Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng bsc trong xây dựng giao và thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh tại tập đoàn viễn thông quân đội viettel (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - NGUYỄN NHƢ CHỈNH ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI - 2015 Luận văn hoàn thành tại: HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN Phản biện 1: ……………………………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………………………… Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng Vào lúc: ngày tháng năm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng LỜI MỞ ĐẦU Lý lựa chọn đề tài nghiên cứu Trong năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhà cung cấp dịch vụ thị trường từ dịch vụ thay thế, điều địi hỏi Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) nói riêng nhà khai thác khác nói chung khơng ngừng đưa ứng dụng mới, giải pháp kinh doanh hiệu Sự khác biệt sản phẩm tiện ích dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông cung cấp ngày thu hẹp lại; lợi vốn, qui mô, mạng lưới dần bị san phẳng Và vậy, bối cảnh kinh doanh nay, doanh nghiệp phải đưa chiến lược mới, hợp lý động để theo đuổi giữ vững vị thương trường theo Johnson Scholes: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Vấn đề đặt để quản trị chiến lược doanh nghiệp cho hiệu tốn khó tất doanh nghiệp Do đó, phạm vi doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể công tác xây dựng kế hoạch Đây chức quan trọng trình quản lý sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu cao, đạt mục tiêu đề ra, lập kế hoạch theo mục tiêu chiến lược cho biết phương hướng hoạt động tương lai, làm giảm tác động thay đổi từ mơi trường, tránh lãng phí dư thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu cách thức đạt mục tiêu doanh nghiệp đồng thời gắn kết nỗ lực thành viên doanh nghiệp Do vậy, tất nhân viên doanh nghiệp biết doanh nghiệp đâu họ cần phải đóng góp để đạt mục tiêu chắn họ phối hợp, hợp tác làm việc cách có tổ chức Nếu thiếu chiến lược kế hoạch triển khai quĩ đạo tới mục tiêu doanh nghiệp đường ziczac phi hiệu Viettel doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - công nghệ thông tin có đội ngũ lao động đơng đảo chun nghiệp với hai mươi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng lưới hoạt động rộng khắp tỉnh thành nước; quản lý khối lượng lớn vốn, tài sản người Do vậy, việc xây dựng chiến lược quản trị chiến lược thông qua công cụ cần thiết Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tư tiếp cận với phương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu nhằm xây dựng đổi công tác kế hoạch nội tất yếu để cụ thể hóa mục tiêu định hướng cần đạt mặt hoạt động SXKD giai đoạn thành mục tiêu kế hoạch vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu quản lý Các mục tiêu hệ thống thể mối quan hệ tương hỗ với phát huy tối đa hiệu chúng thiết lập cách cân đối Qua trình tìm hiểu nghiên cứu, học viên nhận thấy Hệ thống thẻ cân điểm - Balanced Scorecard (BSC) công cụ đáp ứng yêu cầu đặt quản trị chiến lược công tác kế hoạch phù hợp với thực tiễn Viettel BSC không giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ viễn cảnh chiến lược đơn vị thông qua mục tiêu phép đo đồng thời đánh giá hiệu hoạt động không dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn dựa việc đo lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng dịch vụ), từ cung cấp cho Lãnh đạo Viettel nhìn cân bằng, toàn diện hoạt động đơn vị bốn phương diện: Kết tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo - Phát triển Đồng thời, BSC giúp Lãnh đạo Viettel triển khai chiến lược hệ thống thành phương án hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững đơn vị địa bàn Từ lý nghiên cứu tài liệu liên quan, học viên chọn đề tài: ”Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Quân đội (Viettel)” Tổng quan tình hình nghiên cứu Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế tốn quản trị số cơng cụ nhằm góp phần hồn thành tốt chức kiểm soát , đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm Balanced ScoreCard (BSC) xây dựng Robert S.Kaplan giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harward David Norton, chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý Thẻ cân điểm BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội học hỏi phát triển Thẻ cân điểm nhanh chóng hàng ngàn doanh nghiệp, quan phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi giới áp dụng có Việt Nam Liên quan đến vấn đề nước ta có nhiều cơng trình nghiên cứu lĩnh vực khác nhau, nêu số cơng trình tiêu biểu sau: Ngơ Q Nhâm - Trưởng nhóm tư vấn chiến lược, cơng ty OCD - Trưởng môn quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Ngoại thương: Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam Nguyễn Quốc Việt - Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng (Luận văn thạc sỹ) Đặng Thị Hương - Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam (Luận văn thạc sỹ) Trần Thị Hương - Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân công ty TNHH MSC Việt Nam (Luận văn thạc sỹ) Cao Thị Lan Hương- Nghiên cứu, áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược ngân hàng TMCP Đầu tư phát triển Việt Nam (Luận văn thạc sỹ) Như đến chưa có cơng trình nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện đến hoạt động ứng dụng thẻ điểm cân xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận phương pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard) - Nghiên cứu áp dụng phương pháp thẻ cân điểm (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu đề tài: Ứng dụng phương pháp thẻ cân điểm (BSC) triển khai chiến lược Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) - Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác kế hoạch Viettel thời gian qua xác định yêu cầu nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân điểm (BSC) công tác kế hoạch Viettel ứng dụng giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Viettel Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp khác mang tính chất truyền thống nghiên cứu kinh tế làm sở cho việc nghiên cứu - Phương pháp vật biện chứng vật lịch sữ để làm rõ chất biểu hoạt động quản trị chiến lược thẻ cân điểm (BSC) - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng để đánh giá thực trạng áp dụng công cụ thẻ điểm cân (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Viettel thời gian tới Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận phương pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard BSC) Chương 2: Thực trạng công tác kế hoạch Viettel thời gian qua xác định yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ điểm cân (BSC) công tác kế hoạch Viettel Chương 3: Ứng dụng thẻ cân điểm (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Viettel 5 CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) Nội dung Chương giới thiệu vấn đề lý thuyết về phương pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard -BSC) 1.1 Tổng quan chiến lƣợc triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc doanh nghiệp Quản trị chiến lược doanh nghiệp chiến lược tổng hợp hoạt động hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn lặp lặp lại theo không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp rận dụng hội, thời hạn chế xóa bỏ đe dọa, cạm bẫy đường thực mục tiêu 1.1.2 Nội dung trình triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác trình triển khai thực chiến lược Lawrence đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm bước cần tuân thủ để đảm bảo chiến lược sẻ thực cách thành công Với tiến trình , Lawrence cho giai đoạn thực chiến lược, nhà quản trị cần tiến hành hoạt động chủ yếu sau đây: Thiết lập mục tiêu kế hoạch kinh doanh ngắn gọn Xuất phát từ quan niệm độ dài thời gian chiến lược dẫn đến triển khai chiến lược, việc tiếp tục hoạch định kế hoạch cụ thể phụ thuộc vào độ dài thời gian thời kỳ chiến lược Thay đổi điều chỉnh cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ phận chế phối hợp phận Phân phối nguồn lực Phân phối nguồn lực hiểu việc tổ chức nguồn lực theo mục tiêu chiến lược định Hoạch định thực thi sách kinh doanh Làm thích nghi q trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nề nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, quản trị thay đổi, thích nghi sản xuất điều hành 1.1.3 Các nguyên tắc triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp Các sách kinh doanh phải xây dựng sở hướng vào thực hệ thống mục tiêu chiến lược 6 Trong môi trường kinh doanh khơng biến động ngồi giới hạn dự báo kế hoạch phải quán nhằm vào mục tiêu chiến lược lựa chọn Kế hoạch dài hạn mang tính khái quát hơn; Kế hoạch ngắn hạn tính cụ thể phải cao Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ nguồn lực cần thiết suốt trình triển khai chiến lược có hiệu Kế hoạch phải phổ biến đến người lao động phải có tham gia ủng hộ nhiệt tình họ Ln dự báo phát sớm thay đổi dự kiến để chủ động thực thay đổi cần thiết hoạt động có liên quan 1.2 Tổng quát phƣơng pháp thẻ điểm cân (BSC) 1.2.1 Nguồn gốc đời phát triển thẻ điểm cân Thẻ điểm cân Balanced Scorecard (BSC) xây dựng Robert Kaplan giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard tiến sĩ David Norton - chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết chiến lược hai ông thực dự án bảo trợ Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động tổ chức tương lai” vào năm đầu thập niên 90 Và lúc đó, cơng ty giới giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại cơng nghiệp sang thời đại thông tin Trong thời đại thông tin, cơng ty khơng cịn khai thác lợi cạnh tranh bền vững dựa vào việc áp dụng cơng nghệ tài sản hữu hình Điều kéo theo thay đổi cách nhìn nhận nhà quản lý vai trò tài sản hữu hình vơ hình Việc khai thác huy động tài sản vơ hình ngày trở thành yếu tố có tính định so với việc đầu tư quản lý tài sản hữu hình Do vậy, thước đo truyền thống dựa số tài khơng cịn đủ mạnh khơng phù hợp để kiểm sốt, đánh giá xác hiệu kinh doanh cơng ty tình hình Các cơng ty cần cơng cụ mới, đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hiệu hoạt động phù hợp Đó mục tiêu cơng trình nghiên cứu khảo sát phương pháp lĩnh vực đo lường hiệu suất Kaplan Norton khởi xướng Nhóm nghiên cứu thảo luận nhiều giải pháp khả thi cuối chốt lại với ý tưởng Thẻ điểm - công cụ đề cao thước đo hiệu suất thu hút hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó vấn đề Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo - phát triển Kaplan Norton gắn tên gọi cho công cụ Thẻ điểm cân sau tổng kết khái niệm phần đầu viết tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân - Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức áp dụng BSC đạt kết tức thời Kaplan Norton phát rằng, tổ chức không sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho thước đo tài với yếu tố dẫn dắt hiệu suất tương lai mà cịn truyền đạt chiến lược thơng qua thước đo lựa chọn cho BSC Đến Thẻ điểm cân giành quan tâm tổ chức tồn cầu cơng cụ chủ chốt việc thực thi chiến lược, Kaplan Norton lại tổng kết khái niệm nghiên cứu sách xuất năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) Kể từ đó, phương pháp BSC nửa doanh nghiệp danh sách Fortune 1000 ứng dụng xem công cụ chi phối Thế giới kinh doanh mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC chuyển đổi thực thi hiệu cho khối quốc doanh lẫn tổ chức phi lợi nhuận Chính vậy, BSC tạp chí Harvard Business Review gọi 75 ý tưởng có ảnh hưởng kỷ 21 1.2.2 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard - BSC) tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tài phi tài theo q trình từ xuống, quy định nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị Với mục tiêu thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả, thẻ điểm cân chuyển nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị thành mục tiêu thước đo cụ thể Những thước đo cân thước đo ngoại vi với Cổ đông, Khách hàng thước đo nội trình kinh doanh trọng yếu, đổi việc Học tập, tăng trưởng Kaplan Norton xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm phương diện sau: Khách hàng (khách hàng nhìn nào?) Tài (chúng ta nhìn cổ đơng nào?) Quy trình nội (chúng ta cần phải trội gì?) Đào tạo phát triển (chúng ta tiếp tục cải tiến tạo giá trị khơng?) 1.2.3 Vai trị ý nghĩa thẻ điểm cân (BSC) 1.2.3.1 BSC hệ thống đo lường 1.2.3.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 1.2.3.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 1.3 Nội dung phƣơng pháp thẻ cân điểm ( BSC) áp dụng thẻ điểm cân triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp 1.3.1 Mơ hình thẻ cân điểm BSC 1.3.1.1 Phương diện Tài 1.3.1.2 Phương diện Khách hàng 1.3.1.3 Phương diện Quy trình nội 1.3.1.4 Phương diện Đào tạo phát triển 1.3.1.5 Mối quan hệ nhân phương diện mơ hình BSC 1.3.2 Ngun tắc áp dụng BSC triển khai chiến lƣợc doanh nghiệp 1.3.3 Điều kiện để triển khai thành công BSC 1.3.4 Quy trình triển khai BSC 1.3.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 1.3.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 1.3.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 1.3.5 Phân bổ ngân sách cho chƣơng trình hành động 1.4 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân số doanh nghiệp nƣớc 1.4.1 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân (BSC) số doanh nghiệp 1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Viettel 1.5 Kết luận chƣơng Chương hệ thống hóa số lý thuyết phương pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard - BSC) kinh nghiệm triển khai số doanh nghiệp nước tạo sở để nghiên cứu áp dụng cho Viettel chương 9 CHƢƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI GIAN QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ ĐỂ TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL Nội dung chương giới thiệu khái quát chung Tập đồn Viễn thơng qn đội (Viettel) sở sâu vào phân tích thực trạng công tác kế hoạch Viettel thời gian qua xác định yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân điểm (BSC) công tác kế hoạch Viettel Từ trạng để đưa nhận xét, đánh giá thực trạng 2.1 Giới thiệu Tập đồn Viễn thơng qn đội (Viettel) 2.1.1 Q trình hình thành phát triển Ngày 01 tháng 06 năm 1989, Hội đồng Bộ trưởng Nghị định số 58/HĐBT định thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin, đơn vị tiền thân Tổng Công ty viễn thông Quân đội Viettel Năm 1995, Công ty Điện tử thiết bị thông tin đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch quốc tế Viettel), trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai Việt Nam Năm 1998, Thiết lập mạng bưu cơng cộng dịch vụ chuyển tiền nước Năm 1999, thiết lập mạng cung cấp dịch vụ trung kế vơ tuyến Hồn thành đường trục cáp quang 2.000 km Bắc - Nam với dung lượng 2.5Mbps có cơng nghệ cao Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu - phát sợi quang Thành lập Trung tâm Bưu Viettel Năm 2000, thiết lập mạng cung cấp dịch vụ bưu quốc tế Chính thức tham gia thị trường Viễn thông phá độc quyền VNPT Doanh nghiệp Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng cơng nghệ IP (VoIP) tồn quốc Lắp đặt thành cơng cột phát sóng Đài Truyền hình Quốc gia Lào cao 140m Năm 2001, thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài nước quốc tế sử dụng công nghệ VoIP Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh riêng nước quốc tế Năm 2002, cung cấp dịch vụ truy cập Internet ISP 10 Năm 2003, thiết lập mạng cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN Năm 2004, cung cấp dịch vụ điện thoại di động 098 sử dụng cơng nghệ GSM tồn quốc Năm 2005 - 4/2005, Công ty Viễn thông Quân đội đổi tên thành Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Năm 2006, kinh doanh thêm lĩnh vực khác Bất động sản, Đầu tư tài chính, VAS Đầu tư Lào Campuchia Năm 2007, kinh doanh lĩnh vực Công nghệ cao IDC, Media Với thành tích bật, năm 2007 Tổng Công ty Viễn thông quân đội Viettel vinh dự nhà nước phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động” Năm 2008, Viettel thương hiệu Viễn thông Việt Nam xếp hạng 100 thươn.g hiệu Doanh nghiệp Viễn thông lớn Thế giới Năm 2008 năm thứ liên tiếp Viettel đạt mức tăng trưởng 200% với doanh thu đạt 33.000 tỷ Năm 2009, Viettel trình Chính phủ đề án phát triển thành Tập đoàn kinh tế Viettel phong tặng Huân chương độc lập hạng ba, đồng chí Tổng Giám đốc Hồng Anh Xn phong danh hiệu Anh hùng lao động Viettel trở thành Tập đồn kinh tế, có mạng 3G lớn Việt Nam mạng giới khai trương phủ 86% dân số Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp dịch vụ tốt năm Viettel nhận giải thưởng: Nhà cung cấp tốt thị trường phát triển Năm 2010: Đầu tư vào Haiti Mozambique Số Campuchia doanh thu, thuê bao hạ tầng.Thương hiệu Metfone Viettel Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp dịch vụ tốt thị trường Ngày 12 tháng 01 năm 2010 Tổng cơng ty thức nâng cấp mơ hình thành Tập đồn kinh tế trực thuộc Bộ Quốc phịng Năm 2011Viettel thức nhận giấy phép đầu tư Mozambique Peru Chính thức cung cấp dịch vụ viễn thông thị trường Haiti Năm 2011: Số Lào doanh thu, thuê bao hạ tầng Thương hiệu Metfone Viettel Campuchia nhận giải thưởng: nhà cung cấp tốt thị trường phát triển Năm 2011, Viettel vận hành thức dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông đại khu vực Đông Nam Á 11 Năm 2012: Thương hiệuUnitel Viettel Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt thị trường phát triển Thương hiệu Movitel Viettel Mozambique nhận giải thưởng: doanh nghiệp có giải pháp tốt giúp cải thiện viễn thông vùng nông thôn Châu Phi Năm 2012 Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông CNTT lớn Việt Nam với doanh thu 141.418 tỷ đồng , tăng 18,8% so với năm 2011 Năm 2013 Viettel sở hữu đường trục , số km cáp quang, cố trạm BTS lớn Việt Nam nhận giấy phép triển khai mạng lưới Burundi Tanzania Năm 2014 Viettel Nhà nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân Chính thức kinh doanh Cameroon Peru 2.1.2 Chức nhiệm vụ a) Chức Về quốc phòng, an ninh: Bảo đảm hạ tầng mạng lưới thơng tin qn có tình theo yêu cầu Nhà nước Bộ Quốc phòng Về sản xuất kinh doanh: Trực tiếp hoạt động sản xuất, kinh doanh lĩnh vực giao kết hợp với chức đầu tư tài theo quy định pháp luật; Đầu tư vào công ty con, công ty liên kết nước nước ngồi; chi phối cơng ty thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường khác theo quy định pháp luật Điều lệ này; Thực quyền nghĩa vụ chủ sở hữu phần vốn Viettel công ty con, công ty liên kết b) Nhiệm vụ Về quốc phòng, an ninh: Trực tiếp xây dựng, quản lý hạ tầng mạng lưới viễn thông, bảo đảm hạ tầng mạng lưới viễn thông Viettel làm nhiệm vụ vu hồi, dự phịng cho mạng thơng tin quân thời bình chuyển sang phục vụ quốc phịng, an ninh có chiến tranh; sẵn sàng bảo đảm thơng tin liên lạc có u cầu đảm bảo nhiệm vụ thông tin quân khác; Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa trang bị, khí tài, vật tư thơng tin quốc phòng mặt hàng quốc phòng theo yêu cầu, nhiệm vụ Nhà nước Bộ Quốc phòng giao; Về sản xuất kinh doanh: 12 Viettel thực sản xuất kinh doanh đa ngành, viễn thơng, cơng nghệ thơng tin, truyền hình, bưu chính, sản xuất thiết bị ngành kinh doanh chính, gắn kết chặt chẽ sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, sản xuất thiết bị điện tử viễn thông; Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành, nghề Chính phủ phê duyệt theo quy định pháp luật 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 13 14 2.2 Hoạt động triển khai chiến lƣợc viettel giai đoạn 2010-2014 2.2.1 Định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc Viettel đến 2015 2.2.2 Quản trị triển khai chiến lƣợc Viettel giai đoạn 2010-2014 số kết đạt đƣợc Bảng 2.1: Số liệu kinh doanh giai đoạn 2010-2014 (tháng 1/2015) Năm Doanh thu(tỷ Lợi nhuận(tỷ Nhân lực(ngƣời) VNĐ) VNĐ) Năm 2010 91.500 15.500 15.000 Năm 2011 116.000 20.000 21.000 Năm 2012 141.418 27.000 24.500 Năm 2013 163.000 35.000 25.053 Năm 2014 196.650 42.224 27.000 (Nguồn: Viettel - tháng 1/2015) 2.2.3 Giới thiệu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Viettel Ba mục tiêu trụ cột chiến lược phát triển Viettel: Về mạng lưới viễn thông: Mạng lưới 3G lần đầu tư lớn mạng 2G, với số thuê bao 3G tăng gấp đôi Mạng cố định băng siêu rộng cáp quang công nghệ GPON triển khai tồn quốc Mạng viễn thơng, di động cố định, chuyển nhanh sang mạng băng rộng siêu rộng Một hạ tầng viễn thông hình thành tạo tảng cho xã hội sáng tạo Về đầu tư nước ngoài, nay, Viettel đầu tư quốc gia với tổng dân số 175 triệu dân, gần gấp đôi dân số Việt Nam Tại châu Á có nước Lào,Campuchia Đơng Timor Tại châu Mỹ có nước là: Haiti Peru Tại châu Phi có nước là: Mozambique, Cameroon, Tanzania Burundi nước vào kinh doanh, nước có lãi Nghiên cứu, sản xuất thiết bị hướng lâu dài, coi trụ cột thứ chiến lược phát triển Viettel, bên cạnh trụ cột khác Viễn thơng Đầu tư nước ngồi, trụ cột giúp Viettel trở thành công ty không cung cấp dịch vụ mà sản xuất thiết bị công nghệ cao 2.3 Định hƣớng áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân điểm triển khai chiến lƣợc Viettel 15 2.3.1 Nguyên tắc áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân triển khai chiến lƣợc Viettel Quy định quy trình triển khai kế hoạch Viettel + Tiêu chí đánh giá Quan điểm, mục đích : Đề xuất tiêu chí đánh giá hoàn thành kế hoạch SXKD tháng quan, đơn vị Tập đoàn phục vụ Cấu trúc tỷ trọng điểm - Tổng điểm chấm: 100 điểm, bao gồm 95 điểm chuẩn điểm thưởng Phương án đánh giá - Mỗi quan, đơn vị có tiêu chí đánh giá chấm điểm khác tùy theo đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị Quy trình đánh giá - Các đơn vị tự đánh giá kết SXKD thực nhiệm vụ trọng tâm tháng (căn theo Phiếu đánh giá huy hàng tháng) gửi Phịng Kế hoạch Tập đồn trước ngày hàng tháng Xếp loại đơn vị Mức xếp loại: theo mức sở để xem xét đánh giá huy đơn vị đề xuất thi đua khen thưởng - Mức A: Đtb > 95 điểm ≤ 100 điểm - Mức B: Nếu Đtb ≥ 85 điểm ≤ 95 điểm - Mức C: Nếu Đtb ≥ 75 đến < 85 điểm - Mức D: Nếu Đtb ≥ 65 đến < 75 điểm - Mức E: Nếu Đtb < 65 điểm Kết chấm điểm (điểm số) sở để tính quỹ lương cho đơn vị 2.3.2 Nghiên cứu đặc thù xác định mức độ ứng dụng Viettel 2.3.3 Khảo sát nhận dạng yêu cầu, nội dung công việc để triển khai thẻ cân điểm công tác kế hoạch Viettel 2.3.4 Các bƣớc thực để triển khai ứng dụng BSC công tác kế hoạch Viettel 16 2.4 Kết luận chƣơng Chương phân tích, đánh giá thực trạng công tác kế hoạch Viettel yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phương pháp thẻ cân điểm (BSCO công tác kế hoạch Viettel 17 CHƢƠNG ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG, GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VIETTEL Nội dung chương ứng dụng thẻ điểm cân điểm (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh danh Viettel Các ứng dụng dựa sở lý luận thẻ điểm cân điểm (BSC) trình bày chương phân tích thực trạng cơng tác kế hoạch Viettel trình bày chương 3.1 Định hƣớng phát triển Viettel thời gian tới 2015-2020 Viettel dự kiến tăng trưởng 15-20% năm 2015, đạt doanh thu 230.000 tỷ Viettel tiếp tục trì tốc độ tăng trưởng đến 2020, năm 2020 Viettel phấn đấu đạt doanh thu 450.000 tỷ Vào năm 2020, Viettel phải trở thành tập đoàn toàn cầu, Vào năm 2020, Viettel phải trở thành tập đoàn toàn cầu, tổ hợp nghiên cứu sản xuất dân quân Đặc biệt, Viettel đầu tư nhiều cho nghiên cứu sản xuất vũ khí chiến lược, vũ khí cơng nghệ cao, góp phần tăng tiềm lực quốc phòng Huy động tập trung nguồn lực tốt để thực nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước Quân Đội giao, vũ khí cơng nghệ cao dự án Tường lửa quốc gia Năm 2015, Đẩy mạnh việc mua bán sáp nhập Cty ngành, lĩnh vực VT-CNTT nhằm đưa Viettel thành Tập đoàn hàng đầu nước, khu vực, giới Viễn thông CNTT Viettel tiếp tục đẩy mạnh thực hiệu chuyển dịch chiến lược Đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ băng siêu rộng, Đưa ứng dụng công nghệ thông tin vào ngõ ngách đời sống Tiếp tục mở rộng thị trường quốc tế Tăng cường đầu tư chiều sâu cho nghiên cứu, sản xuất thiết dân quân 3.2 Đề xuất mơ hình triển khai BSC Viettel Mơ hình xây dựng kế hoạch BSC qui trình hoạt động xun suốt từ cấp Tập đồn đến vị trí người lao động Từ chiến lược chung Lãnh đạo Tập đoàn, tiến hành xây dựng đồ chiến lược với mục tiêu chiến lược cụ thể mặt hoạt động, từ xây dựng bảng thẻ cân điểm BSC Viettel 3.3 Đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch BSC Viettel 18 3.4 Đề xuất quy trình giao kế hoạch BSC cho ĐVTT 3.5 Đề xuất quy trình thẩm định, đánh giá kế hoạch BSC Viettel 3.4 Đề xuất nội dung xây dựng, giao thẩm định kế hoạch BSC Viettel 3.4.1 Xây dựng đồ chiến lƣợc Viettel 3.4.2 Xây dựng giao kế hoạch BSC Viettel 3.4.2.1 Nguyên tắc xây dựng kế hoạch BSC 3.4.2.2 Thiết lập thẻ cân điểm Viettel 3.4.2.3 Nguyên tắc thiết lập thẻ điểm 3.4.2.4 Thiết lập thẻ điểm Viettel 3.4.3 Thẩm định kế hoạch BSC Viettel 3.4.3.1.Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC 3.4.3.1.Thực công tác đánh giá, thẩm định 3.5 Kiến nghị Đề cao phát huy sức mạnh kỷ luật quân đội hoạt động kinh doanh toàn Tập đoàn Tập đoàn phân bổ nguồn ngân sách đào tạo cho cơng ty dựa tình hình thực tế, ưu tiên phân bổ phần lớn nguồn ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực cơng ty viễn thơng Viettel Tập đồn trực tiếp cử cán cao cấp cán giảng dạy định trực tiếp tham gia giảng dạy đào tạo cho nhân viên công ty viễn thông Viettel nội dung thích hợp đường lối phát triển Tập đoàn, hội phát triển nghề nghiệp với Tập đoàn v.v… 3.6 Kết luận chƣơng: Chương đưa đề xuất ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Viettel thời gian tới 19 KẾT LUẬN Như vậy, quản trị kế hoạch theo mục tiêu chiến lược phương pháp BSC có tác dụng làm giảm tính bất ổn định doanh nghiệp hay tổ chức Sự bất ổn định thay đổi môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu cần thiết doanh nghiệp, nhà quản lý Lập kế hoạch BSC buộc nhà quản lý phải nhìn phía trước, dự đốn thay đổi nội doanh nghiệp mơi trường bên ngồi cân nhắc ảnh hưởng chúng để đưa giải pháp ứng phó thích hợp Khi lập kế hoạch mục tiêu xác định, phương thức tốt để đạt mục tiêu lựa chọn nên sử dụng nguồn lực cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí chủ động triển khai hoạt động hiệu phù hợp Do vậy, với việc quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống BSC giúp cho nhà quản trị tranh chân thực tổ chức, thơng tin tài cần bổ sung thêm với thước đo thực khác để định tổ chức đạt bốn khối lợi cạnh tranh - hiệu quả, cải tiến, chất lượng khả đáp ứng khách hàng - tốt đến mức Thông qua việc nghiên cứu bước tảng cho việc xây dựng mơ hình BSC phục vụ triển khai chế kế hoạch theo mục tiêu tiến hành ứng dụng Viettel, luận văn học viên có đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đã hệ thống hóa lý luận phương pháp thẻ cân điểm (BSC) Thứ hai: Đã liệt kê phân tích yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống BSC cho Viettel, đồng thời chi tiết hóa lý thuyết tảng cho việc xây dựng thực thi kế hoạch BSC tổ chức Thứ ba: Đã tạo đồ mục tiêu chiến lược cho Viettel, đồ cung cấp cách nhìn nhận tổng quát cấu trúc đơn vị tích hợp mục tiêu chiến lược với bốn phương diện/viễn cảnh BSC Thứ tư: Tạo bảng danh mục tiêu chí đo lường giúp Viettel đạt mục tiêu chiến lược thơng qua mục tiêu thực thi cụ thể Thứ năm: Việc ứng dụng BSC Viettel giúp đơn vị nhận điểm mạnh điểm yếu tồn mình, phát cách nhanh chóng nguyên nhân việc tạo điểm yếu thơng qua mối quan hệ nhân đồ mục tiêu chiến lược Cuối cùng, luận văn tạo sở tiền đề vững cho việc phát triển ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân cho Viettel đơn vị thành viên năm sau  ... triển khai phương pháp thẻ cân điểm (BSCO công tác kế hoạch Viettel 17 CHƢƠNG ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG, GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VIETTEL Nội... TẠI VIETTEL Nội dung chương ứng dụng thẻ điểm cân điểm (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh danh Viettel Các ứng dụng dựa sở lý luận thẻ điểm cân điểm (BSC) trình bày chương phân... dụng phương pháp thẻ cân điểm (BSC) xây dựng, giao thẩm định kế hoạch sản xuất kinh doanh Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu đề tài: Ứng dụng