ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ SẴN SÀNG THAY ĐỔI TRONG VẤN ĐỀ KHÁNG CỰ KHI CÓ THAY ĐỔI TRONG CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH

Bài nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu về sự ảnh hưởng của việc sẵn sàng đối với sự kháng cự của nhân viên về việc thay đổi trong một tổ chức, khi sự thay đổi được chuẩn bị và sự đột [r]

ĐỀ TÀI:

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ SẴN SÀNG THAY ĐỔI TRONG VẤN ĐỀ KHÁNG CỰ KHI CĨ THAY ĐỔI TRONG

CÁC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH

GVHD: Ths Lâm Hoàng Phương

Nhóm thực hiện: Nhóm 11

Lê Hoàng Quân 030329130061

Nguyễn Ngọc Trâm 030329130400

Nguyễn Thị Tú 030329130097

lê Thị Mơ 030329130249

Nguyễn Thị Thúy Duy 030329130150

Phạm Thanh Liêm 030329130033

1.1 Lý chọn đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Đối tượng , phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

1.3.2 Đối tượng khảo sát

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Nguồn nghiên cứu

1.4.2 Phương pháp phân tích

1.5 Kết cấu nghiên cứu

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Sự kháng cự:

2.2 Sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức nhân viên doanh nghiệp.5 2.2.1 Khái niệm sẵn sàng cho thay đổi tổ chức nhân viên doanh nghiệp

2.2.2 Đo lường sẵn sàng cho thay đổi tổ chức nhân viên doanh nghi

2.2.3 Sự hỗ trợ người quản lý

2.2.4 Sự tự tin

2.2.5 Lợi ích cá nhân :

2.2.6 Các cơng trình nghiên cứu thực 11

2.2.7 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 11

CHƯƠNG QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 13

3.1 Giới thiệu chung phương pháp nghiên cứu 13

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 13

3.1.2 Các tiêu chuẩn đánh giá áp dụng trình nghiên cứu 14

3.2 Xây dựng thang đo thiết kế bảng hỏi nghiên cứu 14

3.2.1 Lựa chọn thang đo áp dụng 14

4.1 Tổng quan mẫu nghiên cứu 23

4.2 Đánh giá thang đo phân tích yếu tố 23

4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 24

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 27

4.2.3 Kiểm định mơ hình nghiên cứu 28

4.2.4 Hệ số tương quan 28

4.2.5 Tóm tắt chương 29

CHƯƠNG HÀM Ý QUẢN TRỊ 31

5.1 Kết nghiên cứu đóng góp đề tài 31

5.1.1 Kết nghiên cứu 31

5.1.2 Đóng góp đề tài 32

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý chọn đề tài

Thế giới thay đổi với tốc độ chóng mặt, thay đổi diễn quanh ta quy luật tất yếu phát triển Sứ mệnh nhà quản lý phải nắm bắt thay đổi điều chỉnh theo hướng có lợi cho tổ chức Như Peter Drucker nói “người thành cơng phải người đón đầu thay đổi”

Có hai yếu tố quan trọng để tạo thay đổi tổ chức ủng hộ thành viên cách thức huấn luyện nếp văn hóa giám đốc điều hành Các giám đốc phải người đầu việc điều chỉnh hành vi phải quán việc thay đổi Các thành viên cần phải hiểu rõ mong đợi từ họ phải biết cách thực điều thực tế.Tất cá nhân tổ chức phải đồng tâm thực thay đổi để tạo giá trị mới, môi trường mong muốn Đây yếu tố quan trọng trình thực thay đổi Xong, thực tế khơng mong muốn, điều tồn doanh nghiệp lâu rồi, tất nhân viên quen thuộc với điều đó, muốn thay đổi khơng thể hai thực được, kháng cự xảy lẽ tất yếu

Để kháng cự không gay gắt, không kéo dài đòi hỏi tổ chức phải trang bị tinh thần thép, tâm lý sẵn sàng tiếp thu mới, cải thiện để hồn thiện Từ giúp cho việc thực thay đổi tổ chức trở nên nhanh chóng, hiệu

Khơng vậy, sẵn sàng thay đổi, linh hoạt tiếp thu toàn thể nhân viên ảnh hưởng đến kháng cự thay đổi điều cần phải tìm hiểu thêm để từ nhà quản trị có nhìn tổng

qt, có biện pháp tốt công tác quản trị nhằm đặt mục tiêu đề Đó lý nhóm chọn đề tài để nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu thực để tìm hiểu ảnh hưởng việc sẵn sàng kháng cự nhân viên việc thay đổi tổ chức, thay đổi chuẩn bị đột ngột thay đổi tác động đến nhân viên, họ chấp nhận hay kháng cự ? Và từ nhóm đưa kiến nghị việc chuẩn bị sẵn sàng thay đổi để nhân viên thích nghi với thay đổi

1.3 Đối tượng , phạm vi nghiên cứu 1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Sự kháng cự , sẵn sàng có thay đổi tổ chức, mối quan hệ sẵn sàng kháng cự

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Nhân viên cấp hoạt động tổ chức, doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Nguồn nghiên cứu

- Nguồn thứ cấp: Thông tin thu thập qua báo, phương pháp đánh giá chuyên gia tham khảo nghiên cứu trước có liên quan

1.4.2 Phương pháp phân tích

- Sự sẵn sàng thay đổi nhân viên đánh giá trình bày phương pháp thống kê phân tích tần số, ước lượng theo giá trị trung bình , mốt, giá trị lớn nhất, nhỏ

- Sự kháng cự nhân viên đo lường qua mơ hình tương quan nhằm xác định sẵn sàng thay đổi tác động đến kháng cự nhân viên Công thức có dạng sau:

- Phương pháp vấn bán cấu trúc sử dụng nhằm thu thập ý kiến nhà chuyên môn, quản lí làm sở đánh giá tình khả thi đề xuất đến sẵn sàng thay đổi nhân viên

1.5 Kết cấu nghiên cứu Chương 1: Tổng quan nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Tổng quan mẫu nghiên cứu Chương 5: Hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Sự kháng cự:

Kháng cự với thay đổi định nghĩa "một tuân thủ thái độ hành vi cản trở tổ chức thực mục tiêu thay đổi "(Chawla & Kelloway,2004, p 485)và "bất kỳ hành vi phục vụ để trì tình trạng trước áp lực để thay đổi tình trạng ban đầu” (Zaltman & Duncan 1977, p.63) Hành vi kháng cự thể cơng khai (ví dụ, phá hoại phe đối lập),và ngấm ngầm(Ví dụ, làm giảm sản lượng khấu trừ thông tin) (Giangreco & Peccei,năm 2005; Recardo, 1995)

Thay đổi trình điều khiển thường tập trung việc tiến hành kháng cự xuất phát từ thái độ tiêu cực chuyển đổi tổ chức,bất chấp lý hành vi giá trị chiến lược lập trường tiêu cực thay đổicó thể mang lại cho Nghiên cứu điều tra cảm xúc liên quan đến thay đổi thể chuyển đổi nguyên trạng, từ nhân viên vẽ cảm giác an ninh nhóm làm việc thói quen ,kết kinh nghiệm mát cá nhân,đặc biệt thói quen có giá trị quen thuộc (Lines, 2005)

Bằng cách loại bỏ tác động thay đổi ý thức cá nhân 'an ninh tin tưởng tổ chức,trình điều khiển thay đổi trầm trọng thêm nguy thái độ tiêu cực, làm ảnh hưởng thực thành cơng Ngồi ra,đề kháng với thay đổi thường xem lực lượng gây bất lợi cho tổ chức hoạt động, đụng độ với hoạt động làm việc thường xuyên, cần phá vỡ loại bỏ ((Waddell & Sohal, 1998)

sót chiến lược đề xuất,Ngồi bước biện pháp can thiệp để thực kế hoạch ban đầu,và giá trị chung mà thảo luận phản kháng xung quanh giữ q trình đảm bảo mua vào xây dựng lịng tin lãnh đạo Về chất, cá nhân có khả chống lại thay đổi khơng đơn chức lập trường họ theo hướng sai lệch nhận thức từ trạng, mà đạo đức chiến lược, thay đổi khơng coi có lợi cho tổ chức bên liên quan Do đó, hiểu sai kháng cự thay đổi cản trở chức tổ chức, đổi sống cịn gây bất lợi,như quản lý thay đổi thất bại để thu thập tổng hợp thông tin cung cấp nhân viên thay đổi theo giai đoạn.(Courpassonet al, 2012 Ford & Ford, năm 2010; Lines,năm 2004; Mabin, Forgeson, &Green,năm 2001; Piderit, 2000; Waddell & Sohal,Năm 1998)

Thang đo: theo nghiên cứu Piderit 1999 đo bốn biến quan sát

2.2 Sự sẵn sàng cho sự thay đổi tổ chức nhân viên doanh nghiệp

2.2.1 Khái niệm sẵn sàng cho thay đổi tổ chức nhân viên trong doanh nghiệp

Một sẵn sàng cho việc thay đổi tồn tại, tổ chức buộc nắm bắt thay đổi kháng cự cắt giảm thành viên tổ chức không sẵn sàng, thay đổi không diễn hay bị từ chối, thành viên tổ chức phản ứng tiêu cực phá hoại, vắng mặt hay cắt giảm sản lượng Nói chung, sẵn sàng cho thay đổi phản ánh niềm tin, cảm xúc ý định liên quan đến mức độ cần thiết để thay đổi nhận thức lực cá nhân hay lực tổ chức tới vấn đề thay đổi cho thành công Sự sẵn sàng thay đổi xác định thơng qua mức độ tích cực nhân viên cần thiết phải thay đổi, mức độ mà nhân viên tin chó thể đem lại lợi ích tốt đẹp trước hết cho họ sau tới cơng ty mình.(Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993)

Thái độ xác định thông qua việc cá nhân hỗ trợ/tán thành hay chống đối thay đổi Dĩ nhiên, thay đổi diễn tốt cho người lại khơng tốt cho người cịn lại

2.2.2 Đo lường sẵn sàng cho thay đổi tổ chức nhân viên trong doanh nghiệp

2.2.2.1 Tính phù hợp

Sự phù hợp khả mà cá nhân nắm bắt chưa đồng ý thay đổi cụ thể thích hợp để hỗ trợ tầm nhìn/mong muốn Nếu đề nghị thay đổi mà xem xét nhân viên mà cách tiếp cận để theo đuổi tầm nhìn khơng xác mục tiêu thay đổi khơng sẳn lịng chấp thuận thay đổi không thực thi

Sự phù hợp tương tự chất vấn đề căng thẳng thay đổi “Several plans for change” xác định bởi( Nutt Backoff ,1997) Những vấn đề căng thẳng nhấn mạnh khả nhiều thay đổi việc hỗ trợ tầm nhìn cụ thể Thành viên tổ chức cảm thấy dễ chịu dễ thích nghi thay đổi ban hàng họ cảm thấy thay đổi phù hợp

Ý kiến cho yếu tố có xu hướng co cụm lại nhân tố khơng q bất ngờ Các kết từ kiểm tra cho thấy người tham gia có vấn đề việc phân biệt tương phản với tâm lý tiêu cực/tích cực tổ chức Kết khác từ việc phân tích tác nhân ủng hộ kết trên, người tham gia mơi trường có xu hướng xem ý (sự tương phản với tâm lý tiêu cực/tích cực tổ chức) cấu trúc thống Do vậy, nhân tố thứ gán mác “tính phù hợp”

thấy thay đổi cần thiết (tức là, tương phản), đại diện cho nhận thức người tham gia liên quan đến tính hợp pháp thay đổi Ba thang đo thiết kế để đo lường mức độ mà nhân viên cảm thấy thay đổi đem lại lợi ích cho tổ chức, tập trung vào lợi ích thay đổi, hiệu đạt được, tính phù hợp mục tiêu

Được đo lường dựa 10 biến quan sát: theo Holt cộng (2013) 2.2.2.2 Sự hỗ trợ người quản lý

Sự thay đổi gắn liền với tổ chức định Trong tổ chức, nhà quản trị người đứng đầu, điều hành hoạt động Vì nên chủ thể quản lý thay đổi nhà quản trị Do vậy, vai trò nhà quản trị thể người cổ vũ, xúc tác, kích thích thay đổi; người liên kết nguồn lực cho thay đổi; người trì ổn định tổ chức Họ người nhạy cảm, dự đoán trước thay đổi Vai trò nhà quản trị nhận biết thay đổi sớm nhân viên họ Nhà quản trị phải nhận thức thay đổi diễn tổ chức bắt đầu Họ phải tính tốn chi phí cho việc thực thay đổi; xác định mức độ khả thi; cung cấp thơng tin phản hồi;tìm cách tốt cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên nhóm; tổ chức hậu cần đảm bảo cơng việc khác diễn bình thường Nhà quản trị chuẩn bị đầy đủ mặt sở vật chất, tâm lý, mục tiêu, biện pháp nhằm thực thay đổi.Để thực thành công thay đổi nhà quản trị cịn đóng vai trị người truyền bá cho thành viên để họ biết thay đổi tổ chức chuẩn bị tinh thần cho nhân viên mình, giúp họ phối hợp thực tốt thay đổi Chủ thể quản lý thay đổi cịn có vai trị quan trọng người kiểm soát, điều chỉnh trình thực thay đổi tiến hành rút kinh nghiệm, đưa học cho lần thực tiếp theo.(TS Nguyễn Thị Bích Đào 6/2009)

Được đo lường biến quan sát theo Holt cộng (2013)

- Lãnh đạo cao cấp chúng tơi có khuyến khích tất nắm lấy thay đổi

- Quyết định ban lãnh đạo chúng tơi đặt tất ủng hộ họ sau nổ lực thay đổi

- Mỗi quản lý cấp cao có nhấn mạnh tầm quan trọng thay đổi - Lãnh đạo cao cam kết thay đổi

- Tôi nghĩ dành nhiều thời gian thay đổi nhà quản lý cấp cao chí khơng muốn thực

- Quản lý có dấu hiệu tổ chức thay đổi 2.2.2.3 Sự tự tin

• Khái niệm:

Sự tự tin mơ tả, đó, cảm xúc kỳ vọng đảm bảo Để tiếp tục mô tả đối lập, tự tin sở khích lệ tích cực hành động Tự tin đối diện nhóm cảm xúc mà Darwin điều trị, cụ thể người xấu hổ, nhút nhát khiêm tốn (1872/1965) Những thứ hai có chung thực tế họ cảm xúc tự ý Trong cảm xúc chức tự ý đến thực thi phù hợp xã hội, Norbert Elias (1939/1978) Thomas Scheff (1988) gần ra, phục vụ để ngăn chặn thu hẹp phạm vi hoạt động, tự tin phục vụ chức ngược lại Tự tin cảm giác mà khích lệ người ta theo đường riêng mình: tự tin cảm xúc tự chiếu

của quan người quan người, khả tạo khác biệt giới, thơng qua hành động, diễn viên dự án lực vào mối quan hệ sâu rộng Các chức tự tin, sau đó, để thúc đẩy hoạt động xã hội Trong thảo luận mà sau tự tin hiểu cảm xúc liên quan sẵn sàng hành động, tự tin (J.M Barbalet, 1996) • Thang đo theo Holt cộng ( 2007) : biến quan sát

• Ảnh hưởng tự tin: Holt cộng ( 2007)

• Phản ánh mức độ mà thành viên tổ chức cảm thấy tự tin họ thực tốt thành công

• Sự thống thành tố độ lớn liêu hỗ trợ thực nghiệm mạnh mẽ, tự tin ảnh hưởng ảnh hưởng đến sẵn sàng cá nhân • Hồn thành nhiệm vụ mới;

• Các nhân viên thực bước nhỏ hướng tới thay đổi, hiệu 2.2.2.4 Lợi ích cá nhân :

Chính C.Mác nhấn mạnh, tất mà người đấu tranh để giành lấy gắn liền với lợi ích họ C.Mác Ph.Ăngghen nói rằng, lịch sử chẳng qua hoạt động người theo đuổi mục đích Trong đấu tranh sống cịn thân mình, người có nhu cầu chung phải liên kết với Bản thân nhu cầu chung sở nảy sinh lợi ích chung họ Song, ngồi lợi ích chung đó, người lại có lợi ích riêng nảy sinh sở nhu cầu hình thành từ hoàn cảnh lịch sử - cụ thể Bên cạnh đó, thân nhu cầu chung cộng đồng xã hội, nhu cầu riêng cá nhân lại có nhiều loại: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần Những nhu cầu sở để

hình thành nên lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần Như vậy, tất thúc đẩy người hành động gắn liền với nhu cầu lợi ích họ Điềm khác chỗ có hành vi chịu chi phối lợi ích vật chất, có hành vi bị chi phố lơi ích tinh thần, có hành vi chịu thúc đẩy lợi ích cá nhân, có hành vi chịu thúc đẩy lợi ích tập thể, xã hội Khống có hành vi người hồn tồn khỏi thúc đẩy lợi ích.(C.Mác Ph.Ăngghen,1995)

Khi cá nhân, thường nhân viên tổ chức nghe thay đổi, họ tự hỏi: “Tại sao?”, “Sự thay đổi tác động với tơi nào?” Nếu nhận thấy câu trả lời bất lợi cho họ họ nỗ lực chống lại thay đổi Họ bị phụ thuộc mạnh mẽ họ cảm thấy lợi ích cá nhân họ bị ảnh hưởng • Thang đo : Theo mơ hình Holt cộng sự( 2013) đo lượng biến quan sát:

Tơi lo lắng vị tổ chức mà thay đổi thực thi

Sự thay đổi phá hỏng nhiều mối quan hệ riêng tư mà dày công phát triển

Tương lai công việc bị giới hạn thay đổi • Ảnh hưởng :

• Sự đổi mang lại nhiều kết cho tổ chức, có kết làm hài lòng nhân viên có kết mà họ khơng mong muốn Tâm lý e ngại điều không ý muốn nhân viên người nắm giữ vị trí then chốt tổ chức cản trở đổi

2.2.3 Các cơng trình nghiên cứu thực hiện

Daniel T Holt, Achilles A Armenakis, Hubert S Feild and Stanley G Harris Journal(2007), Readiness for Organizational Change The Systematic Development of a Scale, Applied Behavioral Science

Bryan J Weiner (2009), A theory of organizational readiness for change, Implemntation Science.

Jeffrey D Ford, Laurie W Ford, Angelo D’Amelio (2008), Resistance to change: The rest of the story , Academy of Management Review.

Kali McKay , Joana R.C Kuntz , Katharina Näswall (2013),The Effect of Affective Commitment, Communication and Participation on Resistance to Change: The Role of Change Readiness ,The New Zealand Journal of Psychology.

Sandy Kristin Piderit (1999), Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organization change, Academy of Management Beview 2000.

2.2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Trang 11 / 43 Sự Kháng Cự

Sự tự tin Sự hỗ trợ quản lí

Lợi ích cá nhân Tính phù hợp

Dựa theo mơ hình Kali Mckay cộng (2013)

CHƯƠNG 3. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu chung phương pháp nghiên cứu 3.1.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu thực thông qua giai đoạn sau đây: (i) tổng kết lý thuyết; (ii)nghiên cứu sơ (là nghiên cứu định tính), (iii) nghiên cứu định lượng thức Đơn vị phân tích nhân viên, đối tượng khảo sát nhân viên làm việc doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu sơ nghiên cứu định tính thiết kế nhằm tiến hành xây dựng bảng hỏi sử dụng nghiên cứu thức Nghiên cứu sơ thực vào tháng 5/2016 TP Hồ Chí Minh, phương pháp vấn sâu với nhân viên làm việc ngân hàng địa bàn TP Hồ Chí Minh

Đánh giá cách sử dụng thuật ngữ, hiệu chỉnh nội dung phát biểu biến quan sát dự kiến hình thành bảng hỏi, bổ sung biến quan sát cho thích hợp với đối tượng khảo sát trước tiến hành nghiên cứu định lượng sơ

Tiếp sau nghiên cứu định tính sơ bộ, nghiên cứu định lượng thức thực mẫu thuận tiện gồm 340 nhân viên thông qua phương pháp vấn trực tiếp bảng hỏi, giai đoạn từ 05/06/2016 đến 14/06/2016 Trong nghiên cứu định lượng thức này, thang đo đánh giá độ tin cậy giá trị thông qua thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha phân tích nhân tố khám phá (EFA) phần mềm SPSS 22.0 Sau đánh giá dộ tin cậy giá trị thang đo, nghiên cứu thực kiểm định thang đo, mơ hình lý thuyết gải thuyết mơ hình Thang đo thức kiểm định hệ số tin cậy tổng hợp (composite reliability) phân tích nhân tố khẳng định (CFA) Mơ hình cá giả thuyết mơ hình kiểm định thơng qua phương pháp phân tích cấu

trúc tuyến tính (SEM) Cuối cùng, nghiên cứu thực phân tích cấu trúc đa nhóm để so sánh mơ hình nghiên cứu theo phân nhóm biến định tính

3.1.2 Các tiêu chuẩn đánh giá áp dụng trình nghiên cứu

- Các tiêu chuẩn đánh giá áp dụng đánh giá sơ thang đo

- Đo lường tảng nghiên cứu khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2011), giúp liên kết lý thuyết liệu (Blalock, 1982) Để đo lường khái niệm nghiên cứu, thang đo sử dụng Tuy nhiên, cá đo lường thường có sai số gồm (i) sai số hệ thống, (ii) sai số ngẫu nhiên Do đó, trước tiến hành nghiên cứu khoa học, cần phải xác định độ tin cậy đo lường

3.2 Xây dựng thang đo thiết kế bảng hỏi nghiên cứu 3.2.1 Lựa chọn thang đo áp dụng

- Thang đo khái niệm nghiên cứu dựa kết tổng kết lý thuyết Đề tài sử dụng hai khái niệm, dạng biến tiềm ẩn (latent variable), là: (1) “resistance (sự kháng cự) , (2) “sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức” ( readiness for organizational change)

- Các phát biểu biến quan sát thang đo nguyên thủy tiếng Anh Do đó, phát biểu dịch sang tiếng Việt vấn thăm dị nghiên cứu định tính để đảm bảo ý nghĩa biến quan sát Tất thang đo dạng thang đo Holt điểm, (1): hồn tồn khơng đồng ý, (7): hồn tồn đồng ý

3.2.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính tiến hành nhằm xây dựng thang đo nháp dùng cho giai đoạn nghiên cứu định lượng.Bài nghiên cứu sử dụng thang đo nhà nghiên cứu nước phát triển qua nghiên cứu trước Các phát biểu biến quan sát thang đo nguyên thủy tiếng Anh, nên cần dịch, hiệu chỉnh bổ sung biến quan sát(nếu cần ) thông qua nghiên cứu đinh tính Nghiên cứu có hai khái niệm tiềm ẩn có hai tập biến quan sát đo lường hai khái niệm cần dịch, hiệu chỉnh cà bổ sung biến quan sát

Đối với khái niệm kháng cự, nghiên cứu kế thừa sử dụng nghiên cứu kế thừa thang đo Piderit (1999), gồm bốn biến quan sát:

Ký hiệu Biến quan sát

RT1 Tôi người nói với người khác bất lợi thay đổi

RT2 Tôi đề nghị người khác không nên ủng hộ thay đổi

RT3 Tôi chống đối việc thực thay đổi

RT4 Tơi vận động người khác chống đối việc thực thay đổi

Đối với khái niệm sẵn sàng cho thay đổi, nghiên cứu kế thừa sử dụng thang đo Holt et at, (2007), gồm thành phần phù hợp (appropriateness), (ii) hỗ trợ quản lý (management support), (iii) tự tin , (iv) lợi ích cá nhân ( personal benefit)

Nghiên cứu định tính thực thơng qua khảo sát Mục đích nhằm đảm bảo ý nghĩa biến quan sát sau dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, điều chỉnh bổ sung biến quan sát, hồn chỉnh hình thành thang đo nháp dùng cho nghiên cứu định lượng sơ Việc đánh giá nội dung thang đo xem xét khía cạnh

- Người khảo sát có hiểu phát biểu thang đo hay không? - Mức độ đồng ý người khảo sát thang đo dự tính sử dụng

nghiên cứu

- Các phát biểu cần thêm, bớt vào thang đo dự tính sử dụng nghiên cứu này?

- Người kháo sát có đủ thơng tin để trả lời cho câu hỏi khảo sát hay khơng?

- Thang đo có gây trở ngại cho người khảo sát hay khơng?

- Từ ngữ, cú pháp, văn phong sử dụng phát biểu có đảm bảo tính thống nhất, rõ ràng, không gây hiểu nhầm cho người khảo sát hay không ?

Kết khảo sát cho thấy không phát sinh yếu tố thang đo khái niệm nghiên cứu, người khảo sát công nhận thành phần biến quan sát thuộc mơ đề xuất ban đầu

Từ kết khảo sát, nghiên cứu hiệu chỉnh hoàn thành thang đo nháp cho khái niệm nghiên cứu bao gồm thang đo Holt bậc (1: hồn tồn khơng đồng ý , 7:hoàn toàn đồng ý)

Thang đo khái niệm sẵn sàng cho thay đổi tổ chức

 Thang đo phù hợp

Dựa thang đo Holt et at, (2007) “sự phù hợp” đo lường 10 biến quan sát từ PHUHOP1 đến PHUHOP10

Bảng 2.1 thang đo thành phần “sự phù hợp”

Ký hiệu Biến quan sát

PHUHOP1 Tơi nghĩ tổ chức có lợi thơng qua thay đổi

PHUHOP2 Khi bắt đầu thay đổi khơng có ý nghĩa nhiều

PHUHOP3 Có nhiều lí đáng để thực thay đổi

PHUHOP4 Những thay đổi cải thiện hiệu tổng thể tổ chức

PHUHOP5 Có số lí hợp lý để thay đổi thực

PHUHOP6 Về lâu dài, tơi cảm thấy giá trị tổ chức thực thay đổi

PHUHOP7 Thay đổi làm cho công việc trở nên dễ dàng

PHUHOP8 Một thay đổi thi hành, tơi tin khơng đạt thứ

PHUHOP9 Thời gian mà bỏ để thay đổi nên dành cho công việc khác

PHUHOP10 Sự thay đổi phù hợp với ưu tiên tổ chức

Nguồn :tham khảo Holt et at , (2007) phát triển cho nghiên cứu

 Thang đo thành phần hỗ trợ cấp quản lí

Dựa thang đo Holt et at, (2007) “sự hỗ trợ cấp quản lí” đo lường biến quan sát kí hiệu từ QT1 đến QT6

Bảng 2.2 Thang đo thành phần “ Sự hỗ trợ quản lí “

Ký hiệu Biến quan sát

QT2 Những người định cấp cao tổ chức đặt hết kì vọng đằng sau nổ lực thay đổi

QT3 Tất nhà quản lý cấp cao nhấn mạnh tầm quan trọng thay đổi

QT4 Lãnh đạo cấp cao công ty hứa thay đổi

QT5 Tôi nghĩ bỏ nhiều thời gian cho thay đổi mà nhà quản lý cấp cao chí khơng muốn thực thi

QT6 Ban quản trị gửi cho tín hiệu rõ ràng tổ chức chuẩn bị thay đổi

Nguồn :tham khảo Holt et at , (2007) phát triển cho nghiên cứu này

 Thang đo lợi ích cá nhân

Dựa thang đo Holt et at, (2007) “lợi ích cá nhân” đo lường biến quan sát kí hiệu từ LT1 đến LT3

Bảng 2.3 Thang đo thành phần “lợi ích cá nhân”

Ký hiệu Biến quan sát

LI1 Tôi lo lắng vị tổ chức

mà thay đổi thực thi

LI2 Sự thay đổi phá hỏng nhiều mối quan hệ riêng tư mà dày công phát triển

LI3 Công việc tương lai bị giới hạn thay đổi

Nguồn :tham khảo Holt et at , (2007) phát triển cho nghiên cứu này

 Thang đo tự tin

Dựa thang đo Holt et at , (2007) “ tự tin ” đo lường biến quan sát kí hiệu từ TT1 đến TT6

Bảng 2.4 Thang đo thành phần “ tự tin”

Ký hiệu Biến quan sát

TT1 Một thay đổi thơng qua, tơi khơng thể dự đốn trước phát sinh cơng việc tương lai

TT2 Có số nhiệm vụ giao/yêu cầu mà nghĩ làm tốt thay đổi

TT4 Tơi có kĩ cần thiết để làm công việc sau thay đổi

TT5 Khi đặt hết tâm trí vào, tơi học thứ cần thiết (có liên quan) thay đổi thông qua

TT6 Theo kinh nghiệm trải qua làm cho tơi tự tin tơi thực công việc cách xuất sắc sau thay đổi áp dụng

Nguồn :tham khảo Holt et at , (2007) phát triển cho nghiên cứu này 3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi thức

Các tập đo quan sát dùng để xây dựng bảng câu hỏi thức dùng cho nghiên cứu định lượng Đầu tiên bảng câu hỏi nháp xây dựng với câu trúc gồm phần:

- Lời chào giới thiệu mục đích khảo sát

- Phần nội dung thức (biến quan sát đo lường khái niệm nghiên cứu) - Phần thông tin người khảo sát

- Lời cảm ơn

Loại thang đo sử dụng bảng khảo sát thang đo Holt điểm mức độ đánh giá chi tiết hơn.Bảng câu hỏi nháp hình thành sau nghiên cứu định tính

3.2.4 Nghiên cứu định lượng thức

Nghiên cứu định lượng thức trải qua bước sau

Bước 1: Thiết kế mẫu nghiên cứu,

Bước 2: Thu thập liệu từ mẫu, xử lí hiệu chỉnh nhập liệu,

Bước 3: Phân tích liệu phần mềm SPSS nhằm đánh giá kiểm định thang đo Bước 4: Kiểm định mơ hình giả thuyết nghiên cứu

3.2.4.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu lấy theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, dựa mối quan hệ quen biết khả tiếp cận đối tượng khảo sát Nghiên cứu tiến hành đơn vị phân tích nhân viên hoạt động lĩnh vực tài - ngân hàng

Cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, mơ hình phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM Theo Bollen(1989) Hair et al, (2010) để sử dụng nhân tố khám phá EFA, cỡ mẩu tối thiểu cần phải gấp lần số lượng biến quan sát Số lượng biến quan sát nghiên cứu 36 biến, cỡ mẫu tối thiểu 36*5=180.Do phương pháp phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM địi hỏi cỡ mẫu lớn nên kích cỡ mẫu lớn tốt, ví dụ 300.Ngồi tổng thể nhân viên làm lĩnh vực tài - ngân hàng lớn Từ yếu tố trên, nghiên cứu sử dụng mẫu có kích thước 300

3.2.4.2 Thu thập liệu từ mẫu nghiên cứu

Số lượng câu hỏi phát 450 bảng, số lượng thu 340 bảng, tỷ lệ hồi đáp đạt 76%

3.2.4.3 Xử lí hiệu chỉnh nhập liệu

Các bảng câu hỏi khảo sát thu hiệu chỉnh lại Công việc hiệu chỉnh bao gồm kiểm tra xem bảng câu hỏi trả lời hoàn tất hay chưa (bảng câu hỏi phải trả lời hết, khơng có phần bị bỏ trống), rõ ràng câu trả lời, tính nghiêm túc việc trả lời( người trả lời trả lời qua loa không điền thông tin, viết tắt…).Những bảng khảo sát khơng đạt u cầu bị loại bỏ(có bảng bị loại bỏ) lại bảng đạt yêu cầu tiến hành nhập liệu vào phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS Nghiên cứu chấp nhận cỡ mẫu cỡ mẫu đủ lớn để đạt độ tin cậy cần thiết cho phân tích thống kê áp dụng phân tích liệu

Các bước phân tích liệu: • Lọc liệu

• Mơ tả liệu

• EFA

• Ma trận tương quan • Hồi quy

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương trình bày quy trình phương pháp nghiên cứu đề tài cho thấy nghiên cứu dành cho đề tài tiến hành kết nghiên cứu thu qua trình làm việc Chương cho thấy nghiên cứu thực thông qua giai đoạn sau đây: (i) tổng kết lý thuyết, (ii) nghiên cứu sơ (là nghiên cứu định tính), (iii) nghiên cứu định lượng thức Tổng kết lý

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Tổng quan mẫu nghiên cứu

- Cuộc khảo sát với 450 bảng cấu hỏi sau thu , loại phiếu trả lời không đạt yêu cầu làm liệu, mẫu nghiên cứu lại đưa vào phân tích 340 mẫu với số đặc điểm sau:

 Giới tính: Nam 136 chiếm 40% , nữ 202 chiếm 59,5%, khác chiếm 0.5%  Trình độ học vấn: 12/12

4.2 Đánh giá thang đo phân tích yếu tố

Như trình bày chương 3, thang đo sẵn sàng kháng cự gồm thành phần :

(1) Sự khánh cự đo lường biến quan sát, ký hiệu từ RT1 đến RT4; (2) Tính phù hợp đo lường 10 biến quan sát, ký hiệu từ PHUHOP1 đến PHUHOP10;

(3) hỗ trợ quản lí đo lường biến quan sát, ký hiệu từ QT1 đến QT6; (4) tự tin đo lường biến quan sát, ký hiệu từ TT1 đến TT6;

(5) lợi ích cá nhân đo lường biến quan sát, ký hiệu LI1 đến LI6;

Các thang đo đánh giá sơ thơng qua hai cơng cụ (1) hệ số tin cậy Cronbach alpha phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA Hệ số Cronbach Alpha sử dụng trước để loại biến rác trước Các biến có hệ số tương quan biến tống (item-total correlation) nhỏ 0.30 bị loại tiêu chuNn chọn thang đo có độ tin cậy alpha từ 0.60 trở lên (Nunnally & Burnstein 1994) Sau biến có trọng số (factor loading) nhỏ 0.40 EFA bị tiếp tục loại

Phương pháp trích hệ số sử dụng phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax điểm dừng trích yếu tố có eigenvalue Thang đo chấp nhận tổng phương sai trích lớn 50% (Gerbing & Anderson 1988)

4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha

4.2.1.1 Thang đo kháng cự

Kết phân tích Cronbach alpha thành phần thang đo chất lượng dịch vụ trình bày bảng với số điểm lưu ý sau

Thành phần “sự kháng cự” có Cronbach alpha lớn (0,883), biến quan sát thành phần có hệ số tương quan biến tổng lớn (>0.674) Vì biến đo lường thành phần sử dụng phân tích EFA

4.2.1.2 Thang đo sẵn sàng

- Thành phần “tính phù hợp” có Cronbach alpha lớn (0,777), biến quan sát thành phần có hệ số tương quan biến tổng lớn (>0.374) Vì biến đo lường thành phần sử dụng phân tích EFA

- Thanh phần “sự hỗ trợ quản lí” có Cronbach alpha lớn (0.801), biến quan sát thành phần có hệ số tương quan biến tổng lớn (>0.485) Vì biến đo lường thành phần sử dụng phân tích EFA

- Thành phần “sự tự tin” có Cronbach alpha lớn (0.778), biến quan sát thành phần có hệ số tương quan biến tổng lớn (>0.489) Vì biến đo lường thành phần sử dụng phân tích EFA

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nhiều biến không ảnh hưởng loại bỏ biến lại bốn nhóm khơng có chuyển đổi nhóm mơ hình

4.2.3 Kiểm định mơ hình nghiên cứu

4.2.4 Hệ số tương quan

 Ô màu đỏ: significant kiểm định Pearson Giả thuyết H0: hệ số tương

quan Do Sig bé 5% ta kết luận hai biến có tương quan với Hệ số tương quan lớn tương quan chặt Sig lớn 5% hai biến khơng có tương quan với

 Ta thấy sig qt ( hỗ trợ quản lý) rtc ( kháng cự) có hệ số

Một số tham số quan trọng để đánh giá mơ hình hồi qui.

Tham số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mức độ (%) sự biến thiên biến phụ thuộc giải thích biến độc lập Trong ví dụ này, có thể nói 18% biến đổi sự kháng cự giải thích biến đổi (ph, tt, li).

Giá trị Sig( P-value) bảng ANOVA dùng để đánh giá phù hợp (tồn tại) mơ hình Giá trị Sig nhỏ (thường <5%) mơ hình tồn

Giá trị Sig bảng Coefficients cho biết tham số hồi qui có ý nghĩa hay khơng (với độ tin cậy 95% Sig<5% có ý nghĩa)

4.2.5 Tóm tắt chương 4

Do mẫu có số lượng mẫu khơng lớn nên q trình nghiên cứu chạy số liệu mức độ xác cho mơ hình chưa cao

Một số yếu tố mơ hình đề xuất bị loại bỏ tượng khơng tương quan yếu tố với biến phụ thuộc, cụ thể biến qt (sự hỗ trợ quản lý)

Kết mô hình sau chạy spss có biến tác động dương hai biến lại tác động dương

CHƯƠNG 5. HÀM Ý QUẢN TRỊ

5.1 Kết nghiên cứu đóng góp đề tài 5.1.1 Kết nghiên cứu

Tham số R bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mức độ (%) biến thiên biến phụ thuộc giải thích biến độc lập Trong ví dụ này, nói 18% biến đổi kháng cự giải thích biến đổi (ph, tt, li)

- Hệ số beta chuẩn hố cho thấy có hai biến tác động âm với biến phụ thuộc biến (ph tt) lại biến li tác động dương

- Hệ số tương quan biến phụ thuộc kháng cự(rt) biến độc lập phù hợp(ph) -0.136, cho biết mối tương quan kháng cự phù hợp tương quan

- Hệ số tương quan biến phụ thuộc kháng cự(rt) biến độc lập t ự tin(tt) -0.078, cho biết mối tương quan kháng cự phù hợp r ất th ấp

- Hệ số tương quan biến phụ thuộc kháng cự(rt) biến độc lập lợi ích cá nhân (li) 0.354, cho biết mối tương quan kháng cự sư phù hợp không chặt chẽ

- Mơ hình chỉnh sửa sau chạy lại mơ hình

5.2 Hàm ý quản trị yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi tổ chức Khi tổ chức có thay đổi cần phải điều tra nghiên cứu tình hình tổ chức việc liên quan với việc thay đổi làm tăng phù hợp tự tin nhân viên, giảm yếu tố lợi ích cá nhân lại kháng cự xảy thấp có thay đổi xảy

- Tăng phù hợp cách : sách áp dụng thay đổi phải cụ thể rõ ràng chuẩn hoá thành giấy tờ dễ đọc dễ hiểu

- Có thời gian cho nhân viên biết có thay đổi diễn ra, trước có thay đổi

- Thường xuyên đào tạo cho nhân viên kỹ cần thiết để họ tự tin thực nhiệm vụ có thay đổi

- Mở lớp nghiệp vụ kỹ cho nhân viên

- Trong thay đổi nên hạn chế việc thay đổi sách có liên quan đến lương thưởng trực tiếp nhân viên

- Sự luân chuyển công tác cần quy định rõ ràng văn bảng

- Có sách nhân phù hợp cho cơng ty tránh tình trạng thường xuyên luân chuyển công việc

5.3 Những hạn chế nghiên cứu tiếp theo

- Hạn chế nghiên cứu do số lượng khảo sát chưa cao nên tỷ lệ chuẩn sát nghiên cứu không cao

- Do chủ quan người làm khảo sát trình làm nhiều yếu tố Sự Kháng Cự

Sự tự tin

Lợi ích cá nhân Tính phù hợp

H1(-)

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Daniel T Holt, Achilles A Armenakis, Hubert S Feild and Stanley G Harris Journal(2007), Readiness for Organizational Change The Systematic Development of a Scale, Applied Behavioral Science

Bryan J Weiner (2009), A theory of organizational readiness for change, Implemntation Science.

Jeffrey D Ford, Laurie W Ford, Angelo D’Amelio (2008), Resistance to change: The rest of the story , Academy of Management Review

Kali McKay , Joana R.C Kuntz , Katharina Näswall (2013),The Effect of Affective Commitment, Communication and Participation on Resistance to Change: The Role of Change Readiness ,The New Zealand Journal of Psychology.

Sandy Kristin Piderit (1999), Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organization change, Academy of Management Beview 2000.

J.M Barbalet, (1996) "SOCIAL EMOTIONS: CONFIDENCE, TRUST AND LOYALTY", International Journal of Sociology and Social Policy,

Quản lí thay đổi tổ chức TS Nguyễn Thị Bích Đào 6/2009

Breckler S J.1984 Empirical validation of affect, behavior, and cognition as distinct components of attitude Journal of Personality and Social Psychology

persistence in human affairs: Types of change generated by OD designs.Journal of Applied Behavioral Sciences

Bolino, M C., & Turnley, W H (1999) Measuring impression management in organizations: A scale development based on the Jones and Pittman taxonomy Organizational Research Methods

Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G D., & Klesh, J R (1983) Assessing attitudes and perceptions of organizational members In S E Seashore, E E Lawler, P H Mirvis, & C Cammann (Eds.), Assessing organizational change: A guide to methods, measures, and practices

John Wiley Coch, L., & French, J R P (1948) Overcoming resistance to change Human Relations

Conway, J M., & Huffcutt, A I (2003) A review and evaluation of exploratory factor analysis practices in organizational research Organizational Research Methods

Cunningham, C E., Woodward, C A., Shannon, H S., MacIntosh, J., Lendrum, B., Rosenbloom, D., et al (2002) Readiness for organizational change: A longitudinal study of workplace, psychological, and behavioral correlates Journal of Occupational and Organizational Psychology

Ford, J K., MacCallum, R C., & Tait, M (1986) The application of exploratory factor analysis in applied psychology: A critical review and analysis Personnel Psychology

Gopalakrishnan, S., & Damanpour, F (2000) The impact of organizational context on innovation adoption in commercial banks IEEE Transactions on Engineering Management

Hersocovitch, L., & Meyer, J P (2002) Commitment to organizational change: Extension of a threecomponent model Journal of Applied Psychology.

survey questionnaires Organizational Research Methods

Holt, D T., Armenakis, A A., Harris, S G., & Feild, H S (in press) Toward a comprehensive definition of readiness for change: A review of research and instrumentation

In W A Pasmore & R W Woodman (Eds.), Research in organizational change and development

Elsevier Hong, S M., & Faedda, S (1996) Refinement of the Hong Psychological Reactance Scale Educational and Psychological Measurement

Isabella, L A (1990) Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events Academy of Management Journal

Jacobson, E H (1957, April) The effect of changing industrial methods and automation on personnel Paper presented at the Symposium on Preventive and Social Psycholog

Jones, R A., Jimmieson, N L., & Griffiths, A (2005) The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change Journal of Management Studies,

Lewin, K (1947) Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change Human Relations

Mayer, R C., & Davis, J H (1999) The effect of the performance appraisal system on trust for management: A field quasi-experiment Journal of Applied Psychology

about organizational change Human Communication Research.

Miller, V D., Johnson, J R., & Grau, J (1994) Antecedents to willingness to participate in planned organizational change Journal of Applied Communications Research.

Lieberman, M A., Menaghan, E G., & Mullan, J T (1981) The stress process Journal of Health and Social Behavior