Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ viettel (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG - Từ Minh Hải GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ KIM THANH Tóm tắt luận văn thạc sĩ HÀ NỘI – NĂM 2011 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Cùng với phát triển mạnh mẽ ngành viễn thông, nhà sản xuất điện thoại di động, máy tính xách tay khơng ngừng đưa dịng sản phẩm với nhiều tính năng, cơng dụng, mẫu mã để phục vụ nhu cầu ngày cao khách hàng Ngày có nhiều xuất doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay Việt Nam với hàng loạt showroom, siêu thị cửa hàng bán lẻ làm cho thị trường kinh doanh ngành hàng ngày trở nên sôi động cạnh tranh khốc liệt hơn, tạo nhiều hội kinh doanh đầy cạm bẫy rủi ro Trung tâm bán lẻ Viettel (TTBL Viettel) thuộc Công ty Thương mại xuất nhập Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội thành lập từ năm 2006, thành viên lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay với bước đắn, với việc tận dụng lợi so với đối thủ cạnh tranh, trung tâm vươn lên thành nhà kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay lớn Việt Nam với 103 siêu thị 600 cửa hàng toàn quốc Tuy bước đầu đạt thành tựu định ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế với cạnh tranh ngày gay gắt lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, với áp lực đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành bán lẻ Vì việc nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel tất yếu, không làm điều trung tâm bán lẻ Viettel không đủ sức đứng vững thị trường đảm bảo phát triển bền vững trung tâm Tổng quan nghiên cứu nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Mục đích nghiên cứu Trên sở lý luận thưc tiễn từ thực trạng hoạt động trung tâm bán lẻ Viettel để tìm điểm mạnh, điểm yếu hoạt động trung tâm bán lẻ Viettel đưa biện pháp khắc phục nhằm đưa biện pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu hệ thống bán lẻ điện thoại di trung tâm bán lẻ Viettel làm chủ thể kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh nhằm đưa giải pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm thời gian tới Phạm vi nghiên cứu: - Hoạt động kinh doanh trung tâm thời gian vừa qua (Từ năm 2006 đến hết 2010) với 103 siêu thị 600 cửa hàng phạm vi toàn quốc - Luận văn sâu vào phân tích mơi trường kinh doanh ảnh hưởng đến lực cạnh tranh trung tâm (mơi trường ngành, sách kinh doanh đối thủ cạnh tranh), qua đề giải pháp cạnh tranh cho trung tâm Phương pháp nghiên cứu đề tài Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm cạnh tranh 1.1.1 Cạnh tranh Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh hiểu ganh đua chủ thể (cá nhân, doanh nghiệp) nhằm giành giật điều kiện thuận lợi sản xuất tiêu thụ sản phẩm Mục đích cuối cạnh tranh doanh nghiệp(DN) lợi nhuận Cạnh tranh động lưc thúc đẩy doanh nghiêp không ngừng nỗ lực phấn đấu để tồn phát triển thương trường khốc liệt 1.1.2 Vai trị cạnh tranh 1.1.3 Các cơng cụ cạnh tranh thị trường 1.2 Khái niệm lực cạnh tranh Tổ chức hợp tác phát triển kinh tế OECD đưa định nghĩa tương đối đầy đủ lực cạnh tranh doanh nghiệp : “ Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp khả doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh, có khả tạo suất chất lượng cao đối thủ, chiếm thị phần lớn, tạo lợi nhuận cao phát triển bền vững” 1.3 Sự cần thiết phải nâng cao lực cạnh doanh nghiệp Thứ nhất: Nhu cầu khách hàng ngày cao tính sản phẩm, chất lượng sản phẩm, dịch vụ Thứ hai : Cùng loại sản phẩm xuất nhiều nhà phân phối khác trung tâm nên việc tiêu thụ hàng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh trung tâm Thứ ba : Các đối thủ cạnh tranh ngành vươn tay chiếm lĩnh thị trường tỉnh Chính từ yếu tố mà việc nâng cao lực cạnh tranh trung tâm cần thiết coi trọng năm tới 1.4 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.4.1 Khả đáp ứng nhu cầu khách hàng 1.4.1.1 Chất lượng giá sản phẩm 1.4.1.2 Sư đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 1.4.1.3 Dịch vụ trước sau bán hàng 1.4.2 Tính hiệu hoạt động kinh doanh Kết sản xuất kinh doanh đánh giá thơng qua nhóm tiêu sau : 1.4.2.1 Tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp 1.4.2.2 Tỷ suất lợi nhuận 1.4.2.3 Năng suất lao động 1.4.3 Khả mở rộng trì thị phần Khả mở rộng trì thị phần doanh nghiệp cho thấy vị doanh nghiêp thị trường Những doanh nghiệp có khả cạnh tranh vượt trội giành thị phần lớn chí tồn thị trường; cịn doanh nghiệp khơng có lợi cạnh tranh gia nhập ngành có thị phần nhỏ 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.5.1 Các yếu tố bên tác động đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.5.1.1 Nhà cung cấp 1.5.1.2 Đối thủ cạnh tranh 1.5.1.3 Sản phẩm thay 1.5.1.4 Yếu tố KHCN, văn hóa xã hội, trị pháp luật 1.5.2 Các yếu tố bên tác động đến lực cạnh tranh doanh nghiệp 1.5.2.1 Cơ cấu tổ chức Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp tốt tạo máy làm việc ăn khớp hiệu quả, làm tăng suất lao động tạo lợi cạnh tranh so với đối thủ khác 1.5.2.2 Năng lực tài Năng lực tài DN hiểu khả tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả toán để đảm bảo trì hoạt động kinh doanh tiến hành bình thường 1.5.2.3 Năng lực Marketing Năng lực cạnh tranh DN khơng thể hình thành DN khơng có hoạt động marketing hiệu nhạy bén Marketing hiểu q trình kế hoạch hóa thực ý tưởng liên quan đến việc hình thành xác định giá cả, xúc tiến phân phối hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu thị trường 1.5.2.4 Số lượng chất lượng nguồn nhân lực Nhân lực yếu tố hạt nhân tạo nên nang lực cạnh tranh DN Năng lực nguồn nhân lực thể khả trình độ ý thức trách nhiệm, sáng tạo , phong cách làm việc đội ngũ cán cơng nhân viên tồn DN 1.5.2.5 Năng lực nghiên cứu phát triển ( R&D) Hoạt động nghiên cứu triển khai hiểu việc kết hợp hoạt động nghiên cứu khoa học lý thuyết với khả áp dụng thành tựu vào q trình sản xuất nhằm tạo sản phẩm có khác biệt hóa cao 1.6 Kinh nghiệm số tập đoàn bán lẻ nâng cao lực cạnh tranh Từ kinh nghiệm Tập đoàn bán lẻ Wal-mart, hãng Apple trung tâm nên rút cho học sau : - Nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị trường bán lẻ ĐTDĐ, MTXT Tập trung đầu tư tỉnh lẻ thị trường thành phố lớn dần bão hòa - Xây dựng chiến lược kinh doanh giá bán rẻ thị trường - Tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Đặc biệt nhân viên bán hàng siêu thị - Tăng cường nâng cao chất lượng công tác Marketing - Mở rộng kênh bán hàng trực tuyến dựa lợi sẵn có từ thương hiệu, hệ thống chuỗi siêu thị hệ thống quy trình bán lẻ chuyên nghiệp CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 2.1 Giới thiệu tổng quan trung tâm bán lẻ Viettel 2.2 Đặc thù cạnh tranh thị trường điện thoại di động( ĐTDĐ) , máy tính xách tay(MTXT) 2.3 Phân tích lực cạnh tranh TTBL Viettel 2.3.1 Khả mở rộng trì thị phần Tham gia vào thị trường bán lẻ từ năm 2006 thị phần TTBL Viettel liên tục tăng qua năm khẳng định vị dẫn đầu trung tâm Năm 2010, Công ty cổ phần Thế giới di động tăng thêm 38 siêu thị nâng tổng số lên 82 siêu thị tập trung vào khu vực miền Tây Đông Nam tuyên bố mở rộng toàn quốc xác định đối thủ họ Viettel Dự kiến Cơng ty CP Thế giới di động chuẩn bị lên sàn chứng khoán họ đầu tư nhiều cho truyền thơng (quảng cáo truyền hình, tài trợ, khai trương rầm rộ, TVC ) Công ty CP Thế giới di động sau họ chọn nhiều vị trí tốt thị xã, Thành Phố Trước tình hình cạnh tranh liệt này, TTBL Viettel xác định xác định tạo lược với Công ty CP Thế giới di động Có tỉnh trung tâm chiếm lĩnh thị phần cao hơn, có chỗ chấp nhận thua đối thủ Đối với siêu thị có vị trí yếu, lỗ trung tâm thay đồng thời nhanh chóng thử nghiệm mơ hình mở rộng siêu thị xuống số huyện kinh tế tốt Hết năm 2010 Viễn thơng A có 45 siêu thị hoạt động, bước phát triển mạnh thị trường tỉnh qua hệ thống khác như: Big C (09 siêu thị) Coopmart ( 06 siêu thị) Sản lượng bình quân 56 máy/st/ngày Trung bình sản lượng 75.000 máy/tháng; năm 2010 tiêu thụ khoảng 900.000 máy,chiếm thị phần khoảng 9% Qua kết đạt trung tâm thấy trung tâm dẫn đầu thị trường bán lẻ ĐTDĐ Điều chứng tỏ vị cạnh tranh trung tâm thị trường lớn 2.3.2 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh qua năm TT Tên tiêu ĐVT TH năm 2008 TH năm 2009 TH năm 2010 So với năm 2009 (%) So với năm 2008 (%) Tr.đồng 478 223 642 323 900 064 115.69 128.54 Máy điện thoại di động " 473 223 623 507 732 960 106.74 117.63 1.1.1 Máy ĐTDĐ " 473 223 619 473 681 072 103.80 114.11 1.1.2 Khác " 000 034 51 888 1,286.26 1037.75 1.2 Máy tính xách tay " 1.3 Phụ kiện " 1.4 Kit + Cào " Sản lượng Máy 742 881 Máy điện thoại di động " 2.1.1 Máy ĐTDĐ 2.1.2 Doanh thu 1.1 2.1 2.2 97 062 - 41 417 220.12 28 625 - 668 301 327 250 79.56 76.15 742 881 668 301 317 420 78.97 75.59 " 738 881 659 301 244 674 75.01 71.58 Khác " 000 000 72 746 808.29 1818.65 Máy tính xách tay " 830 - 18 816 Tổng chi phí trực tiếp + chi phí Sxchung Tr.đồng 389 557 519 105 760 057 115.86 126.66 Lợi nhuận gộp Tr.đồng 83 666 123 218 140 007 113.63 167.34 Tổng chi phí bán hàng Tr.đồng 69 430 116 178 124 904 107.51 179.90 Lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 14 236 040 15 103 214.54 106.09 Các khoản phải nộp Tr.đồng 151 309 165 992 193 782 116.74 128.07 Lao động Người 621 913 323 144.91 213.05 Tiền lương thu nhập Tr.đồng 9.1 Tổng quỹ tiền lương 42 100 63 735 71 063 111.50 168.79 9.2 Lương BQ LĐ 3.87 6.56 4.58 69.86 118.35 9.3 Thu nhập BQ LĐ " Tr.đ /ng/thg Tr.đ /ng/thg 6.61 7.37 5.26 71.42 79.68 10 Đánh giá HQ SXKD NSLĐ bình quân 2,372 1,799 1,864 103.62 78.57 5.68 7.50 7.37 98.21 129.75 % 0.97 0.43 0.79 185.44 82.26 lần 12.32 8.21 7.60 150.90 61.69 % 13.18 12.35 15.10 122.29 114.59 10.1 10.2 Tỷ lệ lãi gộp/doanh thu 10.3 Tỷ suất LN trước thuế/DT Vòng quay vốn LĐ = DT/Tổng số vốn LĐ BQ Lợi nhuận trước thuế/ Vốn chủ sở hữu BQ 10.4 10.5 Tr.đ /ng/năm % (Nguồn: Phịng tài – Trung tâm bán lẻ Viettel) Qua số liệu ta thấy tình hình phát triển TTBL Viettel năm qua ổn định phát triển 2.3.2.1 Tốc độ tăng trưởng Trong năm qua trung tâm ln có tốc độ tăng trưởng tương đối ổn định, doanh thu qua năm liên tục tăng Có điều trung tâm mở rộng quy mô,mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Cụ thể: Năm 2009, tổng doanh thu đạt 1.642 tỷ đồng vượt mức kế hoạch đề 51 tỷ đồng, đạt 3,2% Do năm 2009 phủ có gói kích cầu, tăng tiêu dùng khiến doanh thu tăng mạnh Năm 2010, tổng doanh thu đạt 1.900 tỷ đồng hoàn thành 81% kế hoạch Trong năm 2010 đưa thêm ngành kinh doanh máy tính, hiệu đem lại chưa cao Bên cạnh năm 2010 lạm phát tăng khiến người tiêu dùng giảm bớt chi mua Một nguyên nhân thành phố lớn Hà Nội, Hồ Chí Minh thị trường bị bão hịa mức tăng khơng cao năm trước Trong máy vận hành chưa thực động, hiệu điều hành thấp Mức độ tiếp cận nhanh nhạy nhận biết hội kinh doanh yếu 2.3.2.2 Tỷ suất lợi nhuận - Năm 2010 lợi nhuận trước thuế doanh thu 0.79%, tăng so với năm 2009 Đây năm có mức tăng lợi nhuận cao nhất, với lý do: + Công ty thực chế khoán TTBL kể từ tháng 7/ 2010 Toàn hoạt động Trung tâm bán lẻ chuyển dịch Đặc biệt nhóm hàng phụ kiện lợi nhuận gộp 40% tăng doanh thu từ 1,57 tỷ năm 2009 lên 5,2 tỷ năm 2010 Khẳng định hướng cần tiếp tục thực triệt để năm 2011 + Thay đổi nhận thức phục vụ khách hàng tốt hơn: Để có lương nhân viên phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải tích cực 2.3.2.3 Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân năm khoảng 1,7 tỷ/ người/ năm tăng không đáng kể Nhưng so với Thế Giới di động ( 2,8 tỷ/ người/ năm) NSLĐ mạng lưới TGDĐ không dàn trải Viettel mà thường tập trung vào thành phố lớn Một điểm yếu lực cạnh tranh trung tâm thành phố lớn Hà Nội, Hồ Chí Minh yếu khơng cịn giữ vững vị trí số 2.3.3 Uy tín doanh nghiệp 2.3.3.1 Về sản phẩm Sản phẩm trung tâm đa dạng phong phú đáp ứng sở thích hầu hết khách hàng Đây điểm mạnh trung tâm Khách hàng vào cửa hàng siêu thị trung tâm lựa chọn nhiều dịng sản phẩm khác với mẫu mã kiểu dáng khác theo sở thích khách hàng Cách thức bố trí xếp sản phẩm cửa hàng khoa học Tồn tại: Mặc dù mặt hàng trung tâm đa dạng phong phú so với đối thủ Thế giới di động, Viễn Thông A mặt hàng điện thoại giá rẻ trung quốc cịn 2.3.3.2 Về giá Giá bán ĐTDĐ Viettel thường thấp cửa hàng khác Cụ thể trung tâm thường xuyên đảm bảo giá bán (chưa tính khuyến mại ) thấp từ 10 – 20 ngàn đ/ máy so với đối thủ, điều chỉnh giá bán đột xuất vòng từ có phản hồi thị trường, tiến hành cơng tác thay đổi giá theo ngày, cập nhật giá bán hàng ngày trước 8h sáng, đảm bảo mức chênh lệch giá đầu vào giá bán bình quân >= 10% Tồn tại: Công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường đối thủ cạnh tranh chưa có hệ thống chưa sâu phản ứng cịn chậm 2.3.3.3 Chăm sóc khách hàng(CSKH) a Chất lượng phục vụ Dịch vụ bảo hành: Công tác bảo hành tốt với tỉ lệ sửa chữa thành công 97%, Tuy nhiên tồn như: - Thời gian trung bình trả sản phẩm bảo hành TTBL Viettel ngày đến 10 ngày - Mạng lưới kênh trải rộng toàn quốc dẫn đến việc điều hành khó khăn phần mềm quản lý bảo hành chưa xây dựng toàn diện Chất lượng phục vụ - Về người: Về nhân viên bán hàng siêu thị Viettel có kỹ thành thạo, nhiệt tình, sáng tạo, xử lý tình kịp thời, nhiên nhân viên siêu thị Viettel cười, giao tiếp Sau bán sản phẩm, nhân viên không tư vấn thêm cho khách hàng loại phụ kiện kèm Như vậy, trung tâm bị nguồn doanh thu - Về hàng hóa : Tình trạng cung cấp hàng kinh doanh không đủ số lượng không thời Điều gây ảnh hưởng đến tiến độ phân phối hàng cho cửa hàng, siêu thị trung tâm Bên cạnh việc điều chuyển hàng không tốt gây nên việc hàng thừa thiếu siêu thị ngày tăng - Về khu dịch vụ : Không gian dành cho việc cài đặt phần mềm khiêm tốn không bật Trong đó, đối thủ Viễn Thơng A, Thế giới di động, FPT, Phước Lập Mobile từ lâu coi cách để thu hút người tiêu dùng Viễn Thông A lập dịch vụ LiveZone cho phép tải nhạc chuông, ứng dụng cửa hàng Phước Lập Mobile nhận hỗ trợ LG tạo khơng gian giải trí hấp b Cơng tác chăm sóc khách hàng - Trung tâm thiết lập đường dây nóng tiếp nhận phản ánh khiếu nại trực tiếp khách hàng thơng qua đường dây nóng 0462694566- 0975567777: - Năm 2010 tiếp nhận 1.307 gọi đến đường dây nóng + Có 1.218 gọi đề nghị tư vấn sử dụng sản phẩm, tư vấn sách bán hàng, chương trình khuyến mại, chế độ bảo hành sản phẩm + Có 89 phản ánh, khiếu nại khách hàng vi phạm quyền lợi khách hàng, ý thức, thái độ phục vụ nhân viên siêu thị qua đường dây nóng Hạn chế: Số lượng gọi chưa nhiều chất lượng giải đáp chưa tốt đặc biệt giải đáp tư vấn sử dụng sản phẩm c Hoạt động khảo sát chất lượng phục vụ khách hàng 2.4 Phân tích yếu tố tác động đến lực cạnh tranh TTBL Viettel 2.4.1 Các yếu tố bên tác động đến lực cạnh tranh 2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh - Hiện nay, thị trường kinh doanh điện thoại di động, hai đơn vị có chuỗi siêu thị tương tự Viễn thông A; Thế giới di động tiếp tục phát triển mạnh Xu phát triển hệ thống bán lẻ (chuỗi siêu thị) Viettel, 13.3 % TGDD, 11.1 % VTA 9% KHÁC, 66.6% Viettel TGDD VTA KHÁC Hình 2.3 : Thị phần điện thoại di động năm 2010 ( Nguồn: Phòng Kế hoạc kinh doanh – TTBL Viettel) - Công ty Thế giới di động: + Hiện có 82 siêu thị 42 tỉnh/tp, Hà Nội có 11 siêu thị TP HCM có 31 siêu thị lại phân bổ 40 tỉnh thành phố khác Với Sản lượng dự kiến 90.000 ÷ 95.000 máy điện thoại/tháng 3.500 máy tính/ tháng Doanh thu khoảng 120 ÷ 130 tỷ/tháng + Cơng tác vận hành triển khai hệ thống đánh giá chuyên nghiệp, tốc độ phát triển kênh nhanh mạnh Đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm có lợi nhuận cao dự kiến hệ thống mở rộng toàn quốc vào năm 2011 lên 100 siêu thị Dự kiến Thế giới di động chuẩn bị lên sàn giao dịch chứng khoán, họ xác định hệ thống Bán lẻ Viettel đối thủ cạnh tranh - Cơng ty Viễn thơng A: + Hiện có 45 siêu thị 12 tỉnh/tp, Hà Nội có siêu thị TP.HCM có 29 siêu thị, lại phân bổ 10 tỉnh thành phố khác (có điểm BigC điểm Co.opmart) Với sản lượng dự kiến khoảng 75.000 ÷ 80.000 máy/tháng Doanh thu khoảng 100 ÷ 110 tỷ/tháng - Trung tâm bán lẻ Viettel có 103 siêu thị tồn quốc (Hà Nội có 07 siêu thị; TP HCM có 10 siêu thị) KV Bảng 2.4: Sản lượng, doanh thu trung bình tháng TTBL Viettel so với Thế giới di động TGDĐ Viettel SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng HN 13,093 21,236,846 707,895 14.16% 10,275 16,666,050 555,535 9.29% HCM 52,205 79,717,035 2,657,235 56.45% 8,142 12,432,834 414,428 7.36% Tỉnh 27,181 30,660,168 1,022,006 29.39% 92,168 103,965,504 3,465,517 83.35% Tổng 92,479 131,614,049 4,387,135 110,585 133,064,388 4,435,480 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh – TTBL Viettel) Bên cạnh đó, xu hướng ngày có nhiều hệ thống siêu thị điện máy tham gia bán máy ĐTDĐ máy tính để lơi kéo khách hàng hệ thống Top Care, Trần anh, Pico Plaza, Nguyễn Kim, HC Riêng với Pico Nguyễn Kim có chiến lược mở rộng kênh mạnh vào năm 2011 Ngoài Viettel mạng viễn thơng Việt Nam cịn ơng lớn khác Mobiphone, VinaPhone nhăm nhe thị trường bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông Đánh giá đối thủ tiềm ẩn mà trung tâm phải ý Như vây, hệ thống bán lẻ Viettel năm tới bị cạnh tranh nhiều đối thủ lớn mạnh chuyên nghiệp, tiềm ẩn nhiều nguy xụt giảm doanh thu lợi nhuận hệ thống bán lẻ Viettel 2.4.1.2 Các nhà cung cấp Về mặt hàng điện thoại di động sản phẩm hãng tiếng dòng điện thoại di động Nokia, Samsung chiếm tỉ trọng lớn Nokia chiếm khoảng 60% Sam sung chiếm khoảng 20% Về mặt hàng MTXT, hãng MTXT có thương hiệu ưa chuộng Viêt Nam dòng sản phẩm HP, Acer, Lenovo, Toshiba, Sony nhận quan tâm đặc biệt từ khách hàng Đối với mặt hàng điện thoại di động mặt hàng chủ lực hệ thống bán lẻ Viettel, việc mua hàng trực tiếp từ Apple, Samsung Nokia tạo lợi cho Viettel việc ký kết hợp đồng với thương hiệu khác Đối với thị trường máy tính Viettel ký kết với hãng tiếng Dell, HP, Lenovo, Toshiba, Acer Tồn tại: Đối với dòng sản phẩm giá rẻ Trung Quốc thị trường ưa chuộng, đặc biệt thị trường tỉnh Trung tâm chưa thiết lập hệ thống cung ứng 2.4.1.3 Sản phẩm thay Càng ngày công nghệ dành cho sản phẩm điện tử MTXT, Di động ngày trở nên đại tiên tiến Nắm bắt nhu cầu khách hàng ngày yêu cầu sản phẩm có tính cơng nghệ đại nhà cung cấp thay tạo sản phẩm nhằm tạo lợi cạnh tranh tăng sức hút sản phẩm đến khách hàng 2.4.2 Yếu tố bên tác động đến lực cạnh tranh TT BL Viettel 2.4.2.1 Năng lực tổ chức – quản lý Trung tâm thiết lập máy tương đối chặt chẽ với cấu đơn giản hoạt động linh hoạt hiệu thành viên máy hoạt động đồng bộ, đem lại hiệu sản xuất kinh doanh cao Tuy nhiên khả liên kết hoạt động siêu thị hạn chế chưa thể chặt chẽ kênh Việc thất thoát trộm cắp tài sản Sim, thẻ điện thoại, máy điện thoại, thoại, tiền mặt xảy số cửa hàng, siêu thị mà lại chủ yếu nhân viên Viettel 2.4.2.2 Năng lực tài Nguồn vốn lưu động phục vụ cho hoat động kinh doanh trung tâm vốn cấp từ công ty TM&XNK Viettel Vốn trung tâm bán lẻ Viettel tăng mạnh năm hoạt động Nếu năm 2007 số vốn cấp 70 tỷ VNĐ Thì năm 2008 tăng gấp 1.7 lần lên 120 tỷ VNĐ Năm 2009 200 tỷ VNĐ đến năm 2010 lên tới 250 tỷ VNĐ, gấp 3,6 lần so với số vốn cấp năm 2007 Đó gia tăng lớn, thể tiềm lực tài trung tâm Nguồn vốn công ty TM&XNK Viettel chủ yếu Vốn chủ sở hữu chiếm đến 90%, vốn vay vốn khác chiếm 10% Vì thấy Cơng ty TM&XNK Viettel không phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn bên ngồi, đồng nghĩa với việc trung tâm có khả tự kinh doanh cao 2.4.2.3 Năng lực Marketing Các đối thủ Thế giới di động, Viễn Thông A liên tục tung chương trình khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng Chính kể từ tham gia vào lĩnh vực trung tâm bán lẻ Viettel trọng quan tâm tới hoạt động Marketing Hoạt động Marketing trung tâm bao gồm nhiều lĩnh vực quảng cáo, chương trình PR, chương trình khuyến mại, khảo sát thị trường, hoạt động CSKH - Hoạt động quảng cáo: Hàng năm, trung tâm chi hàng tỷ đồng vào hoạt động quảng cáo Trong giai đoạn 2007-2010, trung tâm đầu tư cho hoạt động quảng cáo mạnh với số tiền từ tỷ đến tỷ đồng Nhờ có hoạt động quảng cáo hệ thống bán lẻ Viettel nhanh chóng nhiều người tiêu dùng biết tới, đánh giá cao đón nhận - Hoạt động khuyến mại: Trung tâm sử dụng hoạt động khuyến mại để cạnh tranh lôi kéo khách hàng đến với hệ thống siêu thị cửa hàng Các hình thức thường áp dụng như: tặng quà, bốc thăm trúng thưởng, giảm giá trực tiếp giá máy… Nhưng hạn chế công tác Marketing trung tâm yếu đội ngũ điều tra thị trường Bên cạnh cơng tác đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa sản phẩm trưng bày bán hàng ( lựa chọn sản phẩm bán tốt đưa vào kênh, loại bỏ sản phẩm yếu không đưa vào khỏi kênh ) chưa chuyên sâu, chưa kiên triệt để dẫn tới nhiều trường hợp thiếu hàng nhiều chỗ thừa hàng ứ đọng hàng không bán 2.4.2.4 Nguồn nhân lực Xét trình độ chun mơn số lượng kỹ sư, cử nhân kinh tế chiếm số lượng cao chiếm 65% (không xét đến nhân viên bán hàng siêu thị viettel) Điều chứng tỏ trung tâm biết sử dụng đưa vào máy quản lý người có lực, trình độ Số cán bố trí hợp lý cơng việc với khả độ phức tạp Ngoài lực lượng bán hàng siêu thị cửa hàng nhân tố quan trọng làm nên mặt trung tâm Lực lượng bán hàng Viettel khách hàng đánh giá cao thái độ thân thiện khách hàng Tuy nhiên số siêu thị, khách hàng cịn phàn nàn mức độ nhiệt tình nhân viên việc hướng dẫn khách hàng, điều mà trung tâm cần phải quan tâm để khuyến khích nhân viên hoạt động động hiệu 2.4.2.5 Năng lực nghiên cứu phát triển Hoạt động nghiên cứu trung tâm trọng xây dựng phát triển hoạt động phát triển công nghệ thông tin quản lý điều hành 2.4.2.6 Năng lực vật chất, kĩ thuật công nghệ - Hệ thống phần mềm quản lý bán hàng : Một yếu tố thành công trung tâm môi trường bán lẻ khả quản lý hàng hóa Tuy nhiên cịn hạn chế nay, trung tâm sử dụng phần mềm quản lý bán hàng phần mềm kế toán hai phần mềm quản lý độc lập với - Hiện trung tâm có hệ thống bán lẻ lớn nước với gần 103 siêu thị 600 cửa hàng khắp tỉnh, thành Tuy nhiên số hạn chế sau: + Các siêu thị Viettel không đánh giá cao đối thủ việc thiết kế màu sắc trang trí cửa hàng, chưa có quy chuẩn chung cách bày biện tạo phong cách riêng cho cửa hàng trung tâm + Tại số thành phố lớn mật độ siêu thị trung tâm đông dẫn đến khoảng cách phân bố chưa hợp lý gây xung đột siêu thị Mặt khác có khu vực có lợi cho việc kinh doanh lại chưa có nhiều cửa hàng, siêu thị trung tâm 2.5 Những đánh giá thực trạng cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel 2.5.1 Những mặt đạt Thứ nhất: Bước đầu khẳng định hệ thống tự đứng đơi chân từ kinh doanh chưa có lợi nhuận sang kinh doanh có lãi Thị phần trung tâm nhanh chóng vượt lên đối thủ cạnh tranh lớn Thứ hai: Với việc tổ chức hệ thống phân phối nhanh đồng bộ, tạo ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng, hệ thống đáp ứng nhu cầu mua sắm điện thoại, MTXT của người dân Thứ ba: Trung tâm xây dựng hệ thống nhà cung cấp đầu vào chiến lược Thứ tư: Hoạt động Marketing trung tâm trọng đầu tư vận hành Thứ năm: Trung tâm trọng đầu tư đến phát triển ứng dụng KHCN Thứ sáu: Chất lượng dịch vụ sau bán hàng liên tục cải thiện 2.5.2 Những mặt hạn chế Thứ nhất: Tình trạng cung cấp hàng kinh doanh không đủ số lượng không thời gian Thứ hai: Trung tâm chưa xây dựng chiến lược cho loại sản phẩm việc mở rộng thị trường công tác đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa sản phẩm trưng bày bán hàng Thứ ba: Việc đầu tư xây dựng kênh phân phối trung tâm vào chiều rộng, quan tâm đến số lượng, chưa vào chiều sâu Thứ tư: Còn thiếu lực lượng quản lý giỏi Thứ năm: Hoạt động marketing cịn nhiều hạn chế Thứ sáu: Khơng gian siêu thị chưa hợp lý, Cách trưng bày sản phẩm chưa quy cách Thứ bảy : Thời gian bảo hành sản phẩm chậm Thứ tám: Kinh doanh thương mại điện tử yếu 2.5.3 Nguyên nhân Thứ : Vị trí siêu thị phát triển nhanh nên khơng tránh khỏi sai sót lựa chọn Thứ hai: Trình độ đội ngũ cán quản lý cơng nhân viên cịn có mặt hạn chế, đội ngũ nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp Thứ ba: Các cửa hàng, siêu thị Viettel chưa tạo điểm nhấn khác biệt Thứ tư: Trung tâm chưa hình thành đội ngũ chun làm cơng tác nghiên cứu thị trường Hệ thống phịng ban làm sách xa rời thực tế, thị trường Thứ năm: Tỷ lệ quay vòng vốn chậm, lượng hàng tồn tuyến cịn mức cao, cơng tác điều chuyển chậm Thứ sáu: Việc áp dụng CNTT vào quản lý yếu chậm, phần mềm quản lý chưa theo kịp kinh doanh Thứ bảy: Bộ máy kinh doanh mang nặng tính bao cấp, bù chéo có sức ì qn tính, thay đổi chậm Thứ tám: Chưa xây dựng chiến lược bảo hành hợp lý để rút ngắn thời gian bảo hành Việc áp dụng tn thủ quy trình cịn hạn chế, chưa áp dụng chuẩn ISO vào quản lý CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 3.1 Mục tiêu phương hướng phát triển TTBL Viettel 3.2 Một số giải pháp nâng cao khả cạnh tranh TTBL Viettel 3.2.1 Giải pháp Marketing bán hàng 3.2.1.1 Các biện pháp liên quan đến sản phẩm - Mở rộng danh mục sản phẩm: Trung tâm nên mở rộng đa dạng hóa danh mục sản phẩm như: phân phối linh kiện máy tính , máy in, máy ảnh số, máy quay phim,… - Chất lượng sản phẩm: Đảm bảo kinh doanh hàng hãng, 100% mới, khơng có hàng giả hàng nhái, hàng chất lượng phong phú so với đối thủ cạnh tranh thị trường - Dịch vụ bảo hành: Trung tâm nên đầu tư đào tạo tuyển dụng thêm kỹ sư bảo hành, thay gửi sản phẩm sang nhà sản xuất cử đào tạo theo yêu cầu nhà sản xuất để tự bảo hành sản phẩm, thành lập thêm trung tâm bảo hành địa điểm tập trung nhiều siêu thị, cửa hàng trung tâm đảm bảo khách hàng dễ dàng đến trung tâm bảo hành thời gian, chi phí bảo hành giảm - Các dịch vụ kèm theo sản phẩm: Đảm bảo cung cấp cho khách hàng dịch vụ kèm như: tải nhạc chuông, hình ảnh, trị chơi, phần mềm … theo u cầu khách hàng - Tạo sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: Trung tâm kết hợp với Viettel Telecom để tạo sản phẩm khác biệt với quan điểm: sản phẩm bán bao gồm máy điện thoại gói dịch vụ theo hướng Bundle Subsidire tùy theo thời điểm thích hợp 3.2.1.2 Các biện pháp sách giá - Thường xun đảm bảo giá bán (chưa tính có khuyến mãi) ln ≤ 10 -20 nghìn so với đối thủ cạnh tranh - Xây dựng giá bán cá thể hóa đến tỉnh tùy theo đặc điểm tiêu dùng dân cư tình hình kinh tế - Cập nhật giá bán theo ngày, cung cấp số điện thoại nóng để điều chỉnh theo quy định thay đổi giá bán đột xuất vịng từ có phản hồi thị trường 3.2.1.3 Các biện pháp sách phân phối - Hồn thiện hình ảnh hệ thống cửa hàng, siêu thị thân thiện - Lực lượng bán hàng: Xây dựng hình ảnh người bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện gần gũi với khách hàng - Tổ chức xây dựng hệ thống kênh phân phối: Không kinh doanh điện thoại di động mà trung tâm mua sắm Viettel - Hoạt động khuyến khích siêu thị: Xây dựng hệ thống khoản tiền thưởng, chương trình thi đua… hấp dẫn để đẩy mạnh hiệu hoạt động bán hàng - Thường xuyên đánh giá hiệu hoạt động siêu thị: Trung tâm cần xây dựng tiêu đánh giá, chấm điểm hiệu hoạt động siêu thị từ đưa biện pháp phạt, nhắc nhở, cắt thi đua, 3.2.1.4 Các biện pháp sách xúc tiến hỗn hợp - Hoạt động quảng cáo: Một số biện pháp đóng góp cho trung tâm hoạt động quảng cáo như: Tăng cường quảng cáo trang web thương mại điện tử, diễn đàn, mạng xã hội Ngoài cịn nhiều hình thức khác gửi email quảng cáo cho khách hàng (database lấy Viettel Internet), tối ưu hóa từ khóa (SEO) Google, quảng cáo từ khóa Google, Yahoo, Bing - Hoạt động khuyến mại: + Tiếp tục phối hợp với Viettel Telecom đưa gói cước kết hợp phù hợp, tương tự gói Sumosim hay gói cước Pushmail mua sản phẩm BlackBerry + Phối hợp với phận quản lý hãng sản phẩm Nokia, Samsung, Sony, Ban sản phẩm trung tâm đưa chương trình khuyến mại nhằm tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm tồn kho… 3.2.2 Giải pháp nâng cao khả huy động vốn hiệu suất sử dụng vốn 3.2.2.1 Nâng cao khả huy động vốn Để huy động hiệu nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao lực cạnh tranh, cần tiến hành số giải pháp sau: Thứ : Đẩy mạnh sử dụng vốn tự có cho đầu tư phát triển Thứ hai: Đẩy mạnh việc huy động vốn từ nguồn vốn vay tín dụng ngân hàng thương mại tổ chức tài tín dụng Thứ ba: Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi khoản ngân sách chưa phải nộp, tiền lương cán công nhân viên chưa phải trả, quỹ (như quỹ phát triển sản xuất, quỹ khen thưởng…) chưa sử dụng đến, chiếm dụng vốn nhà cung cấp việc mua hàng trả chậm… để giảm lượng lãi suất tín dụng huy động Thứ tư: Đa dạng hóa nguồn vốn sử dụng cho hoạt động đầu tư nhằm giảm tính rủi ro nâng cao hiệu sử dụng vốn 3.2.2.2 Nâng cao hiệu sử dụng vốn Để thực điều TTBL cần thực hiện: Thứ nhất: Trung tâm nên dự trữ hàng hợp lý, thực nguyên tắc nhập trước-xuất trước để giảm chi phí hàng dự trữ Bên cạnh viêc nghiên cứu thị trường, đánh giá sức mua thị trường để đầu tư xây dựng siêu thị có quy mơ phù hợp, tránh việc xây dựng siêu thị kinh doanh hiệu gây lãng phí nguồn vốn Thứ hai: Nhanh chóng giải tình trạng bị nợ đọng chiếm dụng vốn Thứ ba: Thực đầu tư có trọng tâm trọng điểm, tránh đầu tư dàn trải, lãng phí Thứ tư: Đẩy mạnh nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Những biện pháp giúp cho trung tâm tăng nhanh vòng quay vốn lưu động giảm chi phí hàng tồn kho Ngồi trung tâm cần phải ưu tiên toán khách hàng lâu năm trung tâm nhằm trì mối quan hệ lâu dài 3.2.3 Giải pháp nâng cao công tác quản lý tài trung tâm - Để giảm thiểu tổn thất chi phí bán hàng doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản lý thống nhằm tăng tính minh bạch, kiểm sốt thu chi từ siêu thị Trung tâm hàng tháng, đột xuất kế toán trung tâm phải đối chiếu với siêu thị hàng hóa, cơng nợ tiền hàng - Bên cạnh cơng tác tuyển dụng trưởng siêu thị thường xuyên, với thời gian đào tạo tương đối ngắn, từ đến hai ngày, sau tiến hành giao khối lượng tài sản lớn gồm giá trị hữu hình giá trị vơ hình thương hiệu Viettel Các phịng ban chưa có thời gian tiếp cận đánh giá hết lực, tư cách trưởng siêu thị, nên xảy số rủi ro công tác quản lý tài siêu thị Vì đề xuất với Trung tâm : Thứ nhất: Cần tiến hành tuyển dụng sớm hơn, để có thời gian học việc trung tâm ngày, sau thực tế siêu thị từ 15 đến 20 ngày Qua đó, lấy nhận xét trưởng siêu thị mặt, đặc biệt mặt tài Thứ hai: Ngồi yêu cầu trưởng siêu thị đặt cọc chấp tài sản nhằm mục đích: nâng cao tinh thần trách nhiệm đồng thời có rủi ro xảy có khoản để bù đắp thiệt hại, hạn chế rủi ro mức thấp 3.2.4 Giải pháp nâng cao trình độ, tính chun nghiệp đội ngũ nhân Trung tâm cần phải tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ công tác kinh doanh theo kế hoạch chiến lược nhân lực sau: Thứ nhất: Cần liên tục bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng thơng qua tuyển dụng trực tiếp, thu hút nhân lực có trình độ, kinh nghiệm với mức lương hấp dẫn Thứ hai: Cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn làm việc cho vị trí, cấp bậc hay phận nhân riêng biệt Tạo lập hệ thống quy chuẩn xử lý tình huống, kỹ nghiệp vụ bán hàng, trang phục, cách thức tiếp xúc với khách hàng… cho nhân viên bán hàng trực tiếp địa điểm bán hàng Thứ ba: Thiết lập hệ thống đào tạo nghiệp vụ cách khoa học, hiệu nâng cao tính chuyên nghiệp hoạt động tác nghiệp phận Thứ tư: Thực tốt hệ thống sách đãi ngộ với người lao động sách tiền lương, thưởng, chế độ phụ cấp, BHXH, Đó động lực thúc đẩy tinh thần trách nhiệm thành viên trung tâm Thứ năm: Đầu tư đa dạng hóa kỹ cho người lao động đảm bảo khả thích ứng người lao động cần có điều chỉnh lao động nội trung tâm nhằm giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo Thứ sáu: Đảm bảo môi trường làm việc tốt cho người lao động, đặc biệt lao động làm việc trực tiếp siêu thị 3.2.5 Giải pháp xây dựng hệ thống nhà cung cấp chiến lược, đảm bảo nguồn hàng để giảm đầu tư hàng dự trữ 3.2.6 Giải pháp hoàn thiện Web thương mại điện tử Trung tâm cần hoàn thiện website http://www.vio.vn thương mại điện tử dựa tiêu chí sau: - Giá rõ ràng: Giá vấn đề hàng đầu mà người tiêu dùng quan tâm đưa định mua sắm trực tuyến qua trang web trung tâm website http//vio.vn nên đề cập đến mức giá ngày trước, tập trung vào “ngày khuyến tuần” nhằm thỏa mãn khách hàng nhạy cảm giá - Tạo thuận tiện cho khách hàng: Trang website trung tâm cần bổ sung: + Hình ảnh sản phẩm cần nhiều với ảnh chất lượng cao từ nhiều góc chụp quan trọng để biến người xem hàng thành người mua hàng + Mục người dùng phê bình, đánh giá sản phẩm để có gợi ý mang tính cá nhân cho khách hàng khác + Phần tìm kiếm, lọc sản phẩm theo mức giá, tính + Cung cấp thêm cho khách hàng cách thức tốn Ví dụ: Ngồi hình thức chuyển khoản qua ngân hàng, đưa vào hình thức chuyển khoản qua Bưu điện, hình thức chuyển khoản qua điện thoại di động Payplus Viettel SmartAgent VTC, Momo Vinaphone - Cung cấp đầy đủ thơng tin hàng hóa: Đăng tải đầy đủ kịp thời thông tin sản phẩm dịch vụ thông tin nội , ý kiến quan điểm trung tâm, để người xem cảm giác người bán hàng tư vấn trực tiếp Ngồi ra, thơng tin nguồn gốc xuất xứ hàng hóa, bảo hành, hàng cịn hay hết điều mà website trung tâm nên có - Thông tin chuyển hàng : Giá thời gian vận chuyển hàng hóa trung tâm cần phải niêm yết rõ ràng hơn, đưa cam kết với khách hàng thời gian chuyển hàng, thời gian xử lý hàng vận chuyển có vấn đề khơng chủng loại, vỡ, hỏng - Tốc độ tải trang : Trong thời gian sớm nhất, trung tâm nên kiểm tra thời gian tải website công ty so với website đối thủ có cải thiện kịp thời 3.2.7 Ứng dụng quản lý hàng phụ kiện mã vạch Hiện việc quản lý hàng phụ kiện phần mềm quản lý bán hàng tên sản phẩm số lượng, không giống hàng điện thoại MTXT có số imei cho máy Điều gây khó khăn cho việc quản lý hàng tuyến việc xác định xác thời gian nhập kho, thời gian thời gian bảo hành sản phẩm, quy định nhập trước - xuất trước trung tâm, tăng chi phí thời gian việc kiểm kê hàng hóa phụ kiện, việc siêu thị đưa hàng bên ngồi vào bán hưởng chênh lệch Vì trung tâm cần sớm ứng dụng mã vạch việc kinh doanh quản lý hàng phụ kiện Mã vạch trung tâm bán lẻ Viettel in dán vào sản phẩm phụ kiện kho, trước chuyển hàng phụ kiện cho siêu thị toàn quốc 3.2.8 Xây dựng PT gen di truyền văn hóa Viettel 3.2.9 Giải pháp nâng cao hiệu nhận diện thương hiệu Khi thành lập, việc sử dụng chung logo, bảng hiệu tiếp sức mạnh cho trung tâm Tuy nhiên, lâu dài lớn mạnh cách làm lại gây nhầm lẫn chức hoạt động trung tâm Cụ thể, khách hàng thường hiểu trung tâm bán lẻ Viettel Viettel Telecom cửa hàng có bảng hiệu Viettel nơi bán sim, thẻ Trong đó, mặt hàng kinh doanh hệ thống bán lẻ Viettel điện thoại di động, MTXT Sự nhầm lẫn khiến lượng khách hàng đáng kể Với điều kiện thực tế trung tâm bán lẻ Viettel giải pháp khả thi thay đổi bảng hiệu, thêm vào số chi tiết khơng phải làm tồn Giải pháp tiết kiệm đáng kể chi phí, đẩy nhanh trình tạo nhận diện Đây thực việc phải làm không muốn tụt hậu nhiều so với đối thủ Trung tâm nên chuyển sang nhận diện Viettel Store (bổ sung thêm chữ Store – tiếng Anh cửa hàng, bách hóa) nhằm nhấn mạnh tính chất “bán lẻ” hệ thống siêu thị Do Store từ có nguồn gốc nước ngồi, bổ sung thêm dịng chữ “Hệ thống bán lẻ Viettel” để tăng tính phổ cập Các font chữ, bố cục cũ giữ nguyên Hệ thống nhận diện áp dụng tất ấn phẩm nội Viettel đồng thời quảng bá phương tiện thông tin đại chúng Bộ nhận diện cần gắn với giá trị phù hợp với văn hóa Viettel văn hóa thời đại 3.2.10 Nhóm giải pháp khác KẾT LUẬN Nền Kinh tế Việt Nam đà phát triển, năm qua thành tựu mà kinh tế đem lại vô to lớn Nền kinh tế phát triển nâng cao mức sống người dân Việt Nam lên tầm cao Và điều mở điều kiện thuận lợi cho hàng loạt các hình thức bán lẻ đại đời, với đặc điểm hoạt động điều kiện phù hợp với hoàn cảnh việc phát triển hệ thống siêu thị nhận điều kiện thuận lợi Hồ chung với xu hướng tích cực ấy, Công ty TM&XNK Viettel tâm xây dựng thành cơng mơ hình bán lẻ đại Cơng nghệ thiết bị điện tử phát triển nhu vũ bão để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nhiều sản phẩm di động, laptop đời Điều mang đến cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ thiết bị điện tử hội lẫn thách thức Trung tâm tiến bước kinh doanh vào thị trường đầy sôi động hấp dẫn với vững mặt chun mơn tài Và dần khẳng định vị thương trường, trung tâm trở thành hệ thống bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông lớn nước Nhưng miếng mồi ngon có nhiều người xâu xé Lần lượt doanh nghiệp lớn khác tham gia vào thị trường trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm trung tâm Để đứng vững thị trường phân phối cạnh tranh đầy khốc liệt địi hỏi trung tâm phải có chiến lược đắn lâu dài để nâng cao sức cạnh tranh Mục đích nghiên cứu chuyên đề phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống bán lẻ sản phẩm trung tâm từ nêu ưu, nhược điểm nó; dựa sở lý luận lực cạnh tranh từ đưa giải pháp có tính thực tế nhằm nâng cao lực cạnh tranh trung tâm Được bảo nhiệt tình PGS.TS Ngô Kim Thanh, giúp đỡ, tạo điều kiện cán công nhân viên TTBL Viettel, em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel” Một lần em xin trân trọng cảm ơn! ... luận lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel Chương 3: Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC... 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 3.1 Mục tiêu phương hướng phát triển TTBL Viettel 3.2 Một số giải pháp nâng cao khả cạnh tranh TTBL Viettel 3.2.1 Giải pháp. .. hoạt động trung tâm bán lẻ Viettel để tìm điểm mạnh, điểm yếu hoạt động trung tâm bán lẻ Viettel đưa biện pháp khắc phục nhằm đưa biện pháp nâng cao lực cạnh tranh trung tâm bán lẻ Viettel Đối