Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm ĐTDĐ S- TELECECOM

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm ĐTDĐ S- TELECECOM

-- 1 -- Chương 1: 1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( )1 1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” 1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1. ( ) 1 Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306 Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xét lại mục tiêu kinh doanh Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thiết lập những mục tiêu hàng năm Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược -- 2 -- 1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định. Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) • Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image -- 3 -- Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng. External Factors Evaluation (E.F.E)Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2) … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E) Image Competitive Matrix (I.C.M) Công ty 1 Công ty 2 …. Yếu tố bên ngoài TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT 1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … 2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … … … … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) … Tổng cộng 1.00Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 …Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n); TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M) Internal Factors Evaluation (E.F.E) -- 4 -- Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2) … … … … N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E) • Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix). SWOT Matrix Strengths Weaknesses1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1 2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2 3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3 … … SWOT Matrixx. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y Opportunities SO Strategy WO Strategy 1. Cơ hội 1 2. Cơ hội 2 3. Cơ hội 3 … n. Cơ hội n SO1, SO2,… WO1, WO2,… -- 5 -- Threats ST Strategy WT Strategy 1. Đe dọa 1 2. Đe dọa 2 3. Đe dọa 3 … m. Đe dọa m ST1, ST2,… WT1, WT2,… Hình 5: Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. -- 6 -- Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) Financial Status (FS) FS +6 +5 Chiến lược Thận trọng+4 Chiến lược Tấn công +3 +2 +1 Cost Advantages (CA) Industrial Status (IS) CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất) -- 7 -- Hình 6: Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0 TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH SỐ BÁN HÀNG TRONG NGÀNH Cao + 20 Trung bình + 10 Thấp + 0 Stars II Question Marks I Cash Cows III Dogs IV -- 8 -- của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao. Mạnh 3,0 đến 4,0Trung bình 2,0 đến 2,99Yếu 1,0 đến 1,99Cao 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 1,02,03,04,0 TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E Phát triển, xây dựng 2,03,04,0 1,0TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN E.F.E VI VIII IX III VII V I II IV Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt -- 9 -- Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá. Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp. Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh không hiệu quả. Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ. Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay liên kết. (Hình 9) -- 10 -- Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 5. loại bớt 6. thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp về phía trước 5. kết hợp về phía sau 6. kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. giảm bớt chi tiêu 2. đa dạng hóa tập trung 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 4. đa dạng hóa liên kết 5. loại bớt 6. Thanh lý Góc tư IV 1. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) • Giai đoạn quyết đinh: Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10. Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ [...]... về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là Fred R David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị Tiếp Thị 1 Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến. .. chiến lược Marketing 1.2.4 Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing Plan) Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy)  24 Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một. .. vào một sản phẩm /thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp. .. Quản Trị Tiếp Thị, chương này cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần của việc thực hiện chiến lược tiếp thị Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ... chiến lược của một qui trình chiến lược Tuy nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng Các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và hoàn thiện sản phẩm (Product), các... 2 Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research + STP + 4P + I + C Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện 3 Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp. .. khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường Việt Nam  31 Chương 2: 2 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM 2.1 Tổng quan về Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom) 2.1.1 Quá trình thành lập và họat động kinh doanh 2.1.1.1 Quá trình thành lập S-Telecom, trung tâm điện thoại di động CDMA,... một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place) Đặc biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó chính là Promotion Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung. .. quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp Quan điểm tiếp thị hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communications) Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp Ở Việt Nam hiện... những thông tin hiện hành Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn Do đó, chiến lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị chiến lược hợp lý 1.2 Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( 2 ) 1.2.1 Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing): Có nhiều định nghĩa khác nhau về . BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( )1 1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược thể. trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược,