Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần3) Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh, trong lúc đó yếu điểm của hình thức nắm giữ cổ phần của nhau giữa các hãng khiến cho bản thân các hãng này chẳng thể tập trung đuợc vào lĩnh vực của mình Hiệu quả làm việc của thành phần những "công nhân cổ trắng" của Nhật chỉ bằng 2 phần 3 so với các đồng sự ở châu Âu và Mỹ. Nền kinh tế bị can thiệp quá sâu của Nhật đã ngǎn trở cách tân và đặt gánh nặng lên công việc làm ǎn. Trong các ngành công nghiệp "sáng tạo" như là phần mềm và đa truyền thông, những thứ đang nở rộ ở phương Tây thì người Nhật luôn đi sau vì bị ngǎn trở bởi ngôn ngữ và hệ thống giáo dục thụ động. Các trường Đại học của Nhật chỉ là sự kết thúc buồn tẻ của việc đi học phổ thông và chẳng mang lại nguồn nhân lực tối cần thiết cho việc cách tân; các ngân hàng của Nhật thì tỏ ra miễn cưỡng đầu tư vào các công ty mà nguồn lợi nhuận bị cho là chưa rõ ràng. Người Nhật cũng bắt đầu đặt câu hỏi với 2 nhân tố đã mang lại sức mạnh cho mình là kaizen (cải tiến) và đoàn kết. Trong khi các công ty Nhật vẫn tiếp tục tung ra các phiên bản tốt hơn của cùng một sản phẩm, thì những sản phẩm mang tính đột phá lại được làm ra ở những nơi khác. Sony và Matshuita đã dồn hết sức để tạo ra các máy Walkman ngày càng tinh xảo hơn nhưng các hãng của Mỹ lại phát minh ra những sản phẩm mang tính đột phá thực sự trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng như là máy tính cá nhân, điện thoại di động. Vào giữa những nǎm 90, với những cái gương phụ ở cánh, những cái ô tô của Nhật đều trông giống nhau. Thực tế, các gương cánh phụ này làm cho sản xuất thêm rườm rà. Chúng cần phải được thiết kế đơn giản và rõ nét hơn. Trong khi đó, sự chú trọng vào tinh thần đoàn kết làm cho việc quản lý người nước ngoài khó khǎn hơn. Các công ty đa quốc gia của Nhật thường là chú trọng vào xuất khẩu hơn là đầu tư ra nước ngoài, một phần vì họ cảm thấy rằng hệ thống sản xuất của họ quá mang tính Nhật Bản nên không thể phát triển được ở nước ngoài. Hiện nay, nhờ vào đồng Yên Nhật mạnh, và đứng trước thách thức của chế độ bảo hộ sản xuất ở các nước và toàn cầu hoá, họ chẳng còn lựa chọn nào khác. Hệ thống "sản xuất linh hoạt" cơ bản hiện nay tương đối dễ áp dụng ở nước ngoài. Tuy nhiên, chỉ sử dụng người để sản xuất một cách hiệu quả thôi thì chưa đủ. Công ty đa quốc gia sáng suốt phải biết sử dụng chất xám cũng như sức lao động của công nhân nước ngoài. Tuy nhiên, các công chức người Nhật thường không có khả nǎng quản lý những việc liên quan đến vǎn hoá, hay tính khéo léo: hãy nhớ lại những thất bại của Sony và Matshuhita ở Hollywood. Sự thiếu nhạy cảm trong vấn đề vǎn hoá của rất nhiều nhà điều hành Nhật khiến cho họ càng khó khǎn hơn trong việc quản lý các công nhân nước ngoài làm trong các dây chuyền sản xuất. Hãng Sony Electric đã gây ra một cuộc biểu tình cǎng thẳng ở Indonesia khi từ chối không cho 33 công nhân nữ trong dây chuyền lắp ráp mặc trang phục truyền thống hồi giáo với lý do an toàn lao động. Những nhân viên phương Tây trong các ngân hàng Nhật Bản phàn nàn rằng họ phải chịu đựng một hệ thống quản lý 2 lớp - một lớp quản lý kiểu bù nhìn ở quốc gia sở tại và một sự quản lý thực sự giữa những người quản lý Nhật Bản và các ông chủ ở Tokyo. Họ ca thán rằng họ luôn luôn ra quyết định để rồi bị huỷ bỏ bằng một vǎn bản Telex từ Tokyo. Nǎm 1991, một uỷ ban của quốc hội trong khi xem xét thực tế tuyển dụng lao động của các công ty thuộc sở hữu của người Nhật ở Mỹ đã nghe thấy vô số những lời ca thán: một nhóm thiểu số người Nhật có quyền quyết ra mọi quyết định quan trọng với sự thông đồng từ trụ sở chính của công ty; có một bức tường ngǎn cách khó vượt qua để những nhân viên không phải người Nhật có thể thǎng tiến; người Nhật rất phân biệt dân tộc và giới tính ; người Nhật không sẵn lòng để nghe ý kiến của người nước ngoài. Dường như là sự đồng lòng, đoàn kết chỉ diễn ra giữa những người Nhật với nhau. Trong khi bức tường vô hình đang ngǎn cách và gây khó khǎn cho người nước ngoài làm cho các công ty Nhật, thì sự bài ngoại cố hữu của người Nhật lại khiến cho họ rất sợ phải làm việc ở nước ngoài. Họ lo rằng rời xa trụ sở chính có thể làm hỏng quá trình thǎng tiến của mình và rất nhiều người làm công ǎn lương coi làm việc ở nước ngoài là cực hình lưu đầy. Các bà mẹ thường ở nhà do đó bọn trẻ vẫn có thể đến học ở các trường Nhật Bản và gia đình bị tác động rất lớn khi các ông chồng làm ǎn ở nước ngoài. Những đứa trẻ đã có thời gian sống ở nước ngoài có khả nǎng sau này sẽ bị tẩy chay và bị chỉ trích là "sặc mùi bơ sữa". Việc nước Nhật rung chuyển trước tình hình đổi mới và quốc tế hoá dường như không chỉ phản ánh sự thất bại của một vài nhà quản lý doanh nghiệp mà là toàn bộ quan niệm về cách lãnh đạo. Những tác động của tính tập thể có thể tốt khi mà nền kinh tế Nhật phát triển 10% một nǎm. Nhưng tình trạng trì trệ của nền kinh tế hiện nay đang thử thách khả nǎng quyết đoán của các ông chủ. Họ cần phải sa thải những công nhân dôi dư (hoặc ít nhất là cho họ về hưu sớm), phải quyết định cần trú trọng vào công việc kinh doanh nào. Cạnh tranh từ các công ty phương Tây được quản lý chặt chẽ cho thấy các công ty Nhật phải ra những quyết định thật nhanh. Và ở các liên doanh cũng như các chi nhánh hoạt động ở nước ngoài của các công ty Nhật, các nhà quản lý người Nhật không thể tiếp tục áp dụng hình thức quyết định tập thể như trước nữa vì nó chỉ áp dụng được giữa các đồng nghiệp Nhật Bản với nhau. Sự hoà trộn giữa phương Đông và phương Tây Bất cứ ai chuẩn bị viết về cách quản lý của Nhật nên nhớ 2 điều. Thứ nhất, đất nước này vẫn là trung tâm sản xuất công nghiệp xuất sắc hàng đầu thế giới. Và thứ 2 là các doanh nhân Nhật Bản rất có sở trường trong việc biến những điều bất lợi thành thuận lợi. Nước Nhật rất nghèo tài nguyên nên chính phủ rất chú trọng đầu tư vào giáo dục. Hai cuộc khủng hoảng dầu mỏ và vài lần tǎng giá của đồng Yên đã trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự đổi mới. Vài lần trước đây, ô tô của Nhật nhập khẩu vào Mỹ đã bị ế ẩm do đồng Yên Nhật tǎng giá; sau mỗi lần như thế, Toyota lại phải tìm cách mới để làm cho dây chuyền sản xuất của mình linh hoạt và tiết kiệm hơn nữa và kiêu hãnh đánh bại Detroit. Giờ đây, mọi việc tiến triển theo chiều hướng khác đi, lần đầu tiên trong vòng 30 nǎm, người Nhật không chỉ cố gắng để cải thiện mô hình quản lý của mình mà còn để hoà mình với phương Tây. Một người tiêu biểu cho cách nghĩ này là Yotaro Kobayashi, ông chủ của Fuji Xerox, một người hùng của lớp quản lý trẻ của Nhật, và là người đã giữ ý kiến rằng quan niệm về vai trò lãnh đạo mang tính tập thể của mọi người cần phải thay đổi. Ông Kobayashi, tốt nghiệp trường Wharton thuộc trường đại học Pennsivania, đã nhiều nǎm làm lãnh đạo của một liên doanh với một công ty Nhật. Ông ta cho rằng các ông chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán và cách để giữ ý kiến của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung. Ông ta cũng cho rằng các nhà quản lý Nhật phải học phong cách chuyên nghiệp của phương Tây. Các nhà lãnh đạo phải được đào tạo cẩn thận chứ không chỉ là chọn người nổi bật nhất trong hàng ngũ. Ông rất ủng hộ các nhà quản lý mới của Fuji Xerox nhận trách nhiệm đưa ra các quyết định chiến lược. Ông ta cử một số người đi học để lấy bằng M.B.A. ở Mỹ - tuy nhiên ông ta cũng rất cân nhắc để tránh gây ấn tượng là công ty đang bị Mỹ hoá. Ông Kobayashi muốn các nhà quản lý Nhật nên thử thách mô hình kinh doanh của mình hơn là chỉ chú tâm vào việc cải tiến không ngừng. Sự nghiệp của ông Kobayashi bị ảnh hưởng rất nhiều bởi chuyến thǎm Mỹ tới viện Aspen, nơi thường tổ chức các buổi hội thảo để truyền bá tư tưởng hướng ngoại cho các lãnh đạo doanh nghiệp. Ông ta giờ đây đã có một phiên bản của riêng mình ở Nhật nơi mà các doanh nhân ngồi và lắng nghe các triết gia cũng như những người giống như Peter F. Drucker, và bàn luận về các vấn đề như môi trường cũng như thảo luận về phương pháp quản lý . Nghệ thuật và thực tiễn trong phong cách quản lý Nhật Bản(phần3) Kiểu tuyển dụng lao động cả đời đã khiến cho các công ty của Nhật Bản trở nên hết sức cồng kềnh, trong lúc đó. rằng họ phải chịu đựng một hệ thống quản lý 2 lớp - một lớp quản lý kiểu bù nhìn ở quốc gia sở tại và một sự quản lý thực sự giữa những người quản lý Nhật Bản và các ông chủ ở Tokyo. Họ ca thán. liên doanh với một công ty Nhật. Ông ta cho rằng các ông chủ Nhật phải học cách ra quyết định một cách quyết đoán và cách để giữ ý kiến của mình, cả trong nội bộ hãng và trên thế giới nói chung.