Tổ chức sản xuất sản phẩm đa phương tiện

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG KHOA THIẾT KẾ VÀ SÁNG TẠO ĐA PHƢƠNG TIỆN ***** BÀI GIẢNG MƠN HỌC (Phƣơng pháp đào tạo theo tín chỉ) TỔ CHỨC SẢN XUẤT SẢN PHẨM ĐA PHƢƠNG TIỆN PT IT Mã học phần: CDT 1422 (02 tín chỉ) Biên soạn THS ĐỖ THỊ LAN ANH Hà Nội - 2015 MỤC LỤC MỤC LỤC .2 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 10 LỜI NÓI ĐẦU .11 Chƣơng I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐA PHƢƠNG TIỆN .12 I.1 Tổng quan dự án quản lý dự án đa phƣơng tiện 12 I.1.1 Định nghĩa 12 I.1.2 Các tham số dự án 12 IT I.1.3 Các tính chất dự án 14 I.2 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản lý dự án ĐPT 15 I.2.1 Vòng đời dự án ĐPT .15 PT I.2.2 Chu kỳ quản lý dự án ĐPT 16 I.2.3 Các đặc điểm tổ chức mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới quản lý dự án ĐPT 16 I.3 Quy trình quản lý dự án 19 I.4 Quy định pháp luật liên quan tới quản lý dự án ĐPT 20 I.4.1 Hợp đồng sản xuất 20 I.4.2 Bảo hiểm 21 I.4.3 Tài trợ trọn gói .21 I.4.4 Các quy định liên quan tới nhân .21 I.4.5 Luật quyền .21 I.4.6 Một số quy định liên quan tới địa điểm làm việcError! defined Bookmark not Chƣơng II CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DỰ ÁN ĐA PHƢƠNG TIỆN 23 II.1 Khái niệm 23 II.2 Các mơ hình tổ chức quản lý dự án .24 II.2.1 Mơ hình quản lý theo chức 25 II.2.2 Mơ hình tổ chức quản lý theo dự án .25 II.2.3 Mô hình tổ chức quản lý dạng ma trận 26 II.3 So sánh mơ hình tổ chức quản lý dự án 29 Chƣơng III Quản lý phạm vi dự án Đa phƣơng tiện .31 III.1 Tổng quan quản lý phạm vi dự án Đa phƣơng tiện .31 III.1.1 Khái niệm quản lý phạm vi dự án .32 III.2 Quy trình quản lý phạm vi dự án .32 III.2.1 Thu thập yêu cầu 33 III.2.2 Xác định phạm vi (Define Scope): 35 IT III.2.3 Tạo cấu trúc phân rã công việc –Works Breakdown Structure (WBS): .36 III.2.4 Kiểm chứng phạm vi (Validate Scope): 39 III.2.5 Kiểm soát phạm vi (Control Scope): 40 PT Chƣơng IV Quản lý tiến độ dự án Đa phƣơng tiện .42 IV.1 Tổng quan quản lý tiến độ dự án Đa phƣơng tiện 42 IV.2 Quy trình quản lý tiến độ dự án Đa phƣơng tiện .43 IV.2.1 Xác định hoạt động .44 IV.2.2 Xác định trình tự Hoạt động .47 IV.2.3 Ƣớc lƣợng nguồn lực cho hoạt động 48 IV.2.4 Ƣớc tính thời lƣợng hoạt động 49 IV.2.5 Xây dựng kế hoạch làm việc dự án 51 IV.2.6 Kiểm soát lịch làm việc dự án 53 IV.3 Một số công cụ quản lý tiến độ dự án Đa phƣơng tiện 53 IV.3.1 Quản lý tiến độ dự án theo mốc thời gian 53 IV.3.2 Hoạch định theo sơ đồ Gantt 53 IV.3.3 Quản lý tiến độ dự án sơ đồ mạng CPM/Pert 55 Chƣơng V Quản lý nguồn lực dự án Đa phƣơng tiện 58 V.1 Quản lý nhân dự án Đa phƣơng tiện 58 V.1.1 Tổng quan quản lý nhân dự án 58 V.1.2 Quy trình quản lý nhân dự án 60 V.1.3 Một số công cụ kỹ thuật quản lý nhân dự án 66 V.1.4 Nhân ngành Công nghệ Đa phƣơng tiện 70 V.2 Quản lý nguồn lực thuê mua từ bên dự án 71 V.2.1 Tổng quan .71 V.2.2 Quy trình quản lý nguồn lực thuê mua từ bên dự án 72 V.2.3 Một số công cụ quản lý nguồn lực thuê mua từ bên dự án 74 Chƣơng VI Quản lý chi phí dự án Đa phƣơng tiện 81 IT VI.1 Tổng quan quản lý chi phí dự án Đa phƣơng tiện .81 VI.2 Quy trình quản lý chi phí dự án Đa phƣơng tiện .82 VI.2.1 Dự tốn chi phí 82 PT VI.2.2 Xây dựng ngân sách 85 VI.2.3 Kiểm sốt chi phí 87 Chƣơng VII Quản lý thông tin dự án Đa phƣơng tiện 89 VII.1 Tổng quan quản lý thông tin dự án 89 VII.2 Quy trình quản lý thơng tin dự án 90 VII.2.1 Xác định bên liên quan 90 VII.2.2 Lập kế hoạch truyền thông 91 VII.2.3 Phân bổ thông tin .93 VII.2.4 Quản lý nhu cầu bên liên quan 93 VII.2.5 Báo cáo hiệu 94 Chƣơng VIII Quản lý chất lƣợng dự án Đa phƣơng tiện 96 VIII.1 Tổng quan quản lý chất lƣợng dự án 96 VIII.2 Quy trình quản lý chất lƣợng dự án 97 VIII.2.1 Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng (Plan Quality Management) .97 VIII.2.2 Thực đảm bảo chất lƣợng (Perform Quality Assurance) 99 VIII.2.3 Kiểm soát chất lƣợng (Control Quality) 99 Chƣơng IX Quản lý rủi ro dự án Đa phƣơng tiện .101 IX.1 Tổng quan quản lý rủi ro dự án 101 IX.2 Quy trình quản lý rủi ro dự án 102 IX.2.1 Lập kế hoạch quản lý rủi ro (Plan Risk Management) .102 IX.2.2 Xác định rủi ro (Identify Risk) 103 IX.2.3 Phân tích định tính rủi ro (Perform Qualitative Risk Analysis) .104 IX.2.4 Phân tích định lƣợng rủi ro (Perform Quantitative Risk Analysis) 106 IX.2.5 Lập kế hoạch phản ứng rủi ro (Plan Risk Response) 106 IT IX.2.6 Kiểm soát rủi ro (Control Risks) .107 PT TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình I-1: Cấu trúc sử dụng nguồn lực vịng đời dự án 15 Hình I-2: Sơ đồ quan hệ tác động chủ thể tới dự án 17 Hình I-3: : CÁ C QU Y TR ÌNH QU Ả N LÝ D Ự ÁN .20 Hình II-1: Sự tham gia (%) phận vào dự án theo thời gian 23 Hình II-2: Cấu trúc tổ chức theo chức 25 Hình II-3: Cấu trúc tổ chức theo dự án 25 Hình II-4:Tổ chức theo dạng ma trận yếu (Project Management Institute, 2008, p 29) .26 IT Hình II-5:Tổ chức theo dạng ma trận cân (Project Management Institute, 2008, p 30) 26 Hình II-6:Tổ chức theo dạng ma trận mạnh (Project Management Institute, 2008, p 30) 27 PT Hình II-7:Tổ chức hỗn hợp (Project Management Institute, 2008, p 30) .27 Hình III-1: Thu thập yêu cầu: Đầu vào, công cụ sử dụng đầu .34 Hình III-2: Xác định phạm vi: Đầu vào, công cụ sử dụng đầu 35 Hình III-3: Tạo cấu trúc phân rã công việc: Đầu vào, công cụ sử dụng đầu 37 Hình III-4: Kiểm chứng phạm vi: Đầu vào, công cụ sử dụng đầu 40 Hình III-5: Kiểm sốt phạm vi: Đầu vào, công cụ sử dụng đầu 41 Hình IV-1 Quy trình quản lý tiến độ dự án 43 HìnhIV-2 Xác định hoạt động: đầu vào, công cụ kỹ thuật, kết 45 Hình IV-3: Sơ đồ gantt 54 Hình IV-4: Biểu đồ gantt đƣợc thiết kế phần mềm ms excel .55 Hình IV-5: Biểu đồ gantt đƣợc thiết kế phần mềm ms project 55 Hình IV-6: Sơ đồ mạng 56 Hình IV-7: sơ đồ mạng tổng thể (trên) chi tiết (dƣới) 56 HìnhIV-8: Error! Bookmark not defined IT Hình V-1: : Tổng quan quản lý nhân dự án 59 HìnhV-2: Sơ đồ luồng công việc: Lập kế hoạch nhân 60 HìnhV-3: Sơ đồ luồng cơng việc: Xây dựng đội dự án 63 PT HìnhV-4: Sơ đồ luồng cơng việc: Phát triển trì đội dự án 64 HìnhV-5: Sơ đồ luồng cơng việc: Đánh giá, điều chỉnh nhân đội dự án 66 Hình V-6: : Quy trình phân tích cơng việc 67 Hình V-7: Ví dụ bảng mô tả công việc 68 Hình V-8: : Các dạng cấu tổ chức dự án 69 Hình V-9: Sơ đồ vị trí cơng việc dự án Cơng nghệ Đa phƣơng tiện (1) 70 Hình V-10: Sơ đồ vị trí cơng việc dự án Cơng nghệ Đa phƣơng tiện (2) 70 Hình V-11: Sơ đồ vị trí công việc dự án Game 71 Hình V-12: Quy trình quản lý cơng tác mua sắm ( thầu khoán thuê mua) dự án 72 Hình VI-1: Sơ đồ luồng cơng việc: Dự tốn chi phí dự án 83 Hình VI-2: Sơ đồ luồng cơng việc: Xây dựng ngân sách dự án 86 Hình VI-3: Bản kế hoạch ngân sách dự án .86 Hình VI-4: Ví dụ đƣờng ngân sách sở dự án .87 Hình VI-5: Sơ đồ luồng cơng việc: Kiểm sốt chi phí dự án 88 Hình VII-1: Sơ đồ luồng công việc: Xác định bên liên quan 90 Hình VII-2: Danh sách nhận diện bên liên quan tới dự án .91 Hình VII-3: Ví dụ ma trận phân tích quyền lực/sự quan tâm tới dự án bên liên quan 91 Hình VII-4: Sơ đồ luồng công việc: Lập kế hoạch truyền thơng 92 Hình VII-5: Các loại hình truyền thơng với dự án 92 Hình VII-6: Sơ đồ luồng cơng việc: Phân bổ thông tin 93 Hình VII-7: Sơ đồ luồng cơng việc: Quản lý nhu cầu bên liên quan 94 Hình VII-8: Sơ đồ luồng cơng việc: Báo cáo hiệu 95 Hình VIII-1: Sơ đồ luồng công việc: Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng .98 Hình VIII-2: Ví dụ Bản kế hoạch Quản lý chất lƣợng .98 IT Hình VIII-3: Sơ đồ luồng cơng việc: Thực đảm bảo chất lƣợng 99 Hình VIII-4: Sơ đồ luồng cơng việc: Kiểm sốt chất lƣợng .100 PT Hình IX-1: Ví dụ cấu trúc phân rã rủi ro 103 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2-1: Lợi so sánh mơ hình tổ chức quản lý dự án .30 Bảng VIII-1: Chi phí chất lƣợng .97 Bảng IX-1 (Nguồn: Project Management Institute, 2008, p 292) 105 PT IT Bảng IX-2: Bảng phân lọc rủi ro dự án theo Xác suất Tác động (Nguồn: National Research Council, 2005, p 25) 105 PT IT DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 10 Một báo cáo hoàn chỉnh nên bao gồm dự báo hoàn thành dự án (bao gồm thời gian chi phí) Các báo cáo đƣợc chu n bị thƣờng xuyên theo yêu cầu chủ dự án Quy trình báo cáo hiệu dự án nhƣ sau: Đầu vào - Kế hoạch quản lý dự án Phƣơng pháp phân tích nhân tố Kết hoạt động dự án Các kỹ thuật dự báo Cập nhật quy trình đơn vị Phƣơng thơng u cầu thay đổi với dự án Phƣơng án đo lƣờng hiệu hoạt động Quy trình đơn vị thức truyền Báo cáo hiệu Hệ thống báo cáo IT - Đầu Hình VII-8: Sơ đồ luồng cơng việc: Báo cáo hiệu PT - Xử lý 95 Chƣơng VIII Quản lý chất lƣợng dự án Đa phƣơng tiện Dƣới áp lực tiến độ ngân sách ràng buộc, chất lƣợng dự án bị bỏ qua Tuy nhiên, dự án hồn thành thời gian khơng có tác dụng kết chúng không sử dụng đƣợc Quản trị chất lƣợng bao gồm việc lên kế hoạch nhằm đạt đƣợc yêu cầu chất lƣợng, quản lý chất lƣợng cách tiến hành bƣớc để xác định xem kết đạt đƣợc có phù hợp với yêu cầu chất lƣợng hay không Chƣơng tập trung giới thiệu nội dung sau: - Khái niệm quản lý chất lƣợng dự án - Nội dung quản lý chất lƣợng dự án - Công cụ hỗ trợ quản lý chất lƣợng dự án IT VIII.1 Tổng quan quản lý chất lƣợng dự án Quản lý chất lƣợng dự án nhằm mục tiêu: Làm hài lịng mình, nhà tài trợ, khách hàng doanh nghiệp chất lƣợng cơng việc, sản ph m, dịch vụ - Phịng bệnh chữa bệnh: chi phí để phịng ngừa sai sót nhiều với chi phí phải bỏ để sửa chữa giải hậu sai sót - Giúp tổ chức liên tục cải thiện chất lƣợng: chu trình hoạch định – thực – kiểm tra – hành động sở cho trình cải thiện chất lƣợng PT - Thất bại việc quản lý chất lƣợng gây hậu nghiêm trọng cho chủ thể liên quan tới dự án Do đó, quản lý chất lƣợng thƣờng đƣợc giao cho số tra chuyên trách có quyền hạn “mạnh” thực Có nhiệm vụ cần đƣợc tra chất lƣợng thƣờng xuyên; có nhiệm vụ cần tra tổng hợp vào cuối pha trình thực dự án Lƣu ý bên tra chất lƣợng bên thực đối nghịch, dù tổ chức; Bên thực có xu hƣớng che dấu sai sót mình, bên tra có xu hƣớng bới lơng tìm vết Do đó, cán tra phải có cá tính mạnh, kiên khơng nể nang thực đƣợc tốt chức trách Tuy vậy, quản lý chất lƣợng việc riêng tra, mà quản lý chất lƣợng địi hỏi có tham gia, hợp tác thành viên tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt phận trực tiếp thực công việc, nhiệm vụ dự án, nhƣng trách 96 nhiệm cao cấp quản lý họ ngƣời cung cấp nguồn lực cho việc Ngoài ra, số chủ thể bên ngồi quan tâm đến cơng tác kiểm tra chất lƣợng dự án Khơng có kỹ thuật quản lý chất lƣợng chung cho sản ph m, mà kỹ thuật phải thiết kế riêng cho loại sản ph m, dịch vụ cụ thể; Chẳng hạn, quản lý chất lƣợng dự án làm game khác với quản lý chất lƣợng dự án tổ chức kiện truyền thơng Bảng VIII-1: Chi phí chất lƣợng (Nguồn Project Management Institute, 2008, trang 195) Chi phí việc thực quy định chất lƣợng Tuân thủ Không tuân thủ Chi phí phịng ngừa: Thiệt hại bên làm sai: Chi phí phải làm lại Chi phí phải đập PT IT  Xây dựng quy trình văn quy  định   Huấn luyện Thiệt  Trang thiết bị  Chí phí tra/giám sát:   Kiểm thử   Thanh tra Chi phí lúc tiến hành dự án hại với bên làm sai: Đền bù cho khách hàng Mất khách Kiện cáo Chi phí sau sau dự án VIII.2 Quy trình quản lý chất lƣợng dự án VIII.2.1 Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng (Plan Quality Management) quy trình xác định yêu cầu chất lƣợng và/hoặc tiêu chu n chất lƣợng dự án sản ph m bàn giao, lập tài liệu việc dự án thực nhƣ để đạt đƣợc u cầu chất lƣợng Lợi ích quy trình cung cấp hƣớng dẫn định hƣớng cho việc chất lƣợng đƣợc quản lý công nhận (tạm dịch từ validate công nhận) nhƣ suốt dự án Sơ đồ luồng công việc Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng đƣợc thực nhƣ sau: 97 Đầu vào Xử lý Bản mô tả phạm vi dự án; Danh sách chủ thể dự án; Kế hoạch chi phí, tiến độ, rủi ro; Phân tích mơi trƣờng dự án; Quy trình làm việc đơn vị, Đầu Phân tích chi phí-lợi ích, Chi phí cho chất lƣợng, Biểu đồ kiểm soát, Benchmarking, Thiết kế thử nghiệm, Lấy mẫu thống kê, Lƣu đồ, … Kế hoạch QLCL, Thang đo chất lƣợng, Bảng kiểm tra chất lƣợng, Kế hoạch cải tiến trình, Cập nhật tài liệu DA Hình VIII-1: Sơ đồ luồng cơng việc: Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng IT Kết Quy trình Lập kế hoạch quản lý chất lƣợng kế hoạch quản lý chất lƣợng Kế hoạch quản lý chất lƣợng mô tả cách đội ngũ quản lý dự án thực sách chất lƣợng Đó phần kế hoạch Bản tổng hợp kế hoạch quản lý dự án PT Kế hoạch quản lý chất lƣợng cung cấp đầu vào cho kế hoạch quản lý dự án tổng thể, bao gồm hoạt động kiểm soát chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng biện pháp cải tiến quy trình liên tục cho dự án Kế hoạch quản lý chất lƣợng thức khơng thức, có nhiều chi tiết, đóng khung cách rộng rãi,đƣợc xác định yêu cầu dự án Kế hoạch quản lý chất lƣợng phải đƣợc xem xét sớm dự án để đảm bảo định liên quan tới chất lƣợng đƣợc đƣa dựa thơng tin xác Hình VIII-2: Ví dụ Bản kế hoạch Quản lý chất lƣợng QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG DỰ ÁN Tên DA Lần kiểm tra/sửa đổi: Ngƣời chu n bị Trang số: 2/10 Mã WBS WBS nội dung Tiêu chu n chất lƣợng Nhiệm vụ đảm bảo chất lƣợng … … 2.03 Sổ tay Kế hoạch QLDA … … L Làm Ngày ký duyệt: 08/08/2011 Trách nhiệm Ánh LT ISO 9000 Đọc lại L PMBOK Đọc lại L Chất lƣợng viết Kiểm tra hiệu chỉnh chất lƣợng viết theo tiêu chu n Dũng DX Đức DTV Hƣng NP L D L L Lịch thực T7 T8 T9 D L D 98 D Duyệt VIII.2.2 Thực đảm bảo chất lƣợng (Perform Quality Assurance) quy trình kiểm tra yêu cầu chất lƣợng kết từ việc kiểm sốt chất lƣợng có tƣơng thích với tiêu chu n chất lƣợng đƣợc áp dụng hay khơng Lợi ích quy trình nhằm cải tiến quy trình chất lƣợng dự án Đầu vào Xử lý Phân tích điển hình, kiểm định… Cập nhật quy trình, tài liệu dự án; đề xuất thay đổi IT Kế hoạch QL dự án; Thang đo chất lƣợng, thông tin công việc thực hiện, phân phối, Quy đinh đơn vị Đầu PT , Hình VIII-3: Sơ đồ luồng cơng việc: Thực đảm bảo chất lƣợng VIII.2.3 Kiểm soát chất lƣợng (Control Quality) quy trình giám sát lƣu lại kết hoạt động chất lƣợng nhằm đánh giá hiệu suất đề nghị thay đổi cần thiết Lợi ích quy trình a nhằm xác định nguyên nhân quy trình hay sản ph m chất lƣợng để có hành động loại bỏ chúng b công nhận sản ph m bàn giao công việc đạt đƣợc yêu cầu bên liên quan để nghiệm thu dự án Đầu vào Xử lý Đầu 99 Kế hoạch QL dự án; Thang đo chất lƣợng, Danh sách công việc kiểm tra chất lƣợng, Đo lƣờng hiệu suất công việc, Các thay đổi đƣợc phê duyệt, Sự phân phối, Quy đinh đơn vị Sơ đồ nguyên nhân kết quả; Biểu đồ kiểm soát; Các hình thức biểu đồ/ sơ đồ, Lấy mẫu thơng kê, Giám định, Xem xét yêu cầu, Thay đổi đƣợc duyệt Đo lƣờng việc kiểm soát chất lƣợng; Các thay đổi đƣợc xác nhận; Các phân phối đƣợc xác nhận; Cập nhật quy trình, tài liệu dự án; đề xuất thay đổi , PT IT Hình VIII-4: Sơ đồ luồng cơng việc: Kiểm sốt chất lƣợng 100 Chƣơng IX Quản lý rủi ro dự án Đa phƣơng tiện IX.1 Tổng quan quản lý rủi ro dự án Mọi DA tiềm n rủi ro bất trắc tƣơng lai, tức biến động yếu tố đầu vào mơi trƣờng DA mà ta khơng có khả dự đốn hết, dự tính hết, điều chỉnh đƣợc, biến động làm thay đổi lớn DA mặt chất lƣợng, tiến độ, chi phí, kết đầu ra.Việc quản lý tốt rủi ro giúp chủ nhiệm dự án quản lý DA cách hữu hiệu hiệu IT DA luôn đối mặt với rủi ro bất trắc mới.Nếu ngƣời quản lý không kịp thời phát đƣợc rủi ro thiếu sót phân tích rủi ro, hậu khó kiểm sốt.Chẳng hạn, DN có đối phó thái với rủi ro nhỏ, dẫn đến nguồn lực thời gian tiền bạc bị phân tán, tiêu tốn lãng phí, DA nhiều chỗ khát nguồn lực.DN bị vỡ kế hoạch ngân sách tiến độ thực DA xuất tình bất ngờ ngồi dự kiến; tình dẫn tới phải hi sinh chất lƣợng DA mức để giữ chi phí hạn mức cho phép Đôi rủi ro dẫn tới việc định nghĩa lại phạm vi DA PT Chính sách quản lý rủi ro doanh nghiệp theo lối tiếp cận: (i) chạy theo (ii) đón trƣớc phòng ngừa i Chạy theo: doanh nghiệp quản lý rủi ro theo lối thụ động, sai đâu sửa đó, cố gắng loại bỏ rủi ro xảy ra, điều hoà bù trừ để giảm thiểu hậu tiêu cực rủi ro xảy ii Đón trƣớc phòng ngừa: doanh nghiệp quản lý rủi ro theo lối chủ động, cố gắng nhận dạng phân tích từ sớm rủi ro (vd: có rủi ro nào, khả rủi ro xảy ra, tác động rủi ro sao) đƣa biện pháp quản lý rủi ro chủ động tích cực, vd: phịng chống tránh né khơng cho rủi ro xảy ra, chuyển rủi ro sang bên thứ ba, loại bỏ nguyên nhân gây rủi ro tận gốc, v.v Các doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực kinh nghiệm hạn chế cách tự nhiên thƣờng theo sách thứ nhất, doanh nghiệp lớn hay có lực cạnh tranh cao thƣờng theo lối tiếp cận thứ hai Theo quy trình tiêu chu n quốc gia Mỹ, QLDA, quản lý rủi ro cách hệ thống ta phải theotrình tự cơng đoạn Trƣớc hết DA cần phải (i) xây dựng kế hoạch chiến lƣợc tổng thể quản lý phòng chống đƣơng đầu với rủi ro, có phận chuyên trách thƣờng xuyên (ii) theo dõi nhận dạng rủi ro có xuất hiện, (iii) 101 phân tích rủi ro đƣợc nhận dạng để nhận biết khả chúng xảy ra, xảy nhƣ nào, đƣa giải pháp/phƣơng án đối phó; phận phải (iv) giám sát việc thực biện pháp quản lý rủi ro để phát bất cập kế hoạch thực tiễn cần nhằm điều chỉnh để giải pháp vận hành hữu hiệu hiệu quả(Project Management Institute, 2008).Những công việc đƣợc trình bày phần sau chƣơng Hội đồng Nghiên cứu quốc gia Mỹ tài liệu hƣớng dẫn quản lý rủi ro dự án dùng cho đơn vị, tổ chức thuộc Chính phủ cho ta phải tiếp cận rủi ro dựa quản lý kinh nghiệm theo bƣớc sau(National Research Council, 2005, p 14): Chia nhỏ rủi ro thành thành phần; • Phân tích thiệt hại tới DA thành phần rủi ro; • Nếu rủi ro tỏ nguy hiểm khó chấp nhận, tiến hành bƣớc làm giảm nguy xảy rủi ro đó, điều hồ rủi ro đó, quản lý rủi ro • Sửa đổi DA để cắt giảm nguy phải đối mặt với rủi ro, có kế hoạch riêng chủ động giảm tác động rủi ro xuống mức chấp nhận đƣợc PT IT • IX.2 Quy trình quản lý rủi ro dự án Quản lý rủi ro dự án gồm quy trình: - Lập kế hoạch quản lý rủi ro - Xác định rủi ro - Phân tích định tính rủi ro - Phân tích định lƣợng rủi ro - Lập kế hoạch phản ứng rủi ro - Kiểm soát rủi ro IX.2.1 Lập kế hoạch quản lý rủi ro (Plan Risk Management) quy trình xác định hoạt động cần thực để quản lý rủi ro dự án Lợi ích quy trình đảm bảo mức độ, tầm nhìn loại hoạt động quản lý rủi ro tƣơng xứng với rủi ro tầm quan trọng dự án tổ chức 102 Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro biện pháp mang tính quan trọng sống cịn doanh nghiệp chủ dự án Các doanh nghiệp coi nhẹ kế hoạch quản lý rủi ro cho hai dự án nhƣng tiếp diễn nhƣ cuối điều dẫn đến suy giảm hiệu kinh tế hoạt động sản xuất Các cán phụ trách trực tiếp có trách nhiệm liên đới quản lý rủi ro phải xây dựng Kế hoạch quản lý rủi ro thơng qua họp nhóm thảo luận phân tích chuyên gia,trên sở phân tích (i) phạm vi dự án, (ii) kế hoạch sử dụng kinh phí dự tốn chi phícủa DA, (iii) hệ thống thơng tin hệ thống thông tin quản lýcủa DA(Project Management Institute, 2008) Kế hoạch cần đƣợc thông qua trƣớc giai đoạn thực dự án, đƣợc điều chỉnh suốt vòng đời dự án Chủ dự án nên phải có bên tƣ vấn độc lập, khơng bị thiên lệch, thành kiến cũ làm phân tâm giúp phân tích xây dựng biện pháp cho (National Research Council, 2005, p 41) IT Nội dung quan trọng kế hoạch quản lý rủi ro Danh sách rủi ro xảy đến với dự án Để nhận biết đầy đủ rủi ro, đội dự án sử dụng Cấu trúc phân rã rủi ro nhƣ hình dƣới đây: Rủi ro dự án Rủi ro bên PT Rủi ro kỹ thuật Rủi ro tổ chức Rủi ro Quản lý dự án Yêu cầu kỹ thuật Nhà cung cấp thầu phụ Nguồn lực Lập kế hoạch Công nghệ Khách hàng Nhà tài trợ Dự toán Sự giao thoa Cơ quan điều tiết nhà nƣớc Chất lƣợng Thị trƣờng Hiệu suất Thời tiết Sự ƣu tiên dự án Sự phụ thuộc dự án vào tổ chức Điều hành Truyền thơng Hình IX-1: Ví dụ cấu trúc phân rã rủi ro IX.2.2 Xác định rủi ro (Identify Risk) quy trình xác định rủi ro ảnh hƣởng đến dự án lập tài liệu đạc điểm Lợi ích quy trình có tài liệu đầy đủ rủi ro tồn 103 kiến thức nhƣ khả mà danh sách rủi ro cung cấp giúp đội dự án dự đốn kiện IX.2.3 Phân tích định tính rủi ro (Perform Qualitative Risk Analysis) quy trình xếp thứ tự ƣu tiên rủi ro dựa vào khả xuất ảnh hƣởng rủi ro Lợi ích quy trình cho phép nhà quản lý dự án giảm mức độ không chắn tập trung vào rủi ro có độ ƣu tiên cao PT IT Trƣớc hết, rủi ro cần phải đƣợc phân tích định tính cách hệ thống theo bƣớc sau: • Sắp xếp rủi ro đƣợc nhận biết theo thứ tự ƣu tiên cần xử lý, dựa trên: - Đánh giá sơ khả rủi ro xảy Vd: rủi ro thi công gặp bão gây lụt cơng trình lớn rủi ro gặp động đất, phƣơng án đối phó với bão lụt phải đƣợc ƣu tiên chu n bị trƣớc – mức độ so sánh tác động rủi ro tới DA Vd: thi công mái xốp nhà xƣởng, thiệt hại có cháy nổ xảy lớn nhiều thiệt hại mƣa lớn gây ngập lụt – khả xử lý rủi ro khó hay dễ – thời gian mà rủi ro xảy trƣớc sau chu kỳ dự án Vd: với dự án xây dựng chung cƣ khu dân cƣ cũ, rủi ro khơng giải phóng đƣợc mặt phải đƣợc xếp xử lý trƣớc rủi ro thi cơng gặp túi nƣớc móng cơng trình – mức độ chấp nhận điều chỉnh theo rủi ro doanh nghiệp chủ dự án chất lƣợng, chi phí, tiến độ, phạm vi Vd: doanh nghiệp chấp nhận chậm tiến độ dự án lại thời gian để đảm bảo chất lƣợng thi công, cho dù phải chịu phạt với bên chủ thầu – thái độ doanh nghiệp với rủi ro Vd: Nhiều doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận mức rủi ro cao hơn, họ tối thiểu hố chi phí dự phòng cho rủi ro (vd: giảm tiền mua bảo hiểm thiết bị sản xuất, bảo hiểm tai nạn lao động) nhƣng bù lại họ tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí dự phịng rủi ro khơng xảy Nhiều doanh nghiệp khác lại sợ rủi ro nên sẵn sàng mua bảo hiểm để tránh rủi ro • Phân tích giả định liên quan tới đầu vào môi trƣờng hoạt động dự án, từ lên sơ đồ nguyên nhân – hậu rủi ro nảy sinh quy trình sản xuất; • Đánh giá mức độ tầm ảnh hƣởng rủi ro dựa kinh nghiệm; • Phân tích xu hƣớng phát triển rủi ro; • Lập danh sách rủi ro cần phải theo dõi chặt chẽthƣờng xun; 104 • Phân tích SWOT doanh nghiệp rủi ro để xây dựng sở phát triển sách đối phó với rủi ro hữu hiệu với rủi ro dựa mạnh hội riêng doanh nghiệp Tài liệu hƣớng dẫn Viện Quản lý dự án khuyến khích sử dụng ma trận Xác suất – Tác động để phân loại rủi ro nhƣ Bảng IX-1 dƣới PT IT Bảng IX-1 (Nguồn: Project Management Institute, 2008, p 292) Tài liệu hƣớng dẫn quản lý rủi ro Uỷ ban Giám sát Đánh giá dự án Bộ Năng lƣợng Mỹ khuyến khích nên lập ma trận phân lọc rủi ro (risk screening) nhƣ Bảng IX-2 dƣới Rủi ro dạng tác động nhỏ - xác suất cao thƣờng lại rủi ro thƣờng xuyên (vd: giá nhân công nguyên vật liệu không ổn định, thời gian công việc chƣa chắn, suất lao động biến động) mang tính tự nhiên có dự án, xuất khâu dự án nhƣ hoạch định, thiết kế, xây dựng Mỗi rủi ro khơng đáng kể, nhƣng xảy gây xê dịch nhƣ khiến cho chi phí bị vƣợt mực kế hoạch, thời gian thi công dài mong đợi Khả xảy Bảng IX-2: Bảng phân lọc rủi ro dự án theo Xác suất Tác động (Nguồn: National Research Council, 2005, p 25) Cao Thấp Thấp Cao Thiệt hại (ƣớc định) 105 IX.2.4 Phân tích định lƣợng rủi ro (Perform Quantitative Risk Analysis) quy trình phân tích số liệu cụ thể mức độ ảnh hƣởng rủi ro tới mục tiêu dự án Lợi ích quy trình cung cấp thơng tin định lƣợng rủi ro nhằm giảm mức độ không chắn dự án Khác với phân tích định tính, phân tích định lƣợng cố gắng lƣợng hố tác động tiêu cực rủi ro tới dự án thành số tài để quản lý.Nhiệm vụ cán quản lý rủi ro là: • Đánh giá xác suất mơ hình phân phối xác suất xảy rủi ro dự án • Ƣớc tính mát thiệt hại tài rủi ro thực xảy • Thể số liệu: – Xây dựng ma trận tác động xác suất rủi ro IT – Trong quản lý dự án, ƣớc tính điểm thƣờng đƣợc sử dụng kèm với phân phối xác suất beta • Lập mơ hình tốn quản lý: PT – Phân tích độ nhạy số liệu đầu vào biến động; – Phân tích mặt tài sơ đồ nguyên nhân – kết (Error! Reference source not found.); – Sử dụng kỹ thuật tối ƣu hố mơ để đƣa định quản lý IX.2.5 Lập kế hoạch phản ứng rủi ro (Plan Risk Response) quy trình đƣa lựa chọn hành động để tăng cƣờng hội giảm thiểu đe doạ tới mục tiêu dự án Lợi ích quy trình xác định mức độ ƣu tiên rủi ro, thêm nguồn lực hoạt động cần thiết vào dự án tuỳ vào chiến lƣợc phản ứng cho rủi ro đƣợc chọn Lƣu ý phƣơng án phải nhắm vào gốc rễ chạy theo triệu chứng vấn đề Chiến lƣợc đối phó với rủi ro mang tính nguy cơ: - Né tránh - Chuyển rủi ro sang bên thứ ba - Điều hòa rủi ro 106 - Chấp nhận rủi ro - Có kế hoạch phịng ngừa cho cơng việc Chiến lƣợc đối phó với rủi ro mang tính hội - Khai thác hội - Chia sẻ hội - Kế hoạch B IX.2.6 Kiểm sốt rủi ro (Control Risks) quy trình thức kế hoạch phản ứng rủi ro, theo dõi rủi ro đƣợc xác định, giám sát rủi ro lại, xác định rủi ro mới, đánh giá hiệu quy trình quản lý rủi ro Lợi ích quy trình cải thiện hiệu suất cách tiếp cận rủi ro suốt vòng đời quản lý dự án để liên tục tối ƣu phản ứng rủi ro IT Khi dự án vào giai đoạn thực hiện, hiệu Kế hoạch quản lý rủi ro phải đƣợc theo dõi thƣờng xuyên Cán quản lý rủi ro phải tìm hiểu: Các điều kiện hình thành rủi ro có thay đổi khơng? - Các quy trình sản xuất có thay đổi? - Các phận trách nhiệm có thực kế hoạch phòng chống rủi ro hay ko? PT - Nếu phát có thay đổi, bƣớc là: - Đánh giá lại rủi ro; - So sánh tƣơng đối rủi ro phân định ƣu tiên xử lý; - Phân tích xu hƣớng (qua đƣờng trend) mức độ bất trắc (qua phƣơng sai) rủi ro 107 PT IT TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO Avraham Shtub, Jonathan F Bard, Shlomo Globerson, 1994, “Project Management – Engineering, Technology, and Implementation”, PRENTICE HALL Chris Hendrickson, 2008, “Project Management for Construction - Fundamental Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders” Prentice Hall Clifford F Gray, Erik W Larson, 2000, “ Project Management - The Managerial Process”, First Edition, McGraw Hill Clifford F Gray, Erik W Larson, 2009, “ Project Management - The Managerial Process”, Fourth Edition, McGraw Hill Earl Hall, Juliane Johnson, 2003, “ Integrated Project Management”, PRENTICE HALL Federal Transit Administration, 2007, “Construction Project Management Handbook” USA IT H Kerner, 1995, “ Project Management – Planning, Organizing, Monitoring and Controlling”, Van Nostrard Reinhold J D Frame, 1995, “Managing Projects in Organizations”, Sanfrancisco PT P Healy, 1997, “ Getting the Job Done on Time and In Budget”, Red International Books Australia 10 PMI, 2008, “A Guide to The Project Management Body of Knowledge”, Fourth Edition 11 Samuel J Mantel Jr., Jack R Meredith, Scott M Shafer, Margaret M Sutton, 2005, “Core Concepts Project Management in Practice”, Second Edition, JOHN WILEY & SONS, INC 109 ... sánh dạng thức cấu tổ chức quản lý dự án II.1 Khái niệm IT Cấu trúc mơ hình tổ chức quản lý dự án phụ thuộc vào mơ hình tổ chức tổ chức/ doanh nghiệp thực dự án Cấu trúc mô hình tổ chức quản lý dự... thức tổ chức đƣợc cho không thuận tiện cho công tác QLDA (Tonchia, 2008, pp 110-120) PT IT Hình II-2: Cấu trúc tổ chức theo chức II.2.2 Mơ hình tổ chức quản lý theo dự án Đối lập với mơ hình tổ chức. .. CẤU TỔ CHỨC CỦA DỰ ÁN ĐA PHƢƠNG TIỆN 23 II.1 Khái niệm 23 II.2 Các mơ hình tổ chức quản lý dự án .24 II.2.1 Mơ hình quản lý theo chức 25 II.2.2 Mơ hình tổ chức