Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC

Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc sửa chữa (nếu có)

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGÔ LÝ HUỲNH Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 19/05/1986 Nơi sinh: Hà Nam

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1541820058

I- Tên đề tài:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG

TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ của luận văn:

 Xác định mô hình các yếu tố cấu thành NLCT trong lĩnh vực xây dựng công trình kiến tr c hạ tầng sân bay

 Phân tích và đánh giá thực trạng NLCT của Tổng công ty ACC so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường

 Đề xuất một số giải pháp chính để nâng cao NLCT của công ty Tổng công ty ACC

Nội dung của luận văn:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu NLCT

Chương 2: Phân tích thực trạng NLCT của Tổng công ty ACC

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Tổng công ty ACC

III- Ngày giao nhiệm vụ: 20/09/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/03/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự gi p đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGÔ LÝ HUỲNH

LỜI CÁM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường Đại học Công nghệ Tp HCM (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Dương Cao Thái Nguyên đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này nhờ vậy

mà tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và tập thể lớp lớp 15SQT12 đã luôn gi p đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Trong suốt thời gian làm luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn, luôn tiếp thu ý kiến đóng góp của thầy hướng dẫn và bạn bè cũng như các anh chị trong Tổng Công ty xây dựng công trình hàng không ACC, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của quý thầy,

TÓM TẮT

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường luôn diễn ra mạnh mẽ Một công ty sở hữu NLCL sẽ gi p công ty vượt trội hơn đối thủ trong một số yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng

Nghiên cứu trong luận văn này cho thấy NLCT là một khái niệm đa hướng và

có mối quan hệ chặt chẽ với LTCT Nghiên cứu cũng đề xuất mô hình NLCT của doanh nghiệp trong ngành xây dựng cơ sở hạ tầng Sân bay và thang đo các khái niệm trong mô hình Kết quả nghiên cứu đã xác định được 5 thành phần và 21 biến quan sát cấu thành NLCT của ngành gồm yếu tố khả năng tài chính, khả năng quản trị, khả năng nguồn nhân lực, năng lực vận hành, khả năng khoa học công nghệ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty ACC đã được xây dựng thông qua nghiên cứu chính thức với kích thước mẫu n=112, đối tượng trong nghiên cứu chính thức là các chuyên gia và khách hàng Nghiên cứu cho thấy Tổng công ty ACC có NLCT cao hơn công ty Cenco6 nhưng thấp hơn công ty Cenco4 Nghiên cứu cũng đóng góp ý nghĩa quan trọng trong việc nhận diện yếu tố có đóng góp quan trọng đối với NLCT của doanh nghiệp trong ngành và đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT cho Tổng công ty ACC

ABSTRACT

Competition among enterprises in the market is always happening strongly A company that owns competitive capability will help the company outperform its rivals in a number of important aspects such as efficiency, quality, innovation and customer satisfaction

Research in this essay shows that competitive capability is a multidirectional concept and closely related to competitive advantage The study also proposed the competitive capability model of enterprises in the airport infrastructure construction industry and concepts' scale in the model The results of this research have identified 5 components and 21 observation variables that make up the competitive capability of the industry, including financial capacity, management capacity, human resource capacity, operational capacity, technological capacity

The competitive profile matrix of ACC Airport Construction Corporation was developed through formal study with the sample size of n = 112, subjects in the formal study were experts and clients The study showed that ACC Airport Construction Corporation had higher competitive capability than Cenco6 but lower than Cenco4 Research also makes important contributions to identifying important contributing factors for enterprise payrolls in the sector and to propose some solutions to enhance competitive capability of ACC Airport Construction Corporation

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH x

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Giới thiệu 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 3

3 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu 4

3.1 Mục tiêu nghiên cứu 4

3.2 Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu 4

3.3 Phương pháp nghiên cứu 4

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài 5

5 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH 6

1.1 Khái quát về cạnh tranh 6

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 6

1.1.2 Phân loại cạnh tranh 7

1.2 Tổng quan về NLCT 8

1.2.1 Một số khái niệm NLCT 8

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản NLCT của doanh nghiệp 9

1.2.3 Khung phân tích NLCT của doanh nghiệp 10

1.3 Tổng quan về LTCT và LTCT bền vững 14

1.4 Khái quát về NLCL 18

1.4.1 Một số khái niệm về NLCL 18

1.4.2 Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng 19

1.4.3 Cách thức xây dựng NLCL 23

1.5 Công cụ đánh giá NLCT của doanh nghiệp 31

1.6 Mô hình nghiên cứu NLCT của doanh nghiệp 32

1.7 Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ACC 35

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty ACC 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty ACC 39

2.1.4 Các dự án điển hình đã thực hiện giai đoạn 2000-2015 40

2.1.5 Kết quả kinh doanh của Tổng công ty ACC giai đoạn 2011-2016 40

2.2 Phân tích các hoạt động chuỗi giá trị cấu thành NLCT của Tổng công ty ACC 41 2.2.1 Các hoạt động chính 41

2.2.1.1 Hoạt động đầu vào 41

2.2.1.2 Hoạt động sản xuât/ vận hành 41

2.2.1.3 Hoạt động đầu ra 42

2.2.1.4 Hoạt động Marketing và bán hàng 42

2.2.1.5 Hoạt động dịch vụ khách hàng 43

2.2.2 Các hoạt động hỗ trợ 43

2.2.2.1 Hoạt động quản trị tổng quát 43

2.2.2.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực 44

2.2.2.3 Hoạt động phát triển công nghệ 45

2.2.2.4 Hoạt động mua sắm 45

2.3 Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Tổng công ty ACC 46

2.4 Thiết kế nghiên đánh giá NLCT của Tổng công ty ACC 50

2.4.1 Quy trình nghiên cứu 50

2.4.2 Phương pháp nghiên cứu 51

2.4.3 Thang đo sơ bộ các yếu tố cấu thành NLCT 51

2.4.4 Kết quả nghiên cứu định tính 53

2.4.4.1 Mô hình NLCT của ngành xây dựng công trình hạ tầng Sân bay 53

2.4.4.2 Thang đo chính thức NLCT ngành xây dựng công trình hạ tầng Sân bay 53

2.4.5 Nghiên cứu định lượng chính thức 54

2.4.5.1 Mẫu nghiên cứu chính thức 54

2.4.5.2 Phương pháp xử lý số liệu 55

2.4.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty ACC 55

2.5 Tóm tắt chương 2 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY ACC 59

3.1 Phương hướng, mục tiêu và quan điểm phát triển của Tổng công ty ACC 59

3.1.1 Phương hướng và quan điểm phát triển của Tổng công ty ACC 59

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty ACC 60

3.2 Một số giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty ACC 61

3.2.1 Giải pháp về tài chính 61

3.2.2 Giải pháp về quản trị 63

3.2.3 Giải pháp về nguồn nhân lực 67

3.2.4 Giải pháp về vận hành 69

3.2.5 Giải pháp về khoa học công nghệ 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC 79

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CIEM Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung Ương

Tổng công ty ACC Tổng công ty xây dựng công trình giao thông ACC

UNDP United Nations Development Progamme

(Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình của công ty 20

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty 20

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty 22

Bảng 1.4: Bốn tiêu chuẩn của LTCT bền vững 23

Bảng 1.5: Các kết quả từ sự kết hợp các tiêu chuẩn LTCT bền vững 25

Bảng 1.6: Đánh giá các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp 28

Bảng 1.7 Đánh giá các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp 30

Bảng 1.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh minh họa của một công ty mẫu 32

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Tổng công ty ACC 40

Bảng 2.2: Thang đo các yếu tố cấu thành NLCT tổng quát 52

Bảng 2.3: Thang đo chính thức NLCT ngành xây dựng công trình hạ tầng Sân bay 54

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng công ty ACC 56

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Khung phân tích NLCT quốc gia 11

Hình 1.2: Khung phân tích NLCT địa phương 11

Hình 1.3: Mô tả các khối cơ bản tạo ra LTCT 15

Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp 26

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu tổng quát NLCT 33

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty ACC 39

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu đánh giá NLCT của Tổng công ty ACC 50 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu NLCT ngành xây dựng công trình hạ tầng sân bay 53

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu

1.1 Đặt vấn đề

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên phổ biến và quyết liệt, một vấn

đề sống còn đối với các doanh nghiệp là làm thế nào để nâng cao NLCT Tuy nhiên NLCT là gì, thước đo NLCT như thế nào thì đến nay vẫn chưa có câu trả lời thống nhất Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, để tồn tại và đứng vững các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn phải cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi Quá trình cạnh tranh sẽ đào thải các doanh nghiệp không đủ NLCT để đứng vững trên thị trường Mặc khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng trong hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, cuộc các mạng khoa học công nghệ đang phát triển nhanh, nhiều công trình kho học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm tốt, đáp ứng mọi mặt của con người Khách hàng ngày càng hỏi hỏi cao về sản phẩm và đang chờ các doanh nghiệp tìm

ra và thỏa mãn Do đó, các doanh nghiệp phải đi sâu nghiên cứu, phát hiện những nhu cầu mới và đề ra những phương án lựa chọn phù hợp với năng lực của doanh nghiệp Chính vì vậy nâng cao NLCT của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước hay có vốn góp của nhà nước thường nhận được sự bảo vệ từ các chính sách của chính phủ Thực tế này vẫn còn tiếp diễn nhưng đang có những thay đổi mạnh mẽ theo hướng hội nhập cạnh tranh toàn cầu, tức là nhà nước đã cho phép sự tham gia của các doanh nghiệp khác có thể

là tư nhân, nhà nước, hoặc nước ngoài tham gia cạnh tranh lẫn nhau Sự thay đổi trong cấu tr c cạnh tranh dẫn đến áp lực cạnh tranh ngày càng cao, buộc các doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh hiện hữu phải nâng cao sức cạnh tranh để đối

phó với các áp lực từ các lực lượng như đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Tổng công ty ACC tiền thân là Công ty TNHH MTV Xây dựng Công trình Hàng không ACC được thành lập ngày 06/11/1990, ACC là Công ty Nhà nước với 100% thuộc Bộ Quốc Phòng hoạt động với nhiệm vụ: xây dựng nhà ga, sân bay, thiết kế bản vẽ thi công, xây dựng các công trình giao thông chủ yếu dựa trên lĩnh vực hàng không và công việc được giao kế hoạch hàng năm Công ty hiện nay hoạt động chủ yếu dựa trên lĩnh vực xây dựng công trình sân bay, bến cảng, đường bộ, công trình công ích, thiết bị địa kỹ thuật phục vụ công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông; kiểm định chất lượng vật liệu, sản phẩm và công trình xây dựng, tư vấn đánh giá chất lượng công trình, xử lý nền móng, nén tỉnh cọc, tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát, kiểm tra, thẩm định hồ sơ kiểm sát, tư vấn thiết kế, tư vấn quản lý dự án công trình; xuất nhập khẩu vật tư thiết bị xây dựng; trang thiết bị, khí tài, phụ tùng, xăng dầu, vật tư kỹ thuật; dịch vụ đảm bảo bay

Doanh thu của công ty trong 6 năm qua đạt đỉnh cao là năm 2016 ướt đạt 4,632 tỷ đồng, tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận trong khoảng thời gian này luôn biến động theo chiều hướng không ổn định Cụ thể, doanh thu năm 2011 đạt 1,563

tỷ đồng, năm 2012 có tăng mạnh 3,363 tỷ đồng, năm 2013 doanh thu có giảm mạnh

so với năm 2012 còn 2,622 tỷ đồng, năm 2014 tăng trưởng trở lại 4,329 tỷ đồng tiếp tục tăng những năm sau đó Lợi nhuận của công ty cũng đạt đỉnh cao năm 2012 với

124 tỷ đồng và sụt giảm mạnh năm 2013 còn 54 tỷ đồng, tăng lại nhẹ năm 2014 lên

84 tỷ đồng và đạt 101 tỷ vào năm 2016 Hiện nay, công ty đang trong quá trình hoàn thiện các thủ tục pháp lý để cổ phần hóa theo tiến trình mà Thủ tướng Chính phủ đã chỉ đạo theo Nghị định số 59/2011/NĐ-CP về chuyển doanh nghiệp 100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần

Những lĩnh vực doanh nghiệp gia nhập hoạt động trước đây được sự ưu tiên cao từ các dự án nhà nước và ít cạnh tranh do chưa có nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường Một điểm đặc trưng trong thị trường này là khách hàng có số lượng nhỏ, chủ yếu là khách hàng có sử dụng nguồn vốn nhà nước nên tính chất cạnh tranh

cũng có những đặc thù riêng Thị trường có ít khách hàng nếu có nhiều đối thủ thì sức ép cạnh tranh sẽ tăng lên rất cao vì nếu thiếu NLCT doanh nghiệp sẽ bị đối thủ vượt qua và dành cơ hội đáp ứng khách hàng, kết quả của việc này sẽ dẫn đến sự thất bại trong kế hoạch kinh doanh và thu hẹp hoạt động của doanh nghiệp Thực tế cạnh tranh trong thị trường này đang diễn ra rất khắc nghiệt khi doanh nghiệp đối thủ tham gia thị trường ngày càng nhiều, đối thủ gia nhập thị trường có những công

ty tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh cao trong môi trường đa ngành nghề Trong điều kiện như vậy, Tổng công ty ACC cần phải nhanh chóng nâng cao NLCT của mình để bảo vệ và phát triển thị phần đảm bảo sự tồn tại lâu dài trên thị trường và mang lại sức sinh lời cao

Trong vai trò là một thành viên làm việc lâu năm tại doanh nghiệp và có sự

hiểu biết sâu rộng về tình hình nội tại doanh nghiệp, tác giả chọn đề tài “Một số giải

pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty xây dựng công trình giao thông ACC”

để nghiên cứu Đề tài nghiên cứu này là một cơ hội để tác giả vận dụng phương pháp nghiên cứu khoa học trong môi trường học thuật và kinh nghiệm thực tế nhằm

đề xuất các giải pháp mang tính cụ thể, khả thi qua đó gi p công ty của mình nâng cao được NLCT trên thương trường

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đề tài nghiên cứu tác giả lựa chọn là một dạng nghiên cứu ứng dụng Các kết quả nghiên cứu tại các tổ chức khác nhau có thể không thể giống nhau, do đó không thể sử dụng các nghiên cứu khác để áp dụng hoàn toàn vào việc đề ra chính sách, giải pháp cho doanh nghiệp của mình mà cần phải có nghiên cứu lại để điều chỉnh phù hợp

Nghiên cứu về NLCT được tiến hành rất nhiều ở các cấp độ khác nhau từ quốc gia (Báo cáo NLCT Việt Nam hàng năm, cụ thể 2010) đến cấp cấp độ doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu về NLCT trong lĩnh vực xây dựng, cụ thể là xây dựng công trình kiến tr c hạ tầng sân bay thì càng hạn chế hơn Qua khảo lược sơ

bộ của tác giả thì hiện tại chưa có đề tài nào nghiên cứu về NLCT của Tổng công ty ACC vì vậy nghiên cứu trong luận văn tác giả sử dụng hoàn toàn mang tính mới

cho Tổng công ty ACC xét về kết quả và các giải pháp đề xuất từ căn cứ kết quả nghiên cứu này

3 Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu của luận văn:

 Xác định mô hình các yếu tố cấu thành NLCT trong lĩnh vực xây dựng công trình kiến tr c hạ tầng sân bay

 Phân tích và đánh giá thực trạng NLCT của Tổng công ty ACC so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường

 Đề xuất một số giải pháp chính để nâng cao NLCT của Tổng công ty ACC

3.2 Đối tượng, phạm vi và thời gian nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu chính của luận văn là NLCT của Tổng công ty ACC

 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích và đánh giá các lực lượng cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của Tổng công ty ACC tại Việt Nam trong ngành xây dựng công trình kiến tr c hạ tầng sân bay

 Số liệu, thông tin thu thập phục vụ cho nghiên cứu từ 2011-2016

3.3 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp tiếp cận suy diễn được sử dụng để khái quát cơ sở lý luận về NLCT và đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT Bước tiếp sau đó là thu thập dữ liệu và số liệu quan sát để điều chỉnh mô hình nghiên cứu và đánh giá NLCT của Tổng công ty ACC trên thị trường,

từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của công ty

 Kết hợp với cách tiếp cận suy diễn, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này, cụ thể:

 Phương pháp nghiên cứu định tính gi p xác định các yếu tố cấu thành

NLCT và thang đo Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên lý thuyết các yếu tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp và kinh nghiệm thực tế tại

doanh nghiệp để đề xuất các yếu tố cấu thành NLCT trong lĩnh vực xây dựng công trình kiến tr c hạ tầng sân bay Sau đó, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 5 chuyên gia để hiệu chỉnh các yếu tố cấu thành NLCT và thang đo để đảm bảo đầy đủ, phù hợp Đây là cơ sở xây dựng bảng câu hỏi

để phục vụ nghiên cứu định lượng

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử

dụng để phân tích thực trạng NLCT của Tổng công ty ACC Phương pháp thống kê sử dụng là thống kê mô tả, thang đo sử dụng trong bảng câu hỏi đánh giá mức độ quan trọng và phân loại của từng yếu tố trong mô hình NLCT là thang đo Likert với 5 mức độ Phiếu khảo sát được phát trực tiếp tới 2 nhóm đối tượng: Nhóm đối tượng chuyên gia và nhóm đối tượng khách hàng

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề xuất được mô hình và các yếu tố thành công quản trọng trong ma trận hình ảnh cạnh tranh đến NLCT của các doanh nghiệp trong ngành

Phân tích và đánh giá khoa học về NLCT của Tổng công ty ACC trên thị trường, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao NLCT của Tổng công ty ACC

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu NLCT

Chương 2: Phân tích thực trạng NLCT của Tổng công ty ACC

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Tổng công ty ACC

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH

TRANH 1.1 Khái quát về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã thực hiện các nghiên cứu về cạnh tranh

ở các phạm vi từ quốc gia tới doanh nghiệp, đồng thời họ cũng đưa ra nhiều định nghĩa, khái niệm về cạnh tranh Tuy nhiên, cạnh tranh là một khái niệm phức tạp và

để có sự thống nhất chung về khái niệm không phải là dễ dàng

Từ điển r t gọn về kinh doanh (2017) đưa ra định nghĩa "Cạnh tranh là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình" Theo định nghĩa này, cạnh tranh là nâng cao vị thế của người này và giảm vị thế của người khác Đưa ra định nghĩa cạnh tranh của các đối tượng cụ thể hơn, trong khi Từ điển Bách khoa toàn thư mở (2016) định nghĩa "Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (như nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương nhân v.v…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi thế kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình" Trong một phạm vi hẹp hơn là sự cạnh tranh giữa các chủ thể trong cùng ngành, Đại Từ điển tiếng Việt (2013) định nghĩa "cạnh tranh là tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau nhằm dành phần hơn, phần thắng về mình"

Hội đồng Trung ương (2013) biên soạn Giáo trình kinh tế học chính trị Mác – Lênin đưa ra định nghĩa "cạnh tranh sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình" Ngô Kim Thanh (2013) cho rằng, "cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần

hay nguồn lực của các doanh nghiệp" Một góc nhìn khá tương đồng khác, Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2011) cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua giữa các cá nhân, tổ chức, cùng hoạt động trong một lĩnh vực để dành phần hơn (về thị trường, khách hàng, lợi nhuận v.v…), phần thắng về mình

Một trong những nhà chiến lược hàng đầu thế giới, Porter (1998) cho rằng cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang

có Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi Porter (1998), trong cuốn sách LTCT, cũng cho rằng "cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanh nghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đ ng đắn"

Tóm lại, có thể hiểu cạnh tranh là sự tranh đua của các chủ thể trên thị trường nhằm tạo dựng vị thế cạnh tranh cho mình để thu được nhiều lợi ích nhất Các doanh nghiệp phải luôn đổi mới, sáng tạo tìm ra những giải pháp mang tính khoa học để tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường kinh doanh khắc nghiệt

1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Có nhiều cách phân loại cạnh tranh khác nhau để phục vụ cho nhiệm vụ

nghiên cứu hoặc cho công tác xây dựng chính sách cạnh tranh (Lê Danh Vĩnh et al.,

2010) Dưới đây là một số cách phân loại:

 Dựa vào vai trò điều tiết của Nhà nước, cạnh tranh được chia thành hai loại: cạnh tranh tự do và cạnh tranh có sự điều tiết của Nhà nước

 Căn cứ vào tính chất mức độ biểu hiện, cạnh tranh được chia thành cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo và độc quyền

 Dựa vào tính lành mạnh và sự tác động của hành vi đối với thị trường, các hành

vi cạnh tranh được chia làm 3 loại là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không lành mạnh và hạn chế cạnh tranh

1.2 Tổng quan về NLCT

1.2.1 Một số khái niệm NLCT

NLCT là cách thức các nước tạo điều kiện tốt nhất về kinh tế, xã hội và môi trường cho phát triển kinh tế Nó đo lường những gì hình thành nên sự phát triển này, những thứ như chính sách, thể chế và các yếu tố quyết định năng suất Nói đơn giản, NLCT theo dõi những yếu tố quan trọng gi p một nền kinh tế có năng suất lao động cao và so sánh thành quả của mỗi quốc gia với chuẩn mực thế giới (Nguyễn Xuân Thành, 2014) NLCT, khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là những khái niệm có cùng nội dung, thuật ngữ NLCT có liên quan mật thiết đến cạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất (Nguyễn Viết Lâm, 2014) Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCT được diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) quan niệm, đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông Đối với xã hội, nâng cao NLCT là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn (Schwab and Savier, 2015)

Ba cấp độ phổ biến nhất thường được xem xét, phân biệt và đánh giá là NLCT cấp quốc gia, NLCT cấp doanh nghiệp và NLCT cấp sản phẩm/dịch vụ NLCT ở mỗi cấp độ hoặc phạm vi như vậy đều có mối liên hệ mật thiết với nhau và cũng có nhiều quan niệm khác nhau Để tìm hiểu rõ NLCT của doanh nghiệp, thì cần phân biệt được NLCT quốc giá và NLCT sản phẩm/dịch vụ (Nguyễn Viết Lâm, 2014) NLCT quốc gia là khả năng của quốc gia để sản xuất, phân phối và phục vụ hàng hóa trong nền kinh tế quốc tế cạnh tranh với hàng hóa và dịch vụ sản xuất ở nước khác và làm như vậy theo một cách thức nhằm nâng cao mức sống (Scott and Lodge, 1985, được trích dẫn trong Verner, 2011) Hoặc một cách cụ thể hơn, NLCT quốc gia được quan niệm là năng lực của nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu h t được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế - xã hội, nâng cao đời sống của người dân, chủ yếu nhờ khả năng cung cấp công nghệ hoặc bằng cách tự sáng tạo hoặc tiếp thu nhanh chóng và tích cực công nghệ từ nước khác (Đinh Văn Ân, 2003, được trích dẫn trong Nguyễn Viết Lâm, 2014) Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF)

cho rằng "NLCT quốc gia là năng lực của nền kinh tế nhằm đạt và duy trì được mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác" (được trích dẫn trong Nguyễn Viết Lâm, 2014) Trong khi đó, NLCT của sản phẩm hay dịch vụ là khả năng trao đổi sản phẩm, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh NLCT của sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế so sánh của nó, trong khi đó lợi thế so sánh lại được đánh giá theo nhiều tiêu thức khác nhau (Nguyễn Viết Lâm, 2014) Theo Porter (1990), NLCT của sản phẩm là sự vượt trội của nó so với các sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường NLCT của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh, mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng doanh nghiệp thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận (Porter, 1998)

Từ các quan điểm nêu trên, một cách tổng quan nhất có thể định nghĩa NLCT của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua việc khai thác các lợi thế bên trong

và tận dụng các cơ hội bên ngoài nhằm đạt mục tiêu kinh doanh Nâng cao NLCT nghĩa là nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh so với khả năng hiện tại thông qua cải thiện hoặc tăng cường hiệu quả của các yếu tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp.

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản NLCT của doanh nghiệp

Theo Nguyễn Viết Lâm (2014), mặc dù còn nhiều quan niệm khác nhau về

NLCT nhưng nếu xét về bản chất thì có thể có các đặc trưng cơ bản sau đây: Thứ

nhất, NLCT của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp; Thứ hai, NLCT của doanh nghiệp không phải được xác định một

cách biệt lập, riêng rẻ mà là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt

động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường; Thứ ba, những thực lực và lợi

thế quyết định NLCT phải hướng đến thỏa mãn khách hàng để đạt được mục tiêu

kinh doanh tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (Porter, 1998) Thứ tư, NLCT của doanh

nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh (doanh số, lợi nhuận, thị phần)

và các chỉ tiêu phản ảnh thực lực, lợi thế kinh doanh như công nghệ, tài chính, nhân

sự, sản phẩm/dịch vụ v.v

1.2.3 Khung phân tích NLCT của doanh nghiệp

Porter (1998) cho rằng yếu tố trung tâm cốt lõi của khung phân tích NLCT là khái niệm năng suất - được định nghĩa là khả năng tạo ra các hàng hóa và dịch vụ

có giá trị thông qua thông qua việc sử dụng các nguồn lực con người, vốn và nguồn lực tự nhiên của một quốc gia, và năng suất là động lực cốt lõi dẫn dắt sự thịnh vượng bền vững Năng suất phụ thuộc cả vào giá trị của hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ra cũng như hiệu quả của quá trình sản xuất Do đó, NLCT cao phản ánh qua mức năng suất cao

Viện Nghiên cứu Kinh tế Trung ương (CIEM) phối hợp thực hiện Báo cáo NLCT, theo đó năng suất được xem là kết quả của một tập hợp các nhân tố được hình thành dưới tác động của những thành viên tham gia trong nền kinh tế Một số nhân tố được nhóm vào NLCT vĩ mô, nhóm nhân tố này xác định môi trường hay bối cảnh chung mà trong đó các công ty hoạt động Các nhân tố này bao gồm chất lượng của hạ tầng xã hội và thể chế chính trị cũng như các chính sách kinh tế vĩ mô Nhóm nhân tố này không tác động trực tiếp lên năng suất nhưng tạo ra cơ hội cho các yếu tố th c đẩy năng suất được phát huy Một nhóm nhân tố khác, được gọi là NLCT vi mô, mô tả cách thức các công ty hoạt động và các yếu tố bên ngoài có tác động trực tiếp lên kết quả hoạt động của các công ty Nhóm nhân tố này bao gồm sự tinh thông của doanh nghiệp, trình độ phát triển các cụm ngành và chất lượng của môi trường kinh doanh Tất cả các yếu tố này có tác động trực tiếp lên năng suất Các nhân tố này cũng tạo ra một môi trường tổng thể mà trong đó một nền kinh tế

và vị thế tương đối của nó so với các nền kinh tế khác được xác định (Bộ Kế hoạch

và Đầu tư Việt Nam, 2010)

Nguồn: Báo cáo NLCT Việt Nam (2010) Hình 1.1: Khung phân tích NLCT quốc gia

Khi đi hẹp vào NLCT của vùng hoặc địa phương thì việc điều chỉnh một số nhân tố theo hướng chi tiết để thuận lợi cho công tác phân tích, đo lường và đánh giá Vũ Thành Tự Anh (2013) đã dựa vào các nghiên cứu của Porter (1998, 2008)

để điều chỉnh thành khung phân tích NLCT địa phương

Nguồn: Vũ Thành Tự Anh (2013) Hình 1.2: Khung phân tích NLCT địa phương

Năng lực cạnh tranh Vi mô

Mức độ tinh thông trong chiến lược & hoạt động công ty

Trình độ phát triển cụm ngành

Chất lượng môi trường kinh doanh quốc gia

Trong khung phân tích NLCT địa phương có ba nhóm nhân tố quyết định

NLCT: Nhóm nhân tố thứ nhất: Các yếu tố lợi thế sẵn có của địa phương, nhóm

này gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, hay quy mô của địa phương Mặc dù, những yếu tố này giữa các địa phương có sự tương đồng hoặc khác biệt, song ch ng đều là những đầu vào cần thiết cho việc cạnh tranh của bất kỳ địa phương nào và

cho cả các doanh nghiệp hoạt động trong địa phương đó Nhóm nhân tố thứ hai là

NLCT ở cấp độ địa phương Nhóm này bao gồm các nhân tố cấu thành nên môi trường hoạt động của doanh nghiệp Môi trường hoạt động của doanh nghiệp là tổng hòa các yếu tố ảnh hưởng lên NLCT của doanh nghiệp từ cách suy nghĩ, quan điểm, thái độ cho đến hành vi, sự sáng tạo và tinh thần kinh doanh Có thể chia các yếu tố này thành hai nhóm chính bao gồm (1) chất lượng của hạ tầng xã hội và các thể chế chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, giáo dục, y tế; và (2) các thể chế, chính

sách kinh tế như chính sách tài khóa, tín dụng và cơ cấu kinh tế Nhóm thứ ba là

NLCT ở cấp độ doanh nghiệp Đây là những nhân tố tác động trực tiếp tới năng suất của doanh nghiệp, bao gồm chất lượng môi trường kinh doanh và cơ sở hạ tầng kỹ thuật, trình độ phát triển cụm ngành, hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh là điều kiện bên ngoài gi p doanh nghiệp đạt được mức năng suất và trình độ đổi mới, sáng tạo nhất Vũ Thành Tự Anh (2013) cho rằng một số nhân tố như nhân lực, kiến thức, và vốn có thể di chuyển giữa các địa phương nên việc có sẵn các nhân tố này ở mỗi địa phương không phải là một lợi thế

cố hữu, bất di bất dịch Hơn nữa, nguồn dự trữ các nhân tố đầu vào mà một địa phương có được ở một thời điểm cụ thể không quan trọng bằng tốc độ và tính hiệu quả mà địa phương đó tạo ra cũng như việc nâng cấp và sử dụng các nhân tố này trong một ngành cụ thể (Porter, 2008) Chính vì vậy, cần phải nhấn mạnh đến vai trò của chính quyền địa phương trong việc hoạch định và thực thi các chính sách kinh tế trong việc định hình nhu cầu và thiết lập các tiêu chuẩn cho cạnh tranh nhằm hướng đến việc cải thiện năng suất

Khác với nhân tố môi trường kinh doanh và hạ tầng kỹ thuật, nhân tố về hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp đánh giá các điều kiện bên trong nhằm gi p

doanh nghiệp đạt được mức năng suất và trình độ đổi mới sáng tạo cao nhất dựa trên độ tinh thông, những kỹ năng, năng lực và thực tiễn quản lý của doanh nghiệp Nhân tố này bao gồm những đánh giá nền tảng học vấn và trình độ chuyên môn của chủ doanh nghiêp, trình độ hiểu biết và khả năng ứng dụng công nghệ và công nghệ thông tin trong kinh doanh, những chuẩn mực cao về quản trị, điều hành, cả năng lực đối thoại, tư vấn và phản biện chính sách của doanh nghiêp

Khung đánh giá NLCT khi sử dụng đánh giá đối tượng ở phạm vi hẹp thì cần điều chỉnh để phù hợp hơn, trường hợp trên cho thấy sự điều chỉnh từ NLCT quốc gia được điều chỉnh thành NLCT địa phương nhằm phục vụ cho đánh giá địa phương một cách phù hợp NLCT ở cấp độ doanh nghiệp nói ch ng bị chi phối bởi

ba nhóm nhân tố môi trường kinh doanh; trình độ phát triển cụm ngành; hoạt động

và chiến lược của doanh nghiệp Trong ba nhóm này, thì môi trường kinh doanh và trình độ phát triển cụm ngành là những nhóm nhân tố bên ngoài Xét một cách tổng quan thì hai nhóm nhân tố bên ngoài này có ảnh hưởng đến NLCT của các doanh nghiệp trong ngành theo những cách khác nhau, nhưng việc đánh giá những nhân tố này là cực kỳ khó khăn Choe and Robert (2011) đề xuất trong nghiên cứu mới đây

về phát triển kinh tế thành phố dựa vào cụm ngành ở các quốc gia Châu Á, đây là nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của cụm ngành Trong nghiên cứu này hai tác giả cũng đã bỏ qua yếu tố "cơ may" vì nó rất khó đo lường Nguyễn Viết Lâm (2014) đề xuất danh mục chỉ tiêu, yếu tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp Việt Nam cũng loại bỏ các nhân tố khách quan, các yếu tố môi trường kinh doanh vì xác định chỉ tiêu phản ánh môi trường rất khó khăn và phức tạp

Tóm lại, khung phân tích NLCT của doanh nghiệp có cả yếu tố bên trong và bên ngoài, tuy nhiên nếu xét trên cùng địa phương thì các doanh nghiệp đều thụ hưởng sự tác động từ yếu tố bên ngoài của địa phương như nhau, thêm nữa việc lượng hóa và đánh giá yếu tố bên ngoài đến NLCT rất khó khăn nên các nhân tố sử dụng đánh giá NLCT trong doanh nghiệp chỉ tập trung vào các yếu tố bên trong thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp

1.3 Tổng quan về LTCT và LTCT bền vững

1.3.1 Một số khái niệm về LTCT

Như đã đề cập ở trên, NLCT của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua việc khai thác các lợi thế bên trọng và tận dụng cơ hội bên ngoài Việc loại bỏ yếu

tố cơ may từ bên ngoài do khó đo lường dẫn đến các doanh nghiệp thường đánh giá NLCT dựa vào các yếu tố bên trong doanh nghiệp LTCT và NLCL là những khái niệm đã trở nên phổ biến trong các nghiên cứu quản trị và trong thực tế hoạt động của doanh nghiệp Hai khái niệm này có mối quan hệ chặt chẽ với NLCT của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có LTCT thì cần phải có năng lực côt lõi, khi có LTCT thì doanh nghiệp sẽ có NLCT

Porter (1998) cho rằng, LTCT (theo đó là lợi nhuận cao hơn) sẽ đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Barney (1991) cho rằng một doanh nghiệp được cho là có LTCT khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị mà chiến lược tạo giá trị đó không đồng thời được thực hiện bởi bất

kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng Một công ty được cho là có LTCT bền vững khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị mà chiến lược tạo giá trị đó không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty khác không thể sao chép những lợi ích của chiến lược này Xét về góc độ lợi nhuận, Hill and Jones (2010) cho rằng một công ty được xem là

có LTCT so với đối thủ khi lợi nhuận của nó cao hơn lợi nhuận bình quân ngành Công ty được xem là có LTCT bền vững khi nó có thể duy trì mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành trong một thời gian dài Mục tiêu chính của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, ngược lại khi có LTCT bền vững sẽ mang lại lợi nhuân và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội Cũng theo Hill and Jones (2010), LTCT dẫn đến lợi nhuận vượt trội Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một công ty phụ thuộc vào ba

yếu tố: (1) giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm công ty; (2) giá bán sản phẩm của công ty và (3) chi phí tạo ra sản phẩm đó

Từ các định nghĩa LTCT ở trên có thể khái quát LTCT là khả năng doanh nghiệp cung ứng cho thị trường giá trị đặc biệt mà không đối thủ nào cung ứng được từ đó doanh nghiệp thu được lợi nhuận vượt trội trên mức bình quân ngành LTCT bền vững thể hiện doanh nghiệp duy trì lợi thế trong khoảng thời gian dài hoặc liên tục cung ứng giá trị cho khách hàng mà đối thủ không thực hiện được

1.3.2 Xây dựng các khối cơ bản tạo ra LTCT

Có bốn nhân tố gi p công ty xây dựng và duy trì LTCT gồm hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Mỗi một yếu tố là sản phẩm của năng lực phân biệt mà mỗi công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó đang ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì (Hill and Jones, 2010)

Nguồn: Hill & Jones (2010, trang 86) Hình 1.3: Mô tả các khối cơ bản tạo ra LTCT

Hiệu quả

Theo Hill and Jones (2010), nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu ra, thì đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị, và bí quyết công nghệ, còn đầu ra là các hàng hóa

và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là

Chất lượng vượt trội

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Hiệu quả

vượt trội

Đổi mới vượt trội

LTCT

 Chi phí thấp

 Khác biệt hóa

đem chia số lượng đầu ra cho đầu vào Một công ty càng hiệu quả khi nó cần ít đầu vào để sản xuất một đầu ra nhất định Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty là năng suất lao động Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên một công nhân, nếu tất các yếu tố khác không đổi, nói chung công ty có mức năng suất cao nhất trong ngành, sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất, điều này đồng nghĩa với công ty sẽ có LTCT

Chất lượng

Sản phẩm có thể được xem như một nhóm các thuộc tính Các thuộc tính của các sản phẩm vật lý bao gồm hình thức, tính năng, hiệu suất, độ bền, độ tin cậy, phong cách và thiết kế Một sản phẩm được cho là có chất lượng vượt trội khi các khách hàng nhận thức rằng các thuộc tính cung cấp cho họ cao hơn các thuộc tính được cung cấp bởi đối thủ cạnh tranh (Kotler, 2000; Garvin, 1987) Khi khách hàng đánh giá chất lượng của sản phẩm, họ thường đo lường nó so với hai loại thuộc tính: những thuộc tính liên quan đến chất lượng xuất sắc và những thuộc tính liên quan đến chất lượng tin cậy Từ góc độ chất lượng xuất sắc, các thuộc tính quan trọng là những thứ như là thiết kế sản phẩm và kiểu dáng, tính thẩm mỹ, tính năng và chức năng của nó, mức độ dịch vụ liên quan đến việc cung cấp sản phẩm v.v Thực sự, nhiều công ty việc nhấn mạnh vào chất lượng cho rằng chất lượng sản phẩm cao đó

là điều cốt yếu, chứ không còn được coi như một cách thức tạo LTCT nữa Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại (Hill and Jones, 2010)

Đổi mới

Trong dài hạn, đổi mới sản phẩm và quy trình có lẽ là khối xây dựng LTCT quan trọng nhất (Kim and Mauborgne, 1997, được trích trong Hill and Jones, 2010, P.89) Đổi mới đề cập đến việc tạo ra sản phẩm hoặc quy trình mới Có hai loại đổi mới chính là đổi mới sản phẩm và đổi mới quy trình Đổi mới sản phẩm là sự phát triển của sản phẩm mới với thế giới hoặc là có thuộc tính vượt trội đối với sản phẩm hiện tại Đổi mới quy trình là sự phát triển một quy trình mới để sản xuất sản phẩm

và cung cấp cho khách hàng Cạnh tranh có thể được xem như một quá trình được

định hướng bởi sự đổi mới Mặc dù không phải tất cả sự đổi mới đều thành công, nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của LTCT, bởi vì theo định nghĩa nó tạo ra cho công ty những thứ độc đáo, những thứ mà đối thủ cạnh tranh của nó không có (ít ra cho đến khi nào đối thủ bắt chước thành công) Tính độc đáo gi p công ty tạo ra khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ (Hill and Jones, 2010)

Đáp ứng khách hàng

Để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội, một công ty phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh Có như vậy, khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản phẩm công ty và công ty có LTCT trên cơ sở khác biệt Sự cải tiến về chất lượng cung cấp sản phẩm gi p công ty đáp ứng khách hàng bằng cách phát triển sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có Nói cách khác, việc đạt được chất lượng vượt trội và cải tiến là một bộ phận cần thiết để thực hiện đáp ứng khách hàng vượt trội Khía cạnh nổi bật thứ hai trong đáp ứng khách hàng là cung cấp các hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng hay nhóm khách hàng cá biệt Khía cạnh thứ ba của đáp ứng khách hàng là quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng, đó chính là thời gian để giao hàng, hay để thực hiện một dịch vụ Bên cạnh đáp ứng chất lượng, đáp ứng theo yêu cầu và đáp ứng thời gian, thiết kế vượt trội, dịch vụ vượt trội, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ vượt trội là những nguồn khác để tăng cường đáp ứng khách hàng Tất cả những yếu tố này tăng cường sự đáp ứng khách hàng và cho phép công

ty tạo ra khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng hơn Cuối cùng, sự khác biệt này lại cho phép công ty tạo lập sự trung thành nhãn hiệu và có thể đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của mình (Hill and Jones, 2010)

Tóm lại: Bốn khối cơ bản gồm hiệu quả, chất lượng, đổi mới và sự đáp ứng

khách hàng là tất cả các nhân tố quan trọng để có được LTCT Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp hơn chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty vừa

có thể đòi hỏi mức giá cao hơn, vừa hạ thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn; sự cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơn và chi phí

đơn vị thấp hơn Bốn nhân tố này cùng nhau gi p tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của nó

1.4 Khái quát về NLCL

Phân tích bên trên đã làm rõ LTCT và cách xây dựng các khối tạo LTCT, khi

đã có LTCT thì doanh nghiệp sẽ có có NLCT Nhƣng cần làm rõ tiếp theo là cái gì tạo ra LTCT cho doanh nghiệp, đó là NLCL

cho công ty so với đối thủ của nó (Hitt et al., 2009) NLCL xuất hiện theo thời gian

thông qua quá trình tích lũy của tổ chức và học hỏi làm cách nào để triển khai các nguồn lực và khả năng (Zott, 2003) Đƣợc xem là khả năng để hành động, NLCL là vốn quý của công ty, các hoạt động mà công ty thực hiện đặc biệt tốt đƣợc so sánh với đối thủ cạnh tranh và thông qua đó công ty bổ sung thêm giá trị độc đáo vào

hàng hóa hoặc dịch vụ trong một khoảng thời gian dài (Hafeez et al., 2002;

Prahalad and Hamel, 1990)

NLCL không phải là một tài sản theo nghĩa kế toán, mà NLCL là một nguồn tài nguyên rất có giá trị không hao mòn với việc sử dụng Nói chung, các NLCL đƣợc sử dụng nhiều hơn, ch ng sẽ đƣợc sàn lọc kỹ hơn và trở nên có giá trị hơn Khi NLCL vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh thì nó đƣợc gọi là năng lực phân biệt

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng là quan trọng để hiểu cái gì tạo ra NLCL Một công ty có thể có nguồn tài nguyên giá trị và đặc trƣng của mình, nhƣng nếu công ty không có khả năng sử dụng các nguồn lực đó hiệu quả, các nguồn lực đó có

thể không tạo ra NLCL Điều đó cũng quan trọng để nhận thức rằng, một công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có khả năng mà đối thủ không có (Hill and Jones, 2010) Một công ty có một NLCL, nó phải có tối thiểu hoặc (1) nguồn lực giá trị và đặc trưng doanh nghiệp và khả năng cần thiết để tận dụng các nguồn lực đó, (2) khả năng đặc trưng của doanh nghiệp để quản lý nguồn lực NLCL của công ty mạnh nhất khi nó sở hữu cả các nguồn lực độc đáo và đánh giá cùng với năng lực quản trị nguồn lực đó (Hill and Jones, 2010)

Tóm lại: Một doanh nghiệp sẽ có LTCT khi nó sở hữu một hoặc một số

NLCL Sở hữu NLCL gi p công ty vượt trội hơn đối thủ trong một số yếu tố quan trọng như hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, đây là những yếu tố quyết định đến NLCT của công ty NLCL sinh ra từ hai nguồn là nguồn lực và khả năng

1.4.2 Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng

 Nguồn lực:

Nguồn lực là đầu vào quá trình sản xuất của một công ty như thiết bị, kỹ năng của nhân viên, bằng sáng chế, tài chính và các nhà quản lý tài năng Nguồn lực được kết hợp tạo ra khả năng của tổ chức Đổi lại, khả năng là nguồn gốc của NLCL của công ty, mà NLCT đó là nền tảng của LTCT (Mayer and Salomon, 2006) Nguồn lực, về phạm vi rộng, là một phổ các hiện tượng cá nhân, xã hội và tổ chức (Ahuja and Katila, 2004) Thực tế, LTCT nhìn chung dựa trên tập hợp một số nguồn

lực độc đáo (Hitt et al., 2009 trích dẫn trong Berman, Down & Hill, 2002, p 13-31) Hitt et al.(2009), một vài nguồn lực của công ty là nguồn lực hữu hình trong

khi số khác là nguồn lực vô hình Nguồn lực hữu hình là những tài sản có thề được nhìn thấy và định lượng như thiết bị sản xuất, phương tiện sản xuất, trung tâm phân phối, và cấu tr c báo cáo chính thức Nguồn lực vô hình là những tài sản được bám

rễ sâu trong lịch sử công ty và được tích lũy theo thời gian Bởi vì ch ng ăn sâu văn hóa hoạt động thường ngày của công ty nên nguồn lực vô hình khá khó khăn để đối thủ có thể phân tích và bắt chước Nguồn lực vô hình như kiến thức, sự tin tưởng

giữa nhà quản trị và nhân viên, năng lực quản trị, văn hóa tổ chức, năng lực khoa học, năng lực đổi mới, thương hiệu, và danh tiếng của công ty đối với hàng hóa hoặc dịch vụ và làm thế nào tương tác với mọi người như là nhân viên, khác hàng

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Barney, 1991, trang 101; Grant, 1991, trang 100-102)

Nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy, và rất khó để các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và NLCT hơn là nguồn lực hữu hình (Lê Thế Giới và Ctg, 2007) Có 3 loại nguồn lực vô hình là nhân sự, đổi mới và danh tiếng Chi tiết như bảng bên dưới:

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình của công ty

Các nguồn lực vô hình

Nhân sự - Kiến thức; tin cậy

- Các khả năng quản trị; thói quen tổ chức

- Danh tiếng với khách hàng; nhãn hiệu

- Các nhận thức về độ bền, chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm

- Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Nguồn: Hitt et al (2009, trích dẫn trong Hall, 1992, trang 136-139; Grant, 1991, trang 100-102)

Nguồn lực có giá trị đặc biệt khi nó cho phép công ty tạo ra nhu cầu mạnh mẽ cho sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí sản xuất thấp hơn Nguồn lưc có giá trị

có khả năng dẫn đến LTCT bền vững nếu nguồn lực này hiếm, nghĩa là đối thủ cạnh tranh không sở hữu ch ng, khó cho đối thủ bắt chước, nghĩa là có rào cản đối với sự bắt chước (Hill and Jones, 2010)

 Khả năng tìm tàng:

Khả năng tiềm tàng là khả năng phối hợp một tập hợp các nguồn lực để thực

hiện một nhiệm vụ hoặc một hoạt động trong một cách thức tích hợp (Hitt et al.,

2009) Khả năng tìm tàng tồn tại khi các nguồn lực được tích hợp một cách có mục

đích để đạt được các nhiệm vụ hoặc một tập hợp các nhiệm vụ cụ thể Các nhiệm vụ này sắp xếp có thứ tự từ lựa chọn nguồn nhân lực đến các hoạt động tiếp thị, nghiên

cứu và phát triển sản phẩm (Dutta et al., 2005) Hitt et al (2009) cho rằng "quyết

định đối với việc xây dựng LTCT, khả năng được dựa trên sự phát triển, truyền đạt, trao đổi thông tin và tri thức thông qua nguồn vốn con người của công ty" Khả năng xác định cụ thể khách hàng thường phát triển từ sự tương tác lặp đi lặp lại với

khách hàng và nắm bắt nhu cầu của họ (Ethiraj et al., 2005) Nền tảng của nhiều

khả năng nằm trong kỹ năng và kiến thức độc đáo nhân viên công ty, và thường là

chức năng chuyên môn của họ (Hitt et al., 2009, trích dẫn trong Coff & Lee, 2003,

p 183-190) Do đó, giá trị của nguồn vốn con người trong việc phát triển và sử

dụng khả năng va cuối cùng là NLCT không thể bị phóng đại (Hitt et al., 2009, trích

dẫn trong Steward & Raman, 2007, p 74-83) Khả năng đề cập đến kỹ năng của công ty kết hợp các nguồn lực và đưa nó vào sử dụng hiệu quả Những kỹ năng này hiện diện trong các quy định của tổ chức, thói quen, thủ tục, đó là phong cách hoặc cách thức mà qua đó tổ chức đưa ra quyết định và quản lý các quy trình bên trong

để đạt được mục tiêu của tổ chức (Barney, 1991) Khái quát hơn, khả năng của một công ty là sản phẩm của cấu tr c tổ chức, quy trình, hệ thống kiểm soát và hệ thống tuyển dụng, nó định rõ các quyết định được đưa ra trong công ty như thế nào và ở

đâu, loại hành vi nào được công ty ban thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty Khả năng là tài sản vô hình (Hill and Jones, 2010)

Khả năng thường được phát triển trong các lĩnh vực chức năng cụ thể, như là sản xuất, tiếp thị và nghiên cứu phát triển, hoặc trong một phần của lĩnh vực chức năng ví dụ như quảng cáo Bảng bên dưới cho thấy một nhóm các chức năng tổ chức và các khả năng mà một số các công ty được cho là sở hữu toàn bộ hoặc một

số phần của chức năng đó (Hitt et al., 2009)

Bảng 1.3: Minh họa các khả năng của công ty

Lĩnh vực chức

Phân phối Sử dụng hiệu quả kỹ thuật quản trị chuỗi cung ứng

Nguồn nhân lực Động viên, phân quyền và giữ chân nhân viên

Quản trị Khả năng hình dung tương lai

Cấu tr c tổ chức hiệu quả Sản xuất Các kỹ năng sản xuất và thiết kế cung cấp sản phẩm tin cậy

Chất lượng sản phẩm và thiết kế Thu nhỏ các thành phần và sản phẩm Nghiên cứu và

phát triển

Công nghệ đổi mới Phát triển các giải pháp kiểm soát sản phẩm phức tạp Chuyển đổi nhanh chóng công nghệ vào trong dây chuyền và sản phẩm mới

Công nghệ số

Nguồn: Hitt et al (2009)

Giống như nguồn lực, khả năng là đặc biêt giá trị nếu ch ng cho phép công ty tạo nhu cầu mạnh mẽ về sản phẩm của mình hoặc giảm chi phí của công ty thấp hơn Khả năng giá trị cũng có thể dẫn đến LTCT bền vững nếu ch ng là đồng thời hiếm và được bảo vệ khỏi sự sao chép bởi rào cản đối với sự bắt chước

Một cách tổng quan rằng công ty có năng lực khác biệt thì nó phải có tổi thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng (kỹ năng) cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản lý các nguồn lực chung

Có thể nói rằng năng lực tạo sự khác biệt của công ty mạnh nhất khi nó sở hữu cả nguồn lực độc đáo và đáng giá cùng với năng lực quản trị các nguồn lực đó

1.4.3 Cách thức xây dựng NLCL

Có hai công cụ chính gi p doanh nghiệp nhận diện và xây dựng NLCT Công

cụ đầu tiên bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế canh bền vững và công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để lựa chọn năng lực tạo giá trị nên được duy trì, cải tiến, hoặc phát triển và năng lực đó nên được thuê ngoài

 Bốn tiêu chuẩn của LTCT bền vững

Các khả năng là đáng giá, hiếm, tốn kém để bắt chước và không thể thay thế là các NLCT Ngược lại, NLCT là nguồn gốc LTCT bền vững đối của doanh nghiệp

so với đối thủ Các khả năng không thỏa mãn 4 tiêu chuẩn của LTCT bền vững là những năng lực không cốt lõi, nghĩa là dù cả mỗi NLCT là một khả năng, không

phải mỗi năng khả năng là một NLCT (Hitt et al., 2009) Đối với LTCT bền vững,

nẵng lực cốt lõi phải không thể bắt chước và không thể thay thế từ quan điểm của đối thủ cạnh tranh

Bảng 1.4: Bốn tiêu chuẩn của LTCT bền vững

Các khả năng đáng giá - Gi p công ty hóa giải các đe dọa và khai thác cơ hội Các khả năng hiếm - Không được sở hữu bởi nhiều đối thủ

Các khả năng khó bắt

chước

- Về lịch sử: Văn hóa tổ chức hoặc thương hiệu đáng giá và độc đáo

Tiêu chuẩn Nội dung

- Nhân quả không rõ ràng: Các nguyên nhân và công dụng của năng lực không rõ ràng

- Tính phức tạp xã hội: Các quan hệ quốc tế, tin cậy và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Các khả năng không thể

thay thế

- Không có chiến lược tương đương

Nguồn: Hitt et al (2009)

 Đáng giá

Các khả năng đáng giá cho phép công ty khai thác các cơ hội và hóa giải các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội, công ty có thể tạo giá trị cho khác hàng Đôi khi các khả năng của công ty có

thể trở thành đáng giá thông qua các sửa đổi để hoàn thiện khả năng của họ (Hitt et

al., 2009)

 Hiếm

Các khả năng hiếm nghĩa là khả năng này không có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó LTCT đưa đến kết quả chỉ khi công ty phát triển và khai thác các khả năng đáng giá khác với các khả năng được chia sẻ với các đối thủ cạnh

tranh (Hitt et al., 2009)

 Khó bắt chước

Các khả năng khó bắt chước là những khả năng mà các doanh nghiệp khác không thể dễ dàng phát triển được nó Các khả năng khó bắt chước được tạo ra bởi một trong 3 lý do như trong bảng 1.4 Lý do đầu tiên, một doanh nghiệp đôi khi có

thể phát triển các khả năng bởi vì các điều kiện lịch sử độc đáo (Hitt et al., 2009)

Một công ty với văn hóa tổ chức đáng giá và độc đáo xuất hiện trong giai đoạn đầu của lịch sử công ty có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắt chước một cách hoàn hảo nếu ch ng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó (Barney, 1991)

Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty

và LTCT của nó làm cho đối thủ khó bắt chước (King and Zeithaml, 2001) Trong những trường hợp này, các đối thủ cạnh tranh không thể hiểu một cách rõ ràng làm

thế nào một công ty sử dụng các khả năng này như nền tảng của LTCT Kết quả, các công ty không chắc chắn về các khả năng họ nên phát triển để sao chép các lợi ích về chiến lược tạo giá trị của đối thủ cạnh tranh

Lý do thứ ba là sự phức tạp của xã hội Có thể một vài, mà thường là nhiều khả năng của công ty là sản phẩm của hiện tượng xã hội phức tạp Các quan hệ quốc

tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng

(Hitt et al., 2009)

 Không thể thay thế

Các khả năng không thể thay thế nghĩa là không có sự tương đương chiến lược Hai nguồn lực (hay nhóm nguồn lực) của công ty đáng giá được gọi tương đương chiến lược nếu mỗi nguồn lực có thể khai thác một cách riêng rẽ vẫn tạo ra cùng một chiến lược (Barley, 1991) Nói chung, các khả năng càng khó nhận thấy càng khó có thể tìm ra cái thay thế và càng thách thức với các đối thủ nếu nó muốn bắt chước chiến lược tạo giá trị

Bảng 1.5: Các kết quả từ sự kết hợp các tiêu chuẩn LTCT bền vững

không?

Các nguồn lực hoặc khả năng khó bắt chước không?

Các nguồn lực hoặc khả năng không thể thay thế không?

Kết quả cạnh tranh

Hàm ý thực hiện

cạnh tranh

Thu nhập dưới trung bình

bằng cạnh tranh

vững

Thu nhập trên trung bình

Nguồn: Hitt et al (2009, trang 84)

Tổng quát ch ng, chỉ sử dụng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thê thay thế tạo LTCT bền vững Các phân tích trong bảng gi p các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khả năng công ty Công ty nên nhấn mạnh các khả năng mà phù hợp với tiêu chuẩn

 Phân tích chuỗi giá trị

Trong phần này sẽ đề cập đến nghiên cứu chuỗi giá trị của Porter (1998) Chuỗi giá trị trình bày tổng giá trị bao gồm hoạt động giá trị và lợi nhuận biên Hoạt động giá trị là những hoạt động khác biệt về vật lý và công nghệ mà doanh nghiệp thực hiện Đây là những khối xây dựng có giá trị với khách hàng Lợi nhuận biên là

sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí cần để tạo ra hoạt động giá trị Hoạt động tạo giá trị chia thành hai loại chính (hoạt động chủ yếu) là hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Hoạt động tạo giá trị là những khối xây dựng cụ thể về LTCT

Nguồn: Porter (1998, p.37) Hình 1.4: Chuỗi giá trị tổng quát doanh nghiệp

Các hoạt động chính

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm: Các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

 Các hoạt động đầu vào

ra

Marketing

và bán hàng

Cấu tr c hạ tầng của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực