THÚC ĐẨY Q TRÌNH TỒN CẦU HỐ Suốt thập niên 1980 đến 1990, công ty danh sách ngành cơng nghiệp tìm kiếm thị trường nước ngồi để mở rộng hoạt động Ngành cơng nghiệp từ nhà sản xuất nhỏ đến ngành điện năng, ô tô, máy tính, đồng hồ, công cụ, thiết bị y tế, máy bay sản phẩm khác nhìn thấy đối thủ cạnh tranh tồn cầu từ quốc gia khác có xu hướng xâm nhập vào Mỹ Một số nhân tố môi trường quan trọng thúc đẩy tồn cầu hóa thơng qua ngành công nghiệp sau: (1) Phát triển theo chiều rộng nhân tố nhu cầu quốc gia khu vực (2) Chi phí tăng dần cho R&D (3) Sức ép cho việc giảm giá qui mô kinh tế phát triển cao (4) Việc tăng cường sách cơng nghiệp phủ nhằm thúc đẩy tồn cầu hóa (5) Giảm nhân tố vốn chi phí lao động nghiều thị trường 10 Một lợi ích tối quan trọng tồn cầu hố khả học tập chuyển giao tri thức cơng ty Với cơng ty tồn cầu đa sắc tộc, nhờ quảng bá họ tới nhiều thị trường, sản phẩm môi trường khác nên nhận số lượng lớn thông tin đối thủ, khách hàng kỹ thuật Các tập đoàn với máy điều hành lớn trở thành kho kỹ tri thức mới, đặc biệt lực cạnh tranh họ kỹ thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát triển Sự cần thiết để tìm kiếm lợi nhuận từ cơng nghệ độc quyền thương hiệu khiến cho công ty tăng cường vào việc thiết kế sản phẩm xâm nhập vào thị trường Do vậy, cơng ty ln tích trữ hiểu biết mà sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho thị trường khác Các công ty thu thập kỹ tri thức từ trình cạnh tranh khốc liệt với công ty khác Tác dụgn cạnh tranh toàn cầu công ty việc xây dựng sở hạ tầng vững cho chuyển tải thật nhanh ý tưởng, hiểu biết kỹ đến cơng ty Các thơng tin giúp cho công ty đa quốc gia Sony, Nokia IBM phát triển dải sản phẩm luân chuyển qua hệ thống R&D, sản xuất phân phối Tương tự, công ty đa sắc tộc Coca-cola, P&G Pepsi Co chuyển tải ưu điểm hiểu biết ý tưởng từ thị trường sang thị trường bóng thương hiệu cơng nhận tồn cầu IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TỒN CẦU HỐ Mặc dù chiến lược mở rộng tồn cầu hố đem lại cho cơng ty nhiều lợi ích, việc điều hành từ nước ngồi địi hỏi chi phí phụ thêm Nhiều chi phí việc mở rộng việc tổ chức Việc điều hành phối hợp thị trường đa dạng thay đổi gây nhiều áp lực khó khăn bên cơng ty Hơn nữa, cơng ty cịn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng thay đổi thị trường khác Như vậy, vùng giới khai thác vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam vào cuối năm 90 lại thời kỳ xuống Ngay khu vực Đông Nam vào giai đoạn khủng hoảng, công ty Mỹ mở rộng phạm vi hoạt động 3M, Boeing, IBM nhận thức sụt giảm nhu cầu Bằng nhiều hình thức, mở rộng tồn cầu hố coi dao lưỡi, mở rộng đặt cơng ty vào chu kỳ thực trạng kinh tế khác Các thị trường ngày trở nên gắn kết với nhau, 25 với liên kết người giới qua đường thông tin giá rẻ, phí cho việc tồn cầu hố coi xây dựng co sở vững cho công ty gieo mầm cho nguồn lực cạnh tranh mới, điều thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh mẽ nhu cầu thị trưởng trở nên thị trường hồi phục trở lại Theo đó, điều kiện kinh tế phần giới bị sụt giảm trơng đợi, tạo hội để công ty tăng cường sức mạnh vị trí họ cách mua lại cổ phần đối tác tăng cường việc kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoạt động vùng Ví dụ, khủng hoảng khu vực ĐNA ảnh hưởng đến nhiều công ty, nhiều công ty Nhật Bản tiếp tục đầu tư cho hoạt động Thái Lan, Malaysia, Singapore nước khác họ tin tưởng hội để họ tăng cường thêm khả nắm giữ đầu tư vị trí thị trường lúc nhà đầu tư nước khác rút lui Lãnh đạo nhiều công ty Nhật tin khủng hoảng ĐNA lại mở hội để củng cố vững vị trí họ thị trường lúc họ bị tổn thất tiền bạc thời gian ngắn Ví dụ, Công ty Honda sử dụng các hoạt động Thái Lan để tặng lượng xuất xe Honda Accord sang thị trường Australia NewZealand để tận dụng ưu giá đồng tiền khu vực Honda tin tưởng khủng hoảng khu vực tạm thời mong muốn tiếp tục đầu tư đây, phải chịu áp lực lợi nhuận thời gian ngắn Một số công ty Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư Châu hội để tăng cường diện họ thời điểm mà đối thủ Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan nơi khác bị áp lực khủng hoảng kinh tế Cùng với chi phí quan trọng thường kèm với tồn cầu hố xuất đòn bẩy chiến lược, linh hoạt yêu cầu nỗ lực để điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường /Chi phí địn bẩy chiến lược Một chi phí quan trọng cơng ty q trình tồn cầu hố chi phí để xác định thúc đẩy nguồn lực lợi cạnh tranh thị trường đa dạng thay đổi Để nhận diện điểm cần thúc đẩy địi hỏi cơng ty phải tập trung vào hành động then chốt mang lại giá trị gia tăng Chúng dùng để xây dựng trì lợi thị trường công ty Xây dựng địn bẩy mang tính hệ thống 26 áp dụng chủ yếu cơng ty có chiến lược tồn cầu Trong cơng ty này, địn bẩy có từ việc hợp tác trợ giúp lẫn cơng ty Tuy nhiên, chi phí việc hình thành địn bẩy xuất công ty đa sắc tộc, theo cách khác Trong cơng ty này, địn bẩy hình thành chủ yếu từ trau dồi hình ảnh thương hiệu mạnh, ngược với đầu tư có định hướng cơng ty tồn cầu Bởi nguồn gốc địn bẩy khác công ty đa sắc tộc công ty tồn cầu phí để hình thành địn bẩy phụ thuộc vào chiến lược thực thi Để chiến lược tồn cầu thành cơng địi hỏi cơng ty quản lý xem chi nhánh hệ thống đơn nhất, không coi tập hợp thị trường nội địa, chia sẻ nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo phân phối nguồn lực đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi cạnh tranh cơng ty Chi phí lớn địn bẩy cơng ty tồn cầu đầu tư dài hạn liên tục vào nguồn tạo lợi cạnh tranh Nói cách khác, nguồn lực chuyển cho kỹ hay khả đặc biệt giống việc yêu cầu phải trì đầu tư cho thời gian Theo đó, việc xây dựng địn bẩy cơng ty tồn cầu địi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm hay nhiều nguồn lực then chốt Trong trường hợp hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư để hỗ trợ cơng ty phát triển thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất lắp ráp mà dùng cho tất Model máy bay họ, công nghệ điều khiển điện để thay cho điều khiển thuỷ lực vật liệu composite dùng để thay cho sắt nhâm xem đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm lợi cạnh tranh trước hãng Airbus hãng tiềm từ Nhật Bản Viễn đông (Trung Đông) Trong công ty đa quốc gia Coca-cola, Pepsi Co, Mc Đonal nguồn lực hình thành từ việc ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa sản phẩm chất lượng cao mà phục vụ cho thị hiếu thị trường nội địa Tuy nhiên, chất chi phí nguồn lực công ty đa quốc gia không hình thành từ việc sử dụng khoản đầu tư đắt đỏ mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng hình thành từ việc chia sẻ chi nhánh Thay vào đó, nguồn lực cơng ty đa quốc gia sinh từ tích luỹ thành công thị trường nhiều nỗ lực từ cơng ty Chi phí lớn để xây dựng đòn bẩy 27 công ty đa quốc gia đầu tư liên tục để giữ gìn mở rộng hình ảnh thương hiệu 2/ Mất tính linh hoạt Một nhược điểm kèm với q trình tồn cầu hố khả tính linh hoạt hoạt động điều hành Trong tất ngành công nghiệp khả đáp ứng nhanh theo thị yếu thị trường cần thiết để tạo dựng lợi cạnh tranh Sự cần thiết cho đáp ứng nhanh áp dụng cho tất ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng vật liệu composite cao cấp cơng nghệ cho phép nhà khoa học tuỳ biến loại vật liệu tổng hợp tạo thành từ loại sắt nhựa Việc khuếch trương toàn cầu hoá làm tăng khả rủi ro khiến cho công ty khả đáp ứng công nghệ xu hướng thị trường mà yếu tố quan trọng việc tạo sản phẩm có giá trị cao Việc tính động xuất cơng ty đa quốc gia tồn cầu, tượng phụ thuộc vào chiến lược cụ thể công ty áp dụng Trong cơng ty theo đuổi chiến lược tồn cầu tính động từ việc chia sẻ phụ thuộc lẫn nguồn vốn đầu tư công ty hoạt động công ty ảnh hưởng đến cơng ty khác, thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo phát triển thị trường chậm đáng kể cơng ty tồn cầu Các nhà quản lý cần phải liên lạc thuyết phục người đương nhiệm cơng ty khác việc xu hướng thị trường cần phải nhận quan tâm họ Điều có khơng quan trọng Giám đốc cơng ty khác vơ hình chung thiếu động công ty chia sẻ trở nên mang tính hệ thống tồn cơng ty Ta xem xét hãng IBM thị trường máy tính lỡn IBM biết từ lâu máy tính cá nhân (và bây giời kiến trúc internet máy chủ) thay máy tính cỡ lớn nhiều ứng dụng Bởi IBM đầu tư hệ thống lớn nhà máy, phịng thí nghiệm hệ thống phân phối nhằm để phục vụ cho thị trường máy tính cỡ lớn họ không đáp ứng xu hướng thị trường Vì vướng vào việc xử lý theo phát triển thị trường khiến cho công ty chậm biết xu hướng phát triển máy tính cá nhân IBM chí đảm nhận chuyển hướng đầu tư công nghệ cho phép tăng cường sức mạnh chống lại đối thủ Châu Âu Nhật Bản 28 Trong công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai tính động lại xảy theo cách khác giống công ty tồn cầu, cơng ty đa quốc gia nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu sản phẩm thị trường mà họ nắm giữ Nhưng cơng ty kiểm lại khó đáp ứng với thay đổi có tác động lúc tới tất thị trường họ Các công ty điều hành riêng rẽ đơn vị độc lập, mà ta thấy cơng ty Coca-cola, 3M, Colgate-Palmolive… có đủ khả đáp ứng tức thị trường địa phương Mặt khác, cơng ty đa quốc gia phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng công nghệ làm cho sản phẩm họ bị lỗi thời tất thị trường ví dụ hãng Coca-cola bị đe doạ phát triển công nghệ mà tăng thời hạn sử dụng loại đồ uống nhẹ họ cần phải thiết lập lại hệ thống phân phối đa quốc gia đơng đảo để giành lợi cạnh tranh Thay tổ chức theo kiểm đa quốc gia họ buộc phải xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu Sự chuyển hướng dẫn đến niềm tin tính chủ động đại lý địa phương Tóm lại, cơng ty đa quốc gia bị tính động trường hợp xu hướng phát triển mói xảy đồng thời tất thị trường 3/ Chi phí cho hợp tác Các chiến lược tồn cầu đòi hỏi điều phối hợp tác mức cao đơn vị kinh doanh công ty để đạt địn bẩy có tính hệ thống Sự hợp tác đặc biệt liên quan đến cơng ty đa quốc gia có sách liên kế công ty để cạnh tranh đối thủ tồn cầu khác Vì thế, chi phí để hợp tác chiếm đáng kể ngân sách Chúng bao gồm chi phí cho thoả hiệp chi phí cho trách nhiệm giải trình Nhưng chiến lược mở rộng khu vực lại khơng địi hỏi nhiều chi phí nói Đó cơng ty không kỳ vọng vào việc tạo dựng lợi cạnh tranh nên họ không chi nhiều cho việc hợp tác a/ Chi phí cho thoả hiệp Các cơng ty tồn cầu dành nguồn lực cho việc phát triển công nghệ khoản đầu tư phải thường xuyên thoả hiệp việc sản phẩm hay mục đích cần xử lý trước hoạt động chủ chốt cần thực Ví dụ, nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn động ô tô nảy sinh tranh cãi công ty việc thị trường mục tiêu, phải sản xuất cho thị trường, sản phẩm sản xuất công ty chịu chi phí nhà máy Thêm vào đó, 29 tranh cãi tồn thân nhà máy Một số giám đốc mong muốn công ty tiếp quản nhà máy tạo dựng uy tín cơng ty họ có khả kiểm sốt số lượng linh kiện mà cơng ty khác sử dụng Vì vậy, giám đốc khác khơng sẵn lịng chi tồn chi phí cho nhà máy hầu hết sản phẩm đầu bị chia sẻ với công ty thị trường khác Chi phí thoả hiệp bao gồm họp dài ngày, thêm thời gian thoả hiệp giám đốc cho việc định chia sẻ nguồn lực quan trọng Trong công ty đa quốc gia, sản phẩm mục tiêu công ty xác định tuỳ theo điều kiện thị trường họ Các công ty độc lập với nên xảy tranh cãi việc chia sẻ nguồn lực vốn đầu tư Các tranh cãi xảy nội công ty việc phục vụ tốt cho thị trường địa phương b/ Chi phí cho trách nhiệm Các cơng ty tồn cầu phải đối mặt với việc giải ngân công ty Để xây dựng lợi cạnh tranh có tính hệ thống dẫn đến số công ty phải chịu nhiều chi phí cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm so với công ty khác Một số cơng ty thu lợi nhuận từ nỗ lực Sự không thống dẫn đến đáng giá thấp khả công ty dùng phép so sánh đơn giản đánh giá lực giám đốc Trong thực tế, công ty đầu tư nhiều vào thiết bị có chi phí lớn, cơng ty khác đầu tư nên có nhiều lợi nhuận Khi chia sẻ chi phí tài nguyên nỗ lực hợp tác dẫn đến ảnh hưởng tới khả tài cơng ty Trong cơng ty đa quốc gia, tính tốn chi phí lợi nhuận công ty lại công việc dễ dàng Sự tồn độc lập công ty công ty mẹ cho phép đáng giá riêng rẽ lực công ty V – ÁP DỤNG CÁC CHIẾN LƯỢC TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA Chúng ta tìm hiểu cách tổng quát cách thức áp dụng mơ hình chiến lược tồn cầu đa nội địa Boeing Coca-cola Rõ ràng phân tích mơ tả Boeing cho thấy nhà sản xuất máy bay thu nhiều lợi nhuận từ chiến lược tồn cầu Chi phí nghiên cứu phát triển cao loại máy bay buộc cho hãng phải tìm kiếm khách hàng tồn cầu để trang trải cho chi phí lớn trình nghiên cứu sản xuất Thêm nữa, để tập trung hoạt động nghiên cứu sản xuất vào 30 số nhà máy chủ chốt đặt Mỹ, mà hầu hết chúng đặt gần để giảm chi phí vận chuyển Boeing tìm cách tồn cầu hố quy trình sản xuất lắp ráp tất dòng sản phẩm Các máy bay linh kiện chuẩn hố tối đa để sử dụng linh kiện dễ bảo hành, bảo trì Thêm nữa, chiến lược marketing hãng phải tồn cầu hố Họ sử dụng đội ngũ bán hàng đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm khách hàng toàn giới Họ áp dụng chiến lược hỗ trợ lẫn trình cạnh tranh toàn cầu với Airbus Họ mua lại Mc DonnellDouglas để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh Quan trọng hơn, hãng Mc Donnell-Douglas đem lại cho họ nhiều kinh nghiệm, khả lực thị trường máy bay tầm trung, mà có ích cho việc phát triển thị trường Bằng cung cách phục vụ nhiệt tình giá phải cho loại dịch vụ cung cấp đến khách hàng Châu Âu, hãng Boeing hy vọng giành lại lợi tăng thêm cạnh tranh với Airbus sân nhà họ Ngược lại, hãng Boeing phải ý giữ gìn khách hàng Mỹ tránh để Airbus tranh thủ có hội hãng vận tải Mỹ United Airlines American Airlines Gần đây, khoảng năm 1997 1998, Airbus sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn hiệu để xâm nhập vào thị trường Mỹ, họ ký hợp đồng quan trọng với NorthWest Airlines US Airways Tại Châu Âu, Airbus lần ký hợp đồng lên đến 20 tỷ đôla từ khách hàng truyền thống Boeing hãng Bristish Airways Loại chiến lược hỗ trợ lẫn kiểu chiến thuật “đấu tài, đấu trí” không phổ biến ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà cịn tất ngành cơng nghiệp khác có sử dụng chiến lược tồn cầu phát triển nhiều thị trường đồng thời Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu nhiều thành công từ chiến lược đa nội địa Không giống Boeing, Coca-cola lại thu nhiều thành công từ chiến lược riêng biệt cho thị trường Mỗi công ty Coca tự xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing kỹ bán hàng cho phục vụ tốt khách hàng địa phương Hệ thống phân phối sản xuất toàn cầu Coca thực tế tập hợp nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ bán lẻ,… quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu chất lượng Coca-cola Để giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke thiết lập hệ thống phân phối sản xuất nằm địa phương Kinh nghiệm giúp cho Coke đào tạo nguồn nhân lực có kỹ tốt, giành cảm tình Chính phủ nước sở Coca thành cơng nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt công ty địa phương khao khát 31 trở thành thành viên mạng lưới phân phối sản xuất Coca-cola Gần Coke giành chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11 năm 1996 họ giành quyền điều hành công việc đóng chai gia đình Cisneros nhà phân phối đóng chai lớn Venezuela Mặc dù kênh phân phối thay đổi nhiều theo vùng chí quốc gia, Coke theo đuổi sách xây dựng hệ thống phân phối, khả kỹ thuật lực cho phục vụ thị hiếu thị trường có sách riêng để thâm nhập sâu vào thị trường Coca đặt tham vọng chiến lược “đặt tất mong muốn tầm tay” có nghĩa họ phải thiết kế sản phẩm chiến lược marketing theo vùng, theo thị trường Mục tiêu nhấn mạnh vào việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương Như vậy, toàn hoạt động mạng lưới cực lớn nhà phân phối, sản xuất, công ty nhân viên Coke nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh giới cơng ty có giá trị quốc gia VI- SỰ KẾT HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC TỒN CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA Các ví dụ hãng Boeing Coca để giúp phân biệt rõ đặc điểm hai chiến lược tồn cầu hố có đặc trưng khác Chiến lược toàn cầu toàn diện Boeing phù hợp với môi trường kinh tế đồng nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi cạnh tranh Ngược lại, hãng Coca lại sử dụng chiến lược đa nội địa để cạnh tranh thị trường riêng rẽ Với mục tiêu dựng hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đặt yêu cầu cao cho nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối bán sỉ địa phương phải phát triển chiến lược phù hợp với khu vực Chiến lược Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả thích nghi sản phẩm, phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… ngày có nhiều cơng ty giới tìm cách sát nhập với q trình tồn cầu hố Một chiến lược hỗn hợp chiến lược toàn cầu đa nội địa ngày ưa dùng công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc sức khoẻ chí lĩnh vực thời trang dịch vụ tài Ta xem xét số ví dụ sau công ty chuyển sang xu hướng này: 32 Ngành sản xuất ơtơ: kết hợp chiến lược tồn cầu đa nội địa Nhiều công ty hàng đầu ngành công nghiệp ô tô chuyển hướng sang chiến lược hỗn hợp toàn cầu đa nội địa để cân mục tiêu chi phí sản xuất thấp cho sản phẩm tùy biến cao đáp ứng nhanh theo thị trường địa phương Các hãng Ford, Toyota, Mazda Honda cơng ty tìm cách sản xuất cấu kiện ơtơ: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ phun xăng điện tử khắp giới để giảm giá thành Mặt khác, công ty sử dụng khả thiết kế nhà máy lắp ráp nằm nội địa để thực tác vụ thiết kế lắp ráp xe phục vụ cho thị trường riêng biệt Bằng cách sản xuất linh kiện hai nhà máy lắp ráp sản phẩm cuối thị trường nội địa, công ty sản xuất ô tô hy vọng thu lợi ích từ chiến lược tồn cầu đa quốc gia Trong trường hợp Honda Accord, loại xe thông dụng Mỹ Honda sản xuất linh kiện Nhật để giảm giá thành chia sẻ qúa trình sản xuất độc quyền dịng xe ơtơ Các động ô tô cao cấp thường đòi hỏi nhiều chi phí để phát triển vật liệu nên cần sản xuất với số lượng cực lớn để trang trải chi phí Mặt khác, tất xe Honda Accord bán Mỹ lại lắp ráp nhà máy Ohio nơi khác Các động truyền động chuyển từ Nhật lắp ráp với linh kiện sản xuất Mỹ như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đạt lợi ích từ việc sản xuất linh kiện phức tạp (để bảo mật thiết kế cao cấp chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp phân phối xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa) Ngành công nghiệp ô tô áp lực đáng kể để củng cố với gia tăng chi phí công nghệ, quy mô kinh tế ngày tăng cần thiết để phát triển hệ thống phân phối hệ thống bán hàng nhiều nơi giới lúc Liên doanh liên minh chiến lược giúp chia sẻ chi phí, tiếp cận thị trường phát triển tảng công nghệ cốt lõi song song thực hành lâu đời ngành công nghiệp Gần hơn, nhiên, nhiều công ty ngành công nghiệp ô tô toàn cầu bắt đầu hợp mua lại đối thủ cạnh tranh họ để đạt khối lượng quy mô kinh tế để đầu tư vào máy móc cơng nghệ sản xuất mới, thương hiệu, 33 nguồn lượng thay thế, pin tiên tiến chương trình xây dựng thị phần cần thiết cho lợi cạnh tranh Vào tháng 5/1998, hãng DaimlerBenz Đức, tiếng với Mercedes dòng xe ô tô sang trọng cao cấp mua lại hãng Chrysler với giá 40 tỷ đôla, vụ sáp nhập xuyên biên giới lớn lịch sử Công ty kết hợp, gọi Daimler Chrysler, phát triển sản phẩm đầy tính nghệ thuật với hệ thống máy móc sử dụng điện sở cho xe thân thiện với môi trường tương lai Công ty hình dung "cơng ty vận chuyển tồn cầu" nhằm mục đích kết hợp lợi ích kinh tế quy mơ tồn cầu với cách tiếp cận gần gũi để phục vụ nhu cầu riêng biệt thị trường Trong thực tế, ban giám đốc cao cấp hai công ty tin tưởng sáp nhập cho kết tiết kiệm chi phí $ 1,4 tỷ USD năm hoạt động chung, giữ tính khác biệt hoạt động công ty để phục vụ thị trường riêng công ty Mặc dù hai cơng ty khơng có ý định kết hợp thương hiệu cạnh tranh thị trường khác nhau, quản lý hai công ty quan sát lẫn cách để tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm hợp lý hóa sản xuất hiệu Trong đó, Chrysler hưởng lợi từ Daimler công nghệ tiến lĩnh vực pin lượng loại lượng thay khác (e.g.,hydrogen/oxygen) Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe Đáp ứng phù hợp địa phương đến phát triển tồn cầu Số lượng Cơng ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngày tăng, cơng ty hình thành sở chuyển từ cơng ty có chiến lược đa dạng hóa nội địa đơn sang hình thức hỗn hợp chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược tồn cầu Sản phẩm chăm sóc cá nhân tã lót, dầu gội kem đánh yêu cầu tập trung mạnh mẽ đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với điều kiện thị trường địa phương Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm đa dạng hóa sản phẩm điều xác định sở cạnh tranh thành công thị trường khu vực Tuy nhiên, công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn Unilever, Colgate-Palmolive, Procter Gamble, Henkel, Kao, phát triển sở R & D có số lợi ích việc chia sẻ phát triển sản phẩm thử nghiệm thị trường tồn quốc Các chi phí R & D phát triển sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm mơi trường thân thiện thành phần dễ hỏng tăng lên Xu hướng có nghĩa hội phát triển cho cơng ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu 34 để phát triển thử nghiệm sản phẩm tương lai Ví dụ, Procter and Gamble có số sở R & D quan trọng châu Âu, Nhật Bản, Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản phẩm thử nghiệm Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đặt sở R & D Hoa Kỳ, Châu Âu, Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược phát triển sản phẩm Cả hai công ty sử dụng mạng lưới phịng thí nghiệm tồn cầu để phát triển sản phẩm có giá trị cao cho hoạt động toàn cầu họ Hãy xem xét ví dụ minh họa Bausch & Lomb ngành cơng nghiệp kính áp trịng chăm sóc mắt Bausch & Lomb công ty hàng đầu việc phát triển sản xuất kính áp trịng, kính mát, liên quan đến giải pháp làm cho thị trường toàn giới Bausch & Lomb tiến hành hoạt động tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt mục tiêu phát triển gặt hái hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ thị trường Cơng ty nhận khách hàng trở nên quan tâm tiêu chuẩn chất lượng hình ảnh sản phẩm Bausch & Lomb trước người ta tin tưởng vào đôi mắt họ họ Làm việc có hỗ trợ từ nhà phân phối chuyên gia kính mắt địa phương cần thiết để cạnh tranh thành công Quản lý địa phương biết cách tốt để hiểu thâm nhập thị trường họ Hơn nữa, hình dạng phù hợp cặp kính thực phụ thuộc vào đường nét mũi người xương gò má, đặc điểm mà thay đổi rõ rệt tồn giới Vì vậy, Bausch & Lomb cố gắng để sản xuất bán, giới thiệu sản phẩm chăm sóc mắt thị trường khu vực riêng biệt khác Gần đây, Bausch & Lomb bắt đầu phát triển kính áp trịng dựa công nghệ độc quyền đắt tiền phát triển phịng thí hàng đầu Hàn Quốc, Nhật Bản, Hoa Kỳ Những tiến lợi cho phép Bausch & Lomb để xây dựng phương pháp tiếp cận tồn cầu chiến lược Những ví dụ khả phát triển mà Công ty số ngành công nghiệp hướng tới để thực số kết hợp trộn lẫn chiến lược toàn cầu đa dạng địa phương hóa mở rộng hoạt động nước ngồi Cân nhu cầu kép cho quy mô kinh tế chi phí thấp với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao yếu tố quan trọng việc xác định lợi cạnh tranh thành cơng Ví dụ Honda công ty truyền thống ngành công nghiệp bắt đầu tìm hiểu số lợi ích chiến lược đa dạng hóa nội địa cạnh tranh 35 Ngồi ra, Cơng ty ngành cơng nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân nhận số lợi ích việc sử dụng số khía cạnh chiến lược tồn cầu cho hoạt động phát triển sản phẩm họ VII ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Tồn cầu hóa mang tới hội chiến lược quan trọng cho công ty sẵn sàng chấp nhận rủi ro nước cam kết phục vụ khách hàng toàn cầu Tuy nhiên, mở rộng tồn cầu buộc cơng ty phải đối phó với loạt đối thủ cạnh tranh, khách hàng nhu cầu thị trường, cơng ty phải tìm cách để đối phó với loạt tín ngưỡng thói quen Nhiều tín ngưỡng thói quen trái ngược hồn tồn với điều tìm thấy công ty Mỹ Vấn đề đạo đức cạnh tranh toàn cầu ngày trở nên đặc biệt đáng ý vào cuối năm 1990, chứng kiến phân loại giá trị tìm thấy khắp giới Phần lớn mối quan tâm đạo đức kèm với việc mở rộng thị trường tồn cầu thể vô số vụ bê bối châu Âu Viễn Đơng xảy năm 1980 Ví dụ, vụ bê bối nghiêm trọng Lloyd London -Công ty bảo hiểm London lên nhiều nhà đầu tư bị lừa đảo đại lý Lloyd , đại lý bị cáo buộc sử dụng nguồn ngân sách cho tiêu dùng riêng họ Trong năm 1989 - 1990, vụ bê bối thị trường chứng khốn giao dịch ngầm bất diễn Pháp Đức, vào năm 1995, số Cơng ty lớn tài đứng bờ vực thảm họa bị cáo buộc đào tạo nội lạm dụng ngân quỹ để tham gia vào đầu hàng hóa tồn cầu (ví dụ, Sumitomo Metals, Daiwa Securities Nhật Bản) Mặc dù tất nỗ lực phủ Mỹ cố gắng để làm cho giao dịch nội gián bị coi bất hợp pháp (ví dụ, điều tra kinh doanh trái phiếu Michael Milken), quan chức Âu châu có quan điểm khác tạo nên ranh giới đạo đức giao dịch ngầm Trong năm 1997 1998, Nhật Bản phải đối mặt với vụ bê bối thể chế trị kinh tế làm rung chuyển khăng khít sở tài cơng nghiệp Một số trị gia bị buộc phải từ chức số khác phải đối mặt với cáo trạng họ bị cáo buộc nhận “hoa hồng” từ lợi ích xây dựng, Yakuza địa phương (Nhật Bản "các ông trùm") công ty công nghiệp tìm kiếm ưu đãi việc phân bổ hợp đồng Chính phủ Trong thực tế, số cơng ty hàng đầu môi giới Nhật Bản bị buộc tội cho vay khoản tiền đáng kể giao dịch bí mật với nhân vật giới ngầm Tuy nhiên, có chứng 36 hành vi phạm tội đặc biệt nghiêm trọng, nhiều người số quan chức bị điều tra truy tố nhận hình phạt nhỏ, Nhật Bản khơng có quy định, pháp luật, tiêu chuẩn đạo đức nghiêm cấm hoạt động Sự khác biệt thái độ định nghĩa thói quen đạo đức quốc gia mạnh mẽ bắt nguồn từ kỳ vọng công chúng lịch sử địa phương Tại Hoa Kỳ, hành vi đạo đức vượt qua đơn giản coi hợp pháp chí hợp pháp Quản lý, nhân viên, nhà cung cấp,và chí khách hàng theo tín ngưỡng riêng cá nhân người nghiêm cấm tham ô, giao dịch nội gián, loạt thói quen khác cho vượt giới hạn Trong nhiều quốc gia khác, nhiên, thông lệ chẳng hạn ưu đãi lâu dài cho đối tác tài kinh doanh, tặng quà, giao dịch thông tin nội bộ, hành động khác coi kín đáo thích hợp làm bơi trơn quan hệ kinh doanh người quen biết lẫn Mặc dù điều tra truy tố hình tăng tốc châu Âu cho giao dịch nội gián tội khác công ty, tốc độ cải cách chậm khu vực Viễn Đông, Hải quan địa phương yêu cầu quan hệ chặt chẽ đòi hỏi thiết lập khác tiêu chuẩn áp dụng với "giao dich bên trong" "bên ngoài’ Sự khác biệt đạo đức kinh doanh toàn cầu bắt nguồn từ cách đạo đức định nghĩa Tại Hoa Kỳ, nơi cá nhân định nghĩa quy tắc chuẩn mực đạo đức tổ chức quy phạm pháp luật, đạo đức mạnh mẽ dựa hành vi cá nhân thái độ lên án hành động rõ ràng không phù hợp với tinh thần dự định, hành động không công khai bất hợp pháp Mọi người kì vọng định sai chủ yếu thông qua niềm tin đạo đức họ lương tâm Và hiệu là, cơng ty làm điều nhận thức sai, nhân viên thường cảm thấy khó chịu Tại nhiều quốc gia khác niềm tin bắt nguồn từ cá nhân yếu hơn, khác biệt hành động cơng ty hành động cá nhân trở lên mơ hồ Nói cách khác, nhà quản lý cá nhân châu Âu Viễn Đơng có lẽ nhiều khả điều chỉnh tín ngưỡng riêng họ để phù hợp với nhu cầu công ty họ Vai trị cá nhân khơng xác định yêu mến châu Âu nơi khác Vì vậy, nhà quản lý nghiêng nhiều lợi ích cơng ty bỏ qua lợi ích cá nhân, sẵn sàng bỏ qua hành vi vi phạm đạo đức cam kết cho mục tiêu liên quan đến lợi ích cơng ty dài hạn Ở vùng Viễn Đông, khác biệt cá nhân nhân viên cơng ty chí cịn nhiều mơ hồ Nhiều công nhân Nhật Bản, Hàn Quốc, nơi khác xem 37 "qn nhân cơng nghiệp”, chức họ để thực chiến lược công ty, nhiệm vụ, mục tiêu khác với mức độ tốt Khi người nhận lợi ích to lớn công ty, công nhân thường làm điều họ cảm thấy cần thiết để bảo quản tăng cường chiến lược công ty họ, bao gồm việc sử dụng tiềm gián điệp công nghiệp."những kẻ tố giác), cá nhân coi gây rối bị xã hội cô lập từ người khác công ty Ảnh hưởng niềm tin đạo đức thói quen khác khắp giới dẫn đến cơng ty Hoa Kỳ thường phải gặp tình khó xử đặc biệt giao dịch quốc gia khác Thông lệ doanh nghiệp đối thủ chí mâu thuẫn với thơng lệ cơng ty Mỹ Hơn nữa, cấu thành hành vi pháp luật đạo đức riêng biệt với tình khác Các cơng ty Mỹ, ví dụ, bị cấm đưa hối lộ cho quan chức nước ngồi Đạo luật chống tham nhũng với cơng ty nước ngồi thơng qua vào năm 1970 Thật không may, nhiều đối thủ cạnh tranh tồn cầu cơng ty Mỹ khơng phải đối mặt với hạn chế tương tự cạnh tranh cho hợp đồng sinh lợi nước thứ ba Các nước thường có định nghĩa tự việc tặng quà trái ngược với hối lộ lại Trong nhiều trường hợp, nhà quản lý Mỹ phải đối mặt với tình khó xử đạo đức thiết kế chiến lược phù hợp để chống lại hành động Một mặt, đảm bảo có hợp đồng béo bở cần thiết để xây dựng thị phần lợi nhuận Tuy nhiên, mặt khác, nhà quản lý Mỹ nhận họ đối mặt với tiêu chuẩn khó khăn phải dựa phán cá nhân mà giới hạn đạo đức khơng rõ ràng mong manh Hiệu ứng tích lũy niềm tin tảng đạo đức khác quy định phủ Hoa Kỳ nơi khác Các phủ nhiều trường hợp bị buộc phải rà soát hành động doanh nghiệp cá nhân chặt chẽ phẫn nộ công chúng ngày tăng với hành vi ngang nhiên phi đạo đức tội lỗi Ví dụ, Nhật Bản, Đảng Dân chủ Tự không thực lấy lại kiểm sốt cơng ty thơng qua Quốc hội tự tin người dân Nhật Bản kết bê bối quyền năm 1990 Các vi phạm đạo đức Hoa Kỳ, Anh, Pháp, Đức Nhật Bản năm 1980 1990 cho kết tăng giám sát phủ đợt điều chỉnh lớn, công ty đa quốc gia hoạt động nước 38 KẾT LUẬN Việc tiến hành tồn cầu hóa cho phép cơng ty tạo dựng tăng cường lợi cạnh tranh Các công ty cần phải xem xét việc mở rộng tồn cầu nhu cầu tăng lên tồn giới, tăng chi phí nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tăng trưởng kinh tế, thay đổi chi phí cho nhân tố nhân công vốn đầu tư, tiến thông tin liên lạc, vận tải bảo quản hàng hóa Các chiến lược mở rộng tồn cầu hóa có loại bản: tồn cầu đa quốc gia Tùy theo ngành cơng nghiệp mà lựa chọn chiến lược thích hợp Các cơng ty áp dụng chiến lược tồn cầu nhằm tìm kiếm khả nâng cao vị cạnh tranh toàn giới, chuẩn hóa sản phẩm dịch vụ Các công ty áp dụng chiến lược đa quốc gia nhằm điều chỉnh sản phẩm công tác điều hành họ phù hợp với thị trường riêng rẽ mà họ phục vụ Lợi ích việc mở rộng tồn cầu hóa bao gồm: gia nhập vào phát triển nhanh, thu hồi vốn đầu tư, tạo hình ảnh thương hiệu mạnh tăng tốc khả học hỏi chuyển giao công nghệ Chi phí để xây dựng địn bẩy chiến lược, tăng tính động đảm bảo hợp tác chi nhánh chiếm hầu hết chi phí cho q trình tồn cầu hóa 39 ... CẦU HĨA Khai thác thị trường để mở rộng lợi Khái quát chương: Trường hợp 1: Công ty sản xuất máy bay Boeing Trường hợp 2: Công ty nước giải khát Coca-cola Giới thiệu: - Các nhân tố môi trường. .. đến 199 0, công ty danh sách ngành công nghiệp tìm kiếm thị trường nước ngồi để mở rộng hoạt động Ngành công nghiệp từ nhà sản xuất nhỏ đến ngành điện năng, ô t? ?, máy tính, đồng h? ?, cơng c? ?, thiết... động cơ cho công ty ngành công nghiệp công nghệ cao mở rộng toàn cầu Chất bán dẫn, dược phẩm, máy bay, truyền thông, vật liệu tiên tiến, ngành công nghiệp khác cần thị trường toàn cầu để xây dựng