Nghệ thuật và thực tiễn của phong cách quản lý Nhật Bản

Nghệ thuật và thực tiễn của phong cách quản lý Nhật Bản

Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản Sự thành công thần kỳ công nghiệp Nhật sau chiến tranh rõ nhờ "lean production" (một phương thức sản xuất xuất phát từ Nhật Bản, sản xuất tuần tự, theo nhu cầu, dễ thay đổi, ngược với kiểu sản xuất dây chuyền) tinh thần đồn kết cải tiến khơng ngừng Nhưng gần đây, người ta nhận điểm yếu đất nước thần kỳ này, chẳng hạn cách sử dụng nhân viên đến suốt đời, quy tắc hà khắc, chúng trở thành vấn đề hàng đầu tranh luận cách quản lý Nhật Bản Nhưng ý kiến mẻ lên giới trẻ, hệ nhà quản lý Nhật nǎng động tin tưởng cịn có nhiều thứ mà giới phải học tập từ người Nhật Nền kinh tế Nhật bị khốn đốn tầm vĩ mô suốt nǎm đầu thập kỷ 90 kỷ trước, nhiều công ty, doanh nhân nắm quyền lực lớn kinh tế toàn cầu Vậy cách quản lý Nhật Bản đóng góp vào kết này? Sẽ cường điệu nói cách quản lý kiểu Nhật tạo bước phát triển thần kỳ cho kinh tế Nhật sau chiến tranh Những người không ủng hộ phong cách Nhật Nhật Bản có số truờng dạy kinh doanh chẳng có tiếng tǎm Và nhà tư vấn phương Tây sau 30 nǎm đến vất vả làm việc, nguời Nhật không muốn tốn tiền vào chi phí tư vấn mà cho nên để dành tiền cho khoản đầu tư "thực sự" Họ không thích chạy theo kiểu cách quản lý nhất, họ vạch chiến lược kinh doanh ổn định lâu dài Tuy nhiên, nhìn vào trọng tâm lời phê phán rõ ràng kẻ hoài nghi hoàn toàn sai Người Nhật học nhiều phương pháp quản lý kiến thức quản lý, đặc biệt từ nhóm nhà lý luận người Mỹ, người truyền bá ý tưởng "lean production" vào Nhật Bản Trong đề tài nghiên cứu cải cách có tên "Cái máy biến đổi giới" James Womack, Daniel Jones Daniel Roos khẳng định quan điểm :"Lean production phương thức tốt để người làm thứ Nó cung cấp sản phẩm tốt hơn, nhiều rẻ Quan trọng thúc đẩy nhân viên vị trí từ nhà máy đến ban lãnh đạo làm việc hơn" "Lean production" đẻ tập hợp ý tưởng quản lý chất lượng mà doanh nhân Nhật gặp phải suốt thời kỳ chiếm đóng người Mỹ sau chiến tranh Nói cách tóm gọn, ý tưởng trọng đến việc thực việc làm từ đầu tốn nhiều thời gian để kiểm tra lại, ý tưởng hiển nhiên ngược lại mơ hình quản lý chuẩn mực thời Quan điểm coi chất lượng mà bạn kiểm tra sau bạn hoàn thành sản phẩm Ngày nay, nhà quản lý Nhật nói Joseph Juran, A.V Feigenbaum đặc biệt W Edwards Deming với thái độ kính trọng Từ nǎm 50, giải thưởng hàng nǎm mang tên Deming Prize trao cho tiến xuất sắc công nghiệp Không tên tuổi Mỹ mình, Deming bạn bè ông chào đón Nhật Khi họ thuyết giảng, hội trường chật cứng kỹ sư giám đốc sản suất Bất ấn phẩm họ dịch sang tiếng Nhật nhà quản lý nước chào đón Người Nhật nhận sản phẩm họ phải đáp ứng cách tuyệt vọng tiêu chuẩn quốc tế Nền kinh tế Nhật bị trấn át kinh tế Mỹ hàng hoá Mỹ tràn ngập thị trường Nhật Những chuyên gia kinh tế Mỹ s1/2n sàng đến để giảng giải cho người Nhật quản lý chất lượng hoi quý giá Điều giải thích mà ý tưởng Deming chào đón Nhật Đất nước Nhật chật chội chẳng có nhiều nhà kho để lưu nguyên liệu sản phẩm hàng tháng trời Sau chiến tranh, người Nhật chẳng thể phí phạm nguyên liệu quý giá để tạo sản phẩm hay máy móc chất lượng Đất nước Nhật thiếu công nhân tay nghề cao khủng hoảng cơng nghiệp Nhật khiến cho cơng nhân khơng s1/2n lịng làm việc với đồng lương chết đói Chắc có đất nước ưa thích "sushi" thấu hiểu nhanh đến cần thiết giao hàng "ngay "("just in time" delivery) Thế " lean production" ? Nguồn gốc ý tưởng bên Thái Bình Dương, có người Nhật -Kiichiro Toyoda, người đứng đầu Toyota, Taiichi Ohơno, cánh tay phải ông ta chuyển học thuyết thành hệ thống sản xuất Họ sang Mỹ để học hỏi sản xuất số lượng lớn nhiều tháng vào nǎm 50, để tìm hiểu hệ thống sản xuất lại thành cơng cách để làm cho tốt Họ nhận thấy cách thức sản xuất thịnh hành Nhật lỗi thời lãng phí công sức, nguyên liệu thời gian Họ nhận thấy người cơng nhân lắp ráp người làm tǎng thêm giá trị sản phẩm công nhân phải làm việc miệt mài dây chuyền chạy liên tục khiến lỗi sản phẩm nhân lên không ngừng Hai nhà điều hành cuối kết hợp phần rời rạc lại để tạo hệ thống sản xuất Hãng Toyota gọi là Hệ thống sản xuất Toyota cịn nguời khác gọi "lean prroduction" Tư tưởng chuyển mục tiêu trọng tâm sản xuất từ quy mô sang thời gian Điều thực cách Đầu tiên biến nhân viên thành người kiểm tra chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm phát sửa lỗi dù nhỏ cho sản phẩm vừa xảy quy trình Thay lập phòng chuyên trách quản lý chất lượng đối thủ cạnh tranh người Mỹ làm, Toyota cho phép cơng nhân có quyền dừng dây chuyền sản xuất lại vừa phát lỗi Cách thứ thực kiểu sản xuất "đúng lúc" Tại nước khác, nhà công nghiệp sản xuất phận sản phẩm "chờ dịp" người ta cần đến Các nhà sản xuất chất đống chi tiết sản phẩm tốn họ qua nhiều ngày hay chí nhiều tuần nhà kho, thùng chứa Các phận nằm phủ bụi chúng dùng tới Người Nhật sản xuất phận vào "đúng lúc", chúng cần tới Các phận chuyển tới lúc chúng cần sử dụng dây chuyền sản xuất Cách thứ để tiết kiệm thời gian sản xuất "hướng theo nhu cầu" Các phận sản phẩm nhà máy phương Tây thường chuyển đến xếp, thúc đẩy nhà cung cấp Hàng hoá chất đống chưa dùng tới Với phương pháp "hướng theo nhu cầu", phận sản xuất đặt hàng Ví dụ Toyota, người ta đặt thẻ gắn vào hộp nhà cung cấp mô tả nguyên liệu đựng Khi thẻ gửi trở lại nhà cung cấp coi có đơn đặt hàng Phương thức sản xuất thách thức nguyên lý phương thức sản xuất số lớn chí thống trị học thuyết sản xuất Sản xuất hàng loạt hay số lớn dựa yếu tố quy mô sản xuất chuyên mơn hố Cơng nhân phải ngày chun mơn hố để làm tốt phần việc Và nhà máy phải mở rộng lớn tốt để tǎng quy mô sản xuất Tuy nhiên, người Nhật nhận phương pháp sản xuất có điểm yếu Thứ phương pháp sản xuất hàng loạt truyền thống khơng có khả nǎng đáp ứng biến đổi nhanh chóng nhu cầu Trong phương pháp sản xuất hàng loạt, người ta thích giữ kiểu mẫu tiêu chuẩn hoá sản phẩm thử nghiệm sản phẩm Một phần chi phí để thay đổi dây chuyền sản xuất cao, mặt khác công nhân quen làm phần việc chun mơn hố cao Cải tiến sản phẩm có nghĩa nhà máy phải đóng cửa nhiều tháng để máy móc điều chỉnh lại cơng nhân phải đào tạo lại Đồng thời nhà sản xuất phải ném hàng núi thành phẩm bị lỗi thời kho Và cách sản xuất hàng loạt có đủ thời gian thay đổi để đưa sản phẩm nhu cầu thị trường lại thay đổi Nhược điểm thứ tỷ lệ sản phẩm lỗi cao khó chấp nhận Sau q trình sản xuất lớn khó phát lỗi sản phẩm Điều có nghĩa phận bị lỗi không bị phát tơ thành phẩm bị hỏng hóc Sẽ dễ dàng công nhân đứng công đoạn dây chuyền sản xuất phát lỗi sau công đoạn nhỏ Và công nhân làm việc công đoạn nhỏ cảm thấy giống người thợ khéo léo phải làm việc cách máy móc bánh rǎng cỗ máy lớn Thực tế, sản xuất hàng loạt tǎng quy mô sản xuất cách buộc công nhân phải làm việc vất vả Ngược lại, "lean production" làm cho công nhân phần cảm thấy giống lao động trí óc với thơng minh khéo léo Người cơng nhân thấy kết lao động - tốt hay xấu- q trình sản xuất cơng ty Vỗ vai vui vẻ với đồng nghiệp công việc thực tốt, trở nên cau có ngược lại "Lean production" dẫn tới việc xem xét lại giới hạn công ty đặc biệt mối liên hệ với nhà cung cấp phương Tây, nhà sản xuất ô tô phải trải qua bước Đầu tiên họ phải thử tự làm toàn chi tiết ô tô họ, sau phân chia chi nhánh sản xuất phần Sau đó, thị trường ngày cạnh tranh hơn, công ty phải chọn lựa hệ thống sản xuất thứ hai dựa nhà cung cấp cạnh tranh Họ giới thiệu với nhiều nhà cung cấp vẽ chi tiết phận mà họ cần sau ký hợp đồng nǎm với nhà cung cấp chào giá hợp lý Mơ hình quản lý dây chuyền cung cấp cổ điển người Nhật, mà dẫn đầu Toyota, lại khác hồn tồn Các nhà cung cấp công ty riêng rẽ thành viên keiretsu (liên kết với nắm giữ cổ phần nhau) Hoặc cách khác công ty mẹ đối xử coi chúng đối tác thúc đẩy chúng cạnh tranh lẫn Các nhà cung cấp cố gắng cung cấp nguyên liệu kịp thời để đổi lại mối quan hệ lâu dài với nhà sản xuất Các cơng ty củng cố mối quan hệ cách tiến cử giám đốc nhỏ vào vị trí cao cơng ty cung cấp thành viên keiretsu Có nghĩa phận chuỗi cung cấp chia sẻ tài nguyên thông tin giảm lãng phí thời gian sản xuất Thậm chí ngày nay, Toyota thiết kế sản xuất ô tô nhanh gấp lần hãng Detroit Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản (VDC/vhy 10/4/2002) (tiếp theo) Nếu "lean production" hạt nhân "sự thần kỳ Nhật Bản", có nhân tố mà gần người ta cho thành phần thiếu được: học thuyết cải tiến liên tục kaizen (tiếng Nhật) giá trị đoàn kết, đặc biệt ứng dụng kế hoạch phát triển lâu dài Những việc mà ông Kenichi Ohmae làm minh chứng tốt để hiểu rõ nhân tố Ông Ohmae tiếng Nhật Bản cố gắng ơng ta việc tổ chức đảng trị Nhưng ơng ta tiếng giới từ lúc viết sách cịn cố vấn cơng ty McKinsey & Company Trong suốt phần tư kỷ trước, người nước đặc biệt doanh nhân Mỹ, bị Nhật Bản làm cho bị mê thán phục Ohmae lý giải nguyên nhân cho họ - Trong sách ông ta nêu lên ví dụ cách làm việc hiệu người Nhật phê phán cách làm việc người Mỹ Ông Ohmae dường muốn đề cao phương thức tạo sản phẩm thông qua việc cải tiến không ngừng người Nhật Theo ơng ta nói, cách tân vô dụng không mang lại cho người tiêu dùng giá trị Ông tỏ ý coi thường dự án R&D (nghiên cứu phát triển) lớn TV độ phân giải cao, ham mê đáp ứng thách thức ngày tǎng, đặc biệt lĩnh vực giải trí Bạn sản xuất máy pha cà phê tốt không? Không cách thêm vào phận đẹp mắt mà cịn làm cho máy pha cà phê ngon hơn? Có thể bạn thêm vào máy thiết bị lọc nước, hương vị cà phê phụ thuộc nhiều vào chất lượng nước vào việc lọc cà phê Bạn sản xuất camera tốt hơn? Tất nhiên bạn thêm cho tính nǎng tiêu cự tự động (có nghĩa loại bỏ lỗi người dùng làm ảnh hưởng đến chất lượng hình ảnh) thêm vào tính nǎng flash tự động Một chiến lược tung sản phẩm với hàng loạt cải tiến nhỏ phù hợp với phương thức "lean production" Cuối cùng, ưu điểm dây chuyền sản xuất linh hoạt thay đổi cách dễ dàng để tiếp thu sáng kiến thực cải tiến Điều có nghĩa bạn thu hút người mua phiên sản phẩm cũ Một ví dụ kinh điển cách sản xuất máy nghe Sony Walkman Nó tung thị trường với hàng trǎm hình dáng kích cỡ khác Các công ty Nhật Bản Sharp Canon thường xuyên vượt lên nhờ cách pha trộn công nghệ khác vào sản phẩm kỹ thuật nhiếp ảnh vào máy vǎn phịng Các nhà sản xuất tơ Nhật thường cáo già đối thủ cách nhanh chóng đại hố nhiều mẫu mã sản phẩm cập nhật tính nǎng cho sản phẩm gương gạt nước kiểu Ngược lại, nhà công nghiệp Mỹ châu Âu bị ám ảnh cách tiếp cận "một giải pháp tồn diện" nghiên cứu dự án Điều khơn khéo cách quản lý Nhật Bản kết hợp cải tiến không ngừng với chiến lược phát triển lâu dài dựa đồn kết Ơng Ohmae công ty phương Tây tự gị theo kỷ luật qn đội với mệnh lệnh khắt khe đưa từ xuống phân biệt đối xử cứng nhắc nguời quản lý với nhân viên Ngược lại, công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc truyền thống làm việc tập thể Ông Ohmae viết : "Cực kỳ đơn giản, thấy thành viên tập thể Nhật bình đẳng giúp đỡ lẫn nhau" Khơng muốn ban mệnh lệnh từ cấp xuống, công ty Nhật thích trọng vào "nemawashi" (tạo dựng đoàn kết) "ringi" (chia sẻ quyền định) Họ mong muốn định đưa từ tranh luận thẳng thắn, nhà quản lý phải đạt ủng hộ nhiệt tình từ phía cơng nhân Sự lãnh đạo phải giống "khơng khí" Việc trọng đến định tập thể cho thấy người Nhật có cách nghĩ đặc trưng công tác lãnh đạo Trong ông chủ Mỹ kênh kiệu độc đốn đồng người Nhật họ khiêm tốn nhã nhặn , mà ơng chủ Mỹ thích lệnh ơng chủ Nhật muốn định đến với họ Họ thích so sánh việc lãnh đạo với "khơng khí" - cần thiết cho sống khơng nhìn thấy dường khơng tồn Họ nâng tinh thần tập thể lên cách hoà với đồng nghiệp, đặt tập thể lên cá nhân, qua đạt vị trí cao nhất, lãnh đạo dồn kết khơng mệnh lệnh Khơng có lạ mà người lãnh đạo ngồi im lặng phần lớn họp, cấp họ sôi thảo luận, tán thành khơng tán thành sách Nghệ thuật lãnh đạo phải hiểu tâm tư người điều khiển họ uy lực Điều có nghĩa người Nhật có quan niệm riêng định hướng kế hoạch lâu dài Với phương Tây, chiến lược thường rõ ràng xác định, đưa chuyên gia chiến lược viết thành kế hoạch theo khn mẫu Trong Nhật, việc thoải mái hơn, chiến lược đưa tập thể miêu tả tưởng tượng nhiệm vụ kế hoạch xác Theo quan điểm phương Tây, việc lên kế hoạch kiểu dẫn tới thất bại Nhưng theo ơng Ohmae, người Nhật thực điều phù hợp với cách sử dụng nhân viên họ Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời Nhật có nghĩa nhân viên tâm huyết gắn bó tương lai lâu dài với cơng ty Thói quen ln chuyển người phận làm cho họ có nhìn tồn diện cơng ty chiến lược gia Và thông lệ tất người phải công việc thấp , có nghĩa tổng giám đốc biết việc diễn ngõ ngách cơng ty Sự thành cơng "lean production", đoàn kết kaizen (cải tiến) thật kỳ diệu Đầu nǎm 80, công ty Nhật đánh bạt công ty Mỹ phương diện từ giá đến chất lượng bầu trời biển Thái Bình Dương bị che phủ chuyến máy bay chở nhà quản lý đến Nhật Bản để học hỏi kinh nghiệm công ty Sony Toyota Các cửa hàng sách đầy ắp ấn phẩm với tiêu đề "Nghệ thuật quản lý Nhật" "Những dẫn nhà thông thái Kaizen" Vào cuối nǎm 80, người Mỹ bất lực đứng nhìn cơng ty Nhật Bản mua lại Trung tâm Rockerfeller , hãng phim Columbia Pictures nhiều biểu tượng đặc trưng Mỹ khác Trong tác phẩm "Mặt trời lên", truyện giật gân lừa bịp tập thể Los Angeles Michael Crichton chí mơ tả họ quỷ Người Mỹ dường bị ám ảnh quan niệm chủng tộc dập khuôn người Nhật : họ dân châu A' bé nhỏ láu cá, sản xuất sản phẩm tinh xảo, nhà chiến lược ma quái, xảo trá hợp tác với để hướng tới mục tiêu mờ ám Những sách quản lý, cho dù ông Ohmae, làm đậm nét thêm chuyện hoang đường Tuy nhiên, vào nǎm 90, sách bí mật kiểu quản lý Nhật Bản nằm vàng ố kho sách cũ ông Ohmae trở thành nhà phê bình người tán dương phong cách Nhật Nguyên nhân thất không công ty Nhật vất vả chống đỡ lại suy thối kéo dài Và lời bình luận lên công ty phương Tây học tất mà họ cần cách quản lý Nhật Bản lúc mà người Nhật phải quay lại học hỏi phương Tây Người ta thấy rõ phương Tây, đặc biệt Mỹ nhanh chóng đuổi kịp Nhật Bản Sau ba thập niên bị ghẻ lạnh q nhà, ơng Deming tôn vinh trở lại vào tháng nǎm 1980 nhờ phim tài liệu NBC, "Nếu người Nhật lại khơng?" Ngay sau ngày chương trình phát sóng, người ta điện thoại tới tấp tới nhà ông qng đời cịn lại (ơng nǎm 1993), ơng ta dành thời gian cho hội thảo, chuyên đề chào đón ơng chủ trị gia người Mỹ Tại Mỹ, hệ thống "quản lý chất lượng tổng thể" (T.Q.M) xu ưa chuộng nǎm 80 Nǎm 1987, phủ Mỹ sáng lập giải thưởng tương đương giải thưởng Deming tên Baldrige Một công ty thành công nhờ cách thức tiếp cận Motorola Inc., khoảng từ nǎm 1978-1992, T.Q.M tǎng thêm 3,2 tỷ USD lợi nhuận cho công ty Các nhà công nghiệp châu Âu học hỏi bí "lean production", phần lớn nhờ vào liên doanh với công ty Nhật Công ty Ford Motor mua 24% cổ phần Mazda vào nǎm 1979, tạo điều kiện thuận lợi cho tổng giám đốc Ford tiếp cận với khu sản xuất liên hợp Mazda Hiroshima Hãng General Motors thành lập liên doanh với Toyota California, nhờ biến nhà máy sản xuất cỏi trở thành mơ hình hiệu Việc cơng ty Nhật hoạt động tốt Bắc Mỹ Anh chứng tỏ không Nhật phương thức sản xuất tiết kiệm thành công Và số người phương Tây cải tiến học Các công ty Motorola Chrysler Corporation thiết lập liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp họ mà không bị lệ thuộc cách cứng nhắc hệ thống keiretsu Nhật Jordan Lewis, chuyên gia lĩnh vực liên kết nhà sản xuất nhà cung cấp, nói "Các keiretsu truyền thống khơng cịn phù hợp nữa, điều có kẻ phải học tập người phương Tây" Về khía cạnh vai trị "thầy" "học trị" bị đảo ngược: chí Toyota phải quay sang nhà máy Ford để tìm hiểu cách để cải tiến mối quan hệ kỹ sư công nhân xưởng đến Chrysler để học "value engineering"- phương pháp để tǎng tốc độ sản xuất ô tô cách sử dụng nhiều phận lắp lẫn đời xe Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản (phần III) (VDC/vhy 17/4/2002) Tính Nhật Bản mạnh quản lý Tuy vậy, có nhiều điều đáng phải bàn cách quản lý người Nhật Kiểu tuyển dụng lao động đời khiến cho công ty Nhật Bản trở nên cồng kềnh, lúc yếu điểm hình thức nắm giữ cổ phần hãng khiến cho thân hãng chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh vực Hiệu làm việc thành phần "công nhân cổ trắng" Nhật phần so với đồng châu Âu Mỹ Nền kinh tế bị can thiệp sâu Nhật ngǎn trở cách tân đặt gánh nặng lên công việc làm ǎn Trong ngành công nghiệp "sáng tạo" phần mềm đa truyền thông, thứ nở rộ phương Tây người Nhật ln sau bị ngǎn trở ngơn ngữ hệ thống giáo dục thụ động Các trường Đại học Nhật kết thúc buồn tẻ việc học phổ thông chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cần thiết cho việc cách tân; ngân hàng Nhật tỏ miễn cưỡng đầu tư vào công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho chưa rõ ràng Người Nhật bắt đầu đặt câu hỏi với nhân tố mang lại sức mạnh cho kaizen (cải tiến) đồn kết Trong công ty Nhật tiếp tục tung phiên tốt sản phẩm, sản phẩm mang tính đột phá lại làm nơi khác Sony Matshuita dồn để tạo máy Walkman ngày tinh xảo hãng Mỹ lại phát minh sản phẩm mang tính đột phá thực lĩnh vực điện tử tiêu dùng máy tính cá nhân, điện thoại di động Vào nǎm 90, với gương phụ cánh, ô tô Nhật trông giống Thực tế, gương cánh phụ làm cho sản xuất thêm rườm rà Chúng cần phải thiết kế đơn giản rõ nét Trong đó, trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý người nước ngồi khó khǎn Các công ty đa quốc gia Nhật thường trọng vào xuất đầu tư nước ngồi, phần họ cảm thấy hệ thống sản xuất họ mang tính Nhật Bản nên khơng thể phát triển nước ngồi Hiện nay, nhờ vào đồng Yên Nhật mạnh, đứng trước thách thức chế độ bảo hộ sản xuất nước tồn cầu hố, họ chẳng cịn lựa chọn khác Hệ thống "sản xuất linh hoạt" tương đối dễ áp dụng nước Tuy nhiên, sử dụng người để sản xuất cách hiệu thơi chưa đủ Cơng ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám sức lao động cơng nhân nước ngồi Tuy nhiên, cơng chức người Nhật thường khơng có khả nǎng quản lý việc liên quan đến vǎn hố, hay tính khéo léo: nhớ lại thất bại Sony Matshuhita Hollywood Sự thiếu nhạy cảm vấn đề vǎn hoá nhiều nhà điều hành Nhật khiến cho họ khó khǎn việc quản lý cơng nhân nước ngồi làm dây chuyền sản xuất Hãng Sony Electric gây biểu tình cǎng thẳng Indonesia từ chối không cho 33 công nhân nữ dây chuyền lắp ráp mặc trang phục truyền thống hồi giáo với lý an toàn lao động Những nhân viên phương Tây ngân hàng Nhật Bản phàn nàn họ phải chịu đựng hệ thống quản lý lớp - lớp quản lý kiểu bù nhìn quốc gia sở quản lý thực người quản lý Nhật Bản ông chủ Tokyo Họ ca thán họ luôn định để bị huỷ bỏ vǎn Telex từ Tokyo Nǎm 1991, uỷ ban quốc hội xem xét thực tế tuyển dụng lao động công ty thuộc sở hữu người Nhật Mỹ nghe thấy vơ số lời ca thán: nhóm thiểu số người Nhật có quyền định quan trọng với thơng đồng từ trụ sở cơng ty; có tường ngǎn cách khó vượt qua để nhân viên người Nhật thǎng tiến; người Nhật phân biệt dân tộc giới tính ; người Nhật khơng sẵn lịng để nghe ý kiến người nước Dường đồng lịng, đồn kết diễn người Nhật với Trong tường vô hình ngǎn cách gây khó khǎn cho người nước ngồi làm cho cơng ty Nhật, ngoại cố hữu người Nhật lại khiến cho họ sợ phải làm việc nước Họ lo rời xa trụ sở làm hỏng trình thǎng tiến nhiều người làm công ǎn lương coi làm việc nước ngồi cực hình lưu đầy Các bà mẹ thường nhà bọn trẻ đến học trường Nhật Bản gia đình bị tác động lớn ông chồng làm ǎn nước ngồi Những đứa trẻ có thời gian sống nước ngồi có khả nǎng sau bị tẩy chay bị trích "sặc mùi bơ sữa" Việc nước Nhật rung chuyển trước tình hình đổi quốc tế hố dường khơng phản ánh thất bại vài nhà quản lý doanh nghiệp mà toàn quan niệm cách lãnh đạo Những tác động tính tập thể tốt mà kinh tế Nhật phát triển 10% nǎm Nhưng tình trạng trì trệ kinh tế thử thách khả nǎng đốn ơng chủ Họ cần phải sa thải cơng nhân dơi dư (hoặc cho họ hưu sớm), phải định cần trú trọng vào công việc kinh doanh Cạnh tranh từ công ty phương Tây quản lý chặt chẽ cho thấy công ty Nhật phải định thật nhanh Và liên doanh chi nhánh hoạt động nước công ty Nhật, nhà quản lý người Nhật tiếp tục áp dụng hình thức định tập thể trước áp dụng đồng nghiệp Nhật Bản với Sự hoà trộn phương Đông phương Tây Bất chuẩn bị viết cách quản lý Nhật nên nhớ điều Thứ nhất, đất nước trung tâm sản xuất công nghiệp xuất sắc hàng đầu giới Và thứ doanh nhân Nhật Bản có sở trường việc biến điều bất lợi thành thuận lợi Nước Nhật nghèo tài nguyên nên phủ trọng đầu tư vào giáo dục Hai khủng hoảng dầu mỏ vài lần tǎng giá đồng Yên trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy đổi Vài lần trước đây, ô tô Nhật nhập vào Mỹ bị ế ẩm đồng Yên Nhật tǎng giá; sau lần thế, Toyota lại phải tìm cách để làm cho dây chuyền sản xuất linh hoạt tiết kiệm kiêu hãnh đánh bại Detroit Giờ đây, việc tiến triển theo chiều hướng khác đi, lần vòng 30 nǎm, người Nhật không cố gắng để cải thiện mơ hình quản lý mà cịn để hồ với phương Tây Một người tiêu biểu cho cách nghĩ Yotaro Kobayashi, ông chủ Fuji Xerox, người hùng lớp quản lý trẻ Nhật, người giữ ý kiến quan niệm vai trị lãnh đạo mang tính tập thể người cần phải thay đổi Ông Kobayashi, tốt nghiệp trường Wharton thuộc trường đại học Pennsivania, nhiều nǎm làm lãnh đạo liên doanh với công ty Nhật Ơng ta cho ơng chủ Nhật phải học cách định cách đoán cách để giữ ý kiến mình, nội hãng giới nói chung Ơng ta cho nhà quản lý Nhật phải học phong cách chuyên nghiệp phương Tây Các nhà lãnh đạo phải đào tạo cẩn thận không chọn người bật hàng ngũ Ông ủng hộ nhà quản lý Fuji Xerox nhận trách nhiệm đưa định chiến lược Ông ta cử số người học để lấy M.B.A Mỹ - nhiên ông ta cân nhắc để tránh gây ấn tượng cơng ty bị Mỹ hố Ơng Kobayashi muốn nhà quản lý Nhật nên thử thách mơ hình kinh doanh tâm vào việc cải tiến không ngừng Sự nghiệp ông Kobayashi bị ảnh hưởng nhiều chuyến thǎm Mỹ tới viện Aspen, nơi thường tổ chức buổi hội thảo để truyền bá tư tưởng hướng ngoại cho lãnh đạo doanh nghiệp Ơng ta có phiên riêng Nhật nơi mà doanh nhân ngồi lắng nghe triết gia người giống Peter F Drucker, bàn luận vấn đề môi trường thảo luận phương pháp quản lý (Còn tiếp) Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản (Phần cuối) (VDC/vhy 24/4/2002) Sự tỉnh ngộ đáng giá Hãy xem xét lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi : chế độ tuyển dụng suốt đời phương pháp quản lý đa vǎn hố Bên ngồi, cơng ty Nhật cố gắng bám lấy gọi "công việc suốt đời", làm cách để tạo công ǎn việc làm cho nhân dôi dư Trong công ty Honda thấy người trơng coi việc phục vụ cà phê nam giới, cơng việc mà bình thường dành cho nhân viên vǎn phòng nữ Để tránh phải sa thải nhân công, công ty phải cắt giảm tiền thưởng, giảm việc làm thêm giờ, hạn chế tuyển dụng Hãng Nissan trước thường tuyển dụng 1.500 đến 2.000 nhân công hàng nǎm, nǎm 1995 họ tuyển có 55 người Ngày nay, sinh viên tốt nghiệp Nhật lo lắng nghiên cứu age-profile công ty, ấn phẩm phát hành hàng nǎm, mong tìm hội tuyển dụng Tuy nhiên, có chuyển biến, kiểu làm việc phương Tây từ từ "thấm" vào công ty lớn Nhật, cơng việc khơng cịn ổn định trước Mặc dù trung thành với kiểu "tuyển dụng suốt đời" công ty áp dụng quy chế cho số lượng nhân công định Một vài cơng ty đưa chế độ hưu sớm "tự nguyện" cho công nhân họ Để giải khó khǎn làm việc với nhân viên nước ngồi, cơng ty lớn Nhật bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc gia đa vǎn hoá" Hãng NEC đặt sản phẩm vào "theo cách nhìn tồn cầu nhằm xác định địa điểm tốt để thiết kế, sản xuất tiêu thụ" Matsushita, công ty bảo vệ mạnh sở nước, định phân tán bắt đầu nói "quản lý mạng lưới toàn cầu" Nissan tiếp tục tạo dựng "tinh thần đồng đội toàn cầu" nói việc sử dụng tồn giới "nền tảng kiến thức" Đã có hành động cụ thể minh chứng cho chuyển biến Ngày nhiều công ty lớn Nhật sử dụng nhà quản lý nước Toyota tổ chức họp đại hội cổ đơng nước ngồi Toshiba cải tổ thành phần cấu hoạt động mình, từ kế tốn đến quản lý cơng nghệ phạm vi toàn giới, phần để loại bỏ chồng chéo kiểu kinh doanh t Nhật Bản khơng cịn hiệu Người Nhật thiết lập mạng lưới tồn cầu, nhân viên từ nước "thứ 3" đóng vai trị người tun truyền kiểu quản lý Nhật Bản Toshiba gửi công nhân từ Thái Lan đến nhà máy lâu nǎm Malaysia, để giới thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản Kiểu kết hợp loại ý tưởng mang lại kết khả quan Ví dụ, Canon lẫn Toshiba tạo bước đột phá công nghệ âm nhờ xây dựng phịng thí nghiệm Anh Một người đầu việc tiếp cận đa vǎn hố (một đồng minh khác ơng Kobayashi Ohmae) Minoru Mikahara Ông Mikahara sinh London học Havard, làm việc 22 nǎm nước ngồi nói tiếng Anh chuẩn Ông ta sống Mỹ đứa ông ta làm cho công ty Mỹ ông ta gọi thân mật Ben Nǎm 1992, ông ta mời làm chủ tịch Tập đồn Mitsubishi (một hành động khác thường với cơng ty Nhật Bản), tập đoàn lớn Nhật Bản Trước đây, cơng ty thương mại tồn nhà xuất nhập khẩu, đóng vai trị đại lý cho cơng ty nước ngồi Nhật cho cơng ty Nhật nước Tuy nhiên, thị trường mở cửa vai trị khơng tồn Tương lai Mitsubishi, có, gần nhà thiết lập giao dịch toàn cầu, sử dụng mối quan hệ người để xây dựng thứ nhà máy điện, mạng truyền hình cáp tồn giới Ngay từ nhậm chức, ông Makihara cố ép đồng nghiệp (dù khơng phải lúc thành cơng) phải có lối suy nghĩ Một hành động ông ta yêu cầu tất nhà quản lý cấp cao nộp đơn xin từ chức (để ơng ta sử dụng cần thiết) Ông ta cố gắng đề bạt người nước ngồi Cũng ơng Kobayashi, ơng ln thích nhận người có lối suy nghĩ phương Tây vào cơng ty Nhưng việc không dễ dàng Người phương Tây Mitsubishi phàn nàn họ ký hợp đồng lao động ngắn hạn đồng nghiệp người Nhật họ làm việc đời Vào thời điểm nay, người ông Kobayashi, Makihara Ohmae ngoại lệ Nhưng họ có điều thuận lợi Thứ kinh tế Nhật ngày tồn cầu hố Thứ hai, họ ủng hộ mạnh mẽ giới trẻ, hệ nǎng động lớn lên với Disney Nintendo, muốn tiến phía trước Và cuối họ nhận thay đổi Nhật Phương thức quản lý Nhật Bản thay đổi mà không hẳn bị phương Tây hố Điều có nghĩa có nhiều thứ mà giới cần phải học Nhật Bản Quay trở lại với người Nhật Thực tế cách hay cách khác, giới ngày giống mơ hình Nhật Bản Thậm chí số công ty thành công phương Tây (như General Motor IBM) không thống trị thị trường lâu nữa; họ nhận họ khơng cịn có nhiều thời gian để kiếm tiền từ sản phẩm Trái lại, công ty tốt Nhật tràn ngập thị trường mô nhanh Nhật Bản có cơng ty chế tạo tơ Mỹ có Khơng điều bí mật lâu Nhật: tin tức bị lộ buổi họp mặt lớp cũ, buổi gặp với nhà cung cấp Các hãng Nhật sống "sự cạnh tranh khốc liệt" Thời mà giới khâm phục "sự thần kỳ Nhật Bản" hồi đầu nǎm 80 chấm dứt Khơng cịn gọi "dây chuyền chất lượng", quản lý mềm dẻo chuyến thǎm quan học tập lần nǎm đến "Thành phố Toyota" Các công ty Nhật Bản cồng kềnh yếu ớt thất bại trước công ty Mỹ sáng tạo nhảy vọt Nhưng họ học hỏi nhanh, hướng dẫn người ông Kobayashi, Makihara Ohmae, có số thứ mà họ làm tốt đối thủ phương Tây Một học mà phương Tây học khứ phải để mắt tới phương Đông Phương Tây phải học nhiều điều từ Nhật Có vấn đề lớn mà nhà quản lý khắp nơi gặp phải giảm giá thành kiến thức quản lý Trong công ty phương Tây có bước tiến dài lĩnh vực người Nhật dạy họ đơi điều Về vấn đề giảm chi phí, cơng ty phương Tây phải đối phó cách giảm bớt hỗn lại cơng tác nghiên cứu hay giảm bớt quy mơ Trong đó, cơng ty Nhật thành công đáng kể đối thủ việc hạ giá thành sản phẩm mà khơng ngừng q trình cải tiến Không vấn đề sa thải nhân viên Các hãng Nhật thường khuyến khích tồn nhân viên đóng góp cơng sức để đạt tới mục tiêu giảm chi phí Trong nhiều cơng ty, tường trang trí áp phích nhắc nhở mục tiêu "kiểm sốt chi phí" Ví dụ hãng Topcon, công ty quang học Nhật, hiệu "Ngân sách Thượng đế" Tương tự vậy, công ty Nhật tránh sa thải nhà quản lý bậc trung dù họ làm việc chiếu cố Đúng công ty Nhật sàng lọc nhân chậm Nhưng mắt người Nhật Bản, nhà quản lý bậc trung không cầu nối để truyền lệnh mà người nắm tay tương lai phát triển công ty Và đặc biệt nhà quản lý bậc trung cịn gắn kết cách nhìn với - tầm nhìn chiến lược nhà quản lý cao cấp nhìn chi tiết, cụ thể cơng nhân lao động trực tiếp Ngồi ra, người Nhật cịn giúp hãng phương Tây việc quản lý trí tuệ trái ngược, thực tế nhiều ngành cơng nghiệp địi hỏi trí tuệ từ phần mềm đến giải trí vị trí dẫn đầu thuộc nguời Mỹ Tuy nhiên, lớp nhà hoạch định quản lý Nhật, đặc biệt Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi thuộc trường đại học Hitosubashi, cho người Nhật có vượt trội vấn đề Ông Nonaka Takeuchi công nhận công ty phương Tây vượt qua công ty Nhật việc quản lý loại tri thức thông thường, xác định, thứ fax Email Nhưng họ người Nhật lại tốt việc quản lý loại tri thức không cụ thể, khơng thức - tức kỹ nǎng, khơng có sách vở, mà người cơng nhân thu lượm từ công việc hàng ngày Kỹ nǎng cho phép công ty thu thập sáng kiến từ tất nhân viên làm cho sáng kiến nhỏ có giá trị cá nhân biến thành lợi cạnh tranh công ty Thủ thuật quan trọng khuyến khích nhân viên tiếp xúc, trao đổi với nhiều tốt, thức khơng thức Cơng ty thường chia nhân viên thành nhiều nhóm, để họ làm việc với thời gian dài Những nhân viên dẫn dắt người có kinh nghiệm, hay trưởng nhóm họ học từ người nhiều từ khố đào tạo qui Những dịp uống rượu sau làm việc, bữa tiệc cuối tuần đóng vai trị quan trọng để thúc đẩy hiểu biết lẫn Một vài công ty gọi "nommunication", từ ghép từ tiếng Nhật "nomu" nghĩa "uống" communication "giao tiếp" Honda Canon thường xuyên sử dụng kiểu "cắm trại tư duy", hình thức hội thảo khơng thức khách sạn nhỏ đồng quê, nhóm phát triển dự án (và muốn đóng góp) khơng làm việc hǎng say mà uống rượu sake, ǎn chí tắm nước nóng Một đặc điểm hiểu biết "khơng thức" ln có nơi: cơng ty tạo mà gỡ bỏ rào cản xung quanh Chẳng hạn Kao, cơng ty hố mỹ phẩm tiếng Ngay từ đầu, Kao tổ chức tất họp theo kiểu mở, cho phép tất người tham dự, nửa diện tích tầng điều hành dành làm "phịng định" Các hội thảo nghiên cứu phát triển hàng quý Kao thu hút khoảng 1,800 người tham dự (trong tổng số 7000 nhân viên) Công ty khuyến khích khách hàng gọi điện đến để gợi ý hay phàn nàn sản phẩm, nhận khoảng 50.000 cú điện thoại nǎm Và hãng thiết lập mạng máy tính cho phép nhân viên tiếp cận tới tất thơng tin (trừ thông tin nhạy cảm nhất), dù chậm chút Thậm chí tài khoản chi tiêu chủ tịch công ty công bố Một vấn đề tri thức "ẩn" khó đưa nước ngồi dù người có ngôn ngữ Tuy nhiên công ty Nhật vốn bị chê cách thu thập ý tưởng từ chi nhánh công ty nước ngoài, họ lại người thầy giỏi, đặc biệt họ dậy tri thức "ẩn" sản xuất công nghiệp Tại nơi xa xôi Wales Tennessee, công nhân địa phương sử dụng phương pháp "Nhật Bản" để sản xuất sản phẩm Toyota Nissan cho thị trường nội địa Và họ tiếp thu tốt học này, học giúp nhà máy Nhật Bản kiếm tiền từ thị trường họ  ... xe Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản (phần III) (VDC/vhy 17/4/2002) Tính Nhật Bản mạnh quản lý Tuy vậy, có nhiều điều đáng phải bàn cách quản lý người Nhật Kiểu tuyển dụng lao... với lý an toàn lao động Những nhân viên phương Tây ngân hàng Nhật Bản phàn nàn họ phải chịu đựng hệ thống quản lý lớp - lớp quản lý kiểu bù nhìn quốc gia sở quản lý thực người quản lý Nhật Bản. .. Nhật nơi mà doanh nhân ngồi lắng nghe triết gia người giống Peter F Drucker, bàn luận vấn đề môi trường thảo luận phương pháp quản lý (Còn tiếp) Nghệ thuật thực tiễn phong cách quản lý Nhật Bản