Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 Nhận thức nhà quản trị số đo lường hiệu suất cốt yếu doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Tạ Huy Hùng* Trường Đại học Thương mại, 79 Hồ Tùng Mậu, Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 14 tháng 11 năm 2017 Chỉnh sửa ngày 23 tháng năm 2018; Chấp nhận đăng ngày 24 tháng năm 2018 Tóm tắt: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) đánh giá thành tích doanh nghiệp nhỏ vừa (SMEs) chủ đề thu hút quan tâm nhiều nhà nghiên cứu áp dụng nhiều doanh nghiệp Để hệ thống đánh giá thành tích theo KPIs triển khai hiệu quả, đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp cần có nhận thức đắn chất, vai trị điều kiện, khó khăn doanh nghiệp áp dụng KPIs Với phương pháp nghiên cứu định lượng qua khảo sát 162 SMEs, tác giả đánh giá thực trạng nhận thức nhà quản trị chất, vai trị khó khăn triển khai số KPIs đánh giá thành tích doanh nghiệp Trên sở đó, tác giả đề xuất giải pháp với nhà quản trị để có nhận thức đắn triển khai áp dụng KPIs hệ thống đánh giá thành tích Từ khóa: SMEs, KPIs, hệ thống đánh giá thành tích Đặt vấn đề  kiện nguồn lực bị giới hạn (nhân lực, tài chính, sở vật chất), tính phức tạp, tính đa dạng hệ thống quản trị văn hóa doanh nghiệp [4-6] Mai Thanh Lan (2016) khẳng định SMEs cần xây dựng lợi cạnh tranh dựa nguồn nhân lực [7] Để làm điều đó, việc xây dựng hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp dựa tảng hệ thống đánh giá thành tích người lao động nhằm phát huy tối đa tiềm người lao động vô cần thiết KPIs phương pháp hệ thống đánh giá thành tích nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đón nhận, nghiên cứu triển khai Các tác giả Ahmad Dhafr (2002), Corbett (1998), Jakelski Lebrasseur (1997) Yeung, Chan Chan (2009) khẳng định KPIs giải pháp hữu hiệu hệ thống đánh Trong bối cảnh tồn cầu hóa, áp lực cạnh tranh nhu cầu ngày cao khách hàng, nguồn nhân lực doanh nghiệp cần xem nguồn lực mang lại lợi cạnh tranh doanh nghiệp [1, 2] Đối với SMEs, Ates cộng (2013) khẳng định doanh nghiệp ngày đóng vai trò quan trọng nguồn động lực cho phát triển kinh tế hầu hết quốc gia phát triển, có Việt Nam [3] SMEs Việt Nam giống SMEs nước phát triển phải đối mặt với áp lực cạnh tranh điều _  ĐT.: 84-918907586 Email: tahuyhung.vcu@gmail.com https://doi.org/10.25073/2588-1108/vnueab.4138 66 T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 giá thành tích để doanh nghiệp cải thiện hiệu công việc [8-11] Tuy nhiên, Epstein Roy (2001), Parmenter (2010) nhiều doanh nghiệp thiếu số KPIs hiệu họ sử dụng số đo lường khơng xác có doanh nghiệp giám sát số đo lường hiệu suất đích thực [12, 13] Nguyên nhân đề cập tới nhận thức chưa xác, chưa đầy đủ chất, vai trị KPIs khó khăn SMEs áp dụng KPIs [4] Cơ sở lý luận phương pháp nghiên cứu 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp Hệ thống đánh giá thành tích chức quan trọng hệ thống quản trị nhân lực doanh nghiệp [14] Một hệ thống đánh giá thành tích tốt tạo cải thiện kết quả/thành tích cá nhân người lao động, phận doanh nghiệp Garengo cộng (2005) khẳng định hệ thống đánh giá thành tích hệ thống thu thập, phân tích, đánh giá thơng tin nhằm hỗ trợ trình định nhà quản trị đạt mục tiêu doanh nghiệp [4] Hệ thống đánh giá thành tích đóng vai trị quan trọng việc kết nối chiến lược, mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp với hành động nhân viên để thực kế hoạch, mục tiêu đạt thơng qua việc cải thiện hiệu làm việc nhân viên, phận, doanh nghiệp [15] Như vậy, nhà nghiên cứu khẳng định hệ thống đánh giá thành tích thành phần quan trọng hệ thống quản trị nhân lực, có tác động lớn tới việc cải thiện kết làm việc người lao động nhằm giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu 2.1.2 Phương pháp KPIs đánh giá thành tích Hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp bao gồm nhiều công cụ, nhiên năm gần đây, số KPIs nhiều 67 học giả, nhà nghiên cứu doanh nghiệp quan tâm công cụ quan trọng hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp KPIs công cụ hỗ trợ doanh nghiệp xác định đo lường tiến trình giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu Paramenter (2010) KPIs tập hợp số đo lường tập trung vào khía cạnh quan trọng doanh nghiệp, số phản ánh thành công doanh nghiệp tương lai [13] KPIs khởi phát từ mục tiêu tổ chức vào mục tiêu tổ chức để xây dựng KPIs Tác giả đề cập tới đặc tính quan trọng KPIs gồm: (i) Phi tài chính: KPIs số phi tài (khơng thể qua số tiền đơn vị tiền tệ USD, Yên, VND ); (ii) Chu kỳ: Các số KPIs cần đo lường thường xuyên (24 giờ/ngày hàng ngày, hàng tuần); (iii) KPIs nhận quan tâm CEO lãnh đạo cấp cao doanh nghiệp; (iv) KPIs cần đơn giản để tất nhân viên hiểu số cách số đo lường hiệu suất cơng việc; (v) KPIs hồn thành dựa kết hợp nhóm, phận, đơn vị doanh nghiệp; (vi) KPIs có tác động lớn tới doanh nghiệp (tác động lớn số thành công doanh nghiệp khía cạnh đơn lẻ số KPIs) Theo Lê Quân (2015), KPIs số phản ánh hoạt động doanh nghiệp, phận, cá nhân giai đoạn, chu kỳ kinh doanh định [16] Tác giả vai trò quan trọng KPIs doanh nghiệp gồm: vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường, đánh giá vai trò điều chỉnh triển khai KPIs doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả khẳng định KPIs áp dụng đa số doanh nghiệp cơng cụ đánh giá thành tích, coi số tảng hệ thống đánh giá để giúp doanh nghiệp thực mục tiêu chiến lược kế hoạch đề Trong đó, Tsai Cheng (2012) khẳng định tầm quan trọng KPIs cho số có liên quan mật thiết với số thành cơng doanh nghiệp, cần xây dựng KPIs phù hợp với chiến lược, điều 68 T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 kiện, hoàn cảnh doanh nghiệp KPIs không phản ánh kết hoạt động tác nghiệp doanh nghiêp mà cung cấp định hướng, liệu điều kiện cần thiết để đánh giá việc hoàn thành chiến lược doanh nghiệp 2.1.3 Nhận thức nhà quản trị KPIs doanh nghiệp Buckley Watkins (2000), De Waal (2003) xác định điều kiện để triển khai thành công hệ thống đánh giá doanh nghiệp, nhấn mạnh nhận thức hành vi nhà quản trị yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới trình [18, 19] De Waal (2003) khẳng định hệ thống đánh giá thành tích khơng thể thiết kế triển khai hiệu nhà quản trị chưa nhận thức đắn đầy đủ cơng cụ hệ thống, chất, vai trị lợi ích KPIs doanh nghiệp người lao động [19] Bên cạnh đó, Evans (2005), Ayoup cộng (2012) nhấn mạnh nhà quản trị cấp cần nhận thức khó khăn xây dựng triển khai công cụ đánh giá thành tích yếu tố ảnh hưởng lớn tới thành công KPIs [20, 14] Như vậy, để xây dựng triển khai KPIs SMEs, điều kiện quan trọng nhà quản trị cần có nhận thức xác chất KPIs, vai trị quan trọng KPIs, khó khăn xây dựng triển khai KPIs với doanh nghiệp 2.2 Phương pháp nghiên cứu 2.2.1 Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi thiết kế gồm phần: thông tin doanh nghiệp thông tin nhà quản trị, nhận thức nhà quản trị KPIs doanh nghiệp Phần câu hỏi bao gồm thông tin số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động, số năm hoạt động, trình độ nhà quản trị, số năm kinh nghiệm nhà quản trị Phần thứ hai - nhận thức nhà quản trị KPIs gồm hiểu biết KPIs nhà quản trị (7 câu hỏi), tầm quan trọng KPIs doanh nghiệp (8 câu hỏi) khó khăn theo quan điểm nhà quản trị triển khai KPIs doanh nghiệp (8 câu hỏi) Các biến quan sát (câu hỏi) tác giả xây dựng dựa nghiên cứu Parament (2010) [13], Tsai Cheng (2012) [17], Lê Quân (2015) [16] Các câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert cấp độ (1: không đồng ý 5: đồng ý) Sau thiết kê sơ bảng hỏi, tác giả sử dụng phương pháp vấn chuyên gia để lấy ý kiến điều chỉnh bảng hỏi Các chuyên gia lựa chọn gồm chuyên gia, có giảng viên thuộc Trường Đại học Thương mại (chuyên ngành Quản trị nhân lực) chuyên gia thuộc Hiệp hội Nhân (HRA) để thống nội dung câu hỏi bảng khảo sát trước khảo sát diện rộng 2.2.2 Thu thập phân tích liệu Mẫu nghiên cứu tiến hành thơng qua q trình lựa chọn liên lạc 181 SMEs địa bàn thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng Thành phố Hồ Chí Minh SMEs lựa chọn theo tiêu chí số lượng lao động từ 50 tới 300 người có từ năm hoạt động trở lên lĩnh vực khác Tác giả tiến hành thu thập liệu phiếu khảo sát đường link khảo sát qua công cụ Google Drive Trong thời gian từ tháng 4/2017 tới 9/2017, tổng số phiếu phát 181 phiếu Tổng số phiếu khảo sát thu 162 phiếu (đạt 89,5%) gồm phiếu giấy phiếu khảo sát online đến từ 162 doanh nghiệp áp dụng số KPIs đánh giá thành tích (mỗi doanh nghiệp lựa chọn phiếu trả lời) Trong số phiếu khảo sát thu với SMEs triển khai KPIs 78 phiếu (đạt 48,15%) số phiếu khảo sát điền qua khảo sát online với SMEs có triển khai KPIs 84 phiếu (đạt 51,85%) Q trình phân tích liệu: Với mục tiêu đánh giá độ tin cậy tính xác thang đo sử dụng nghiên cứu, tác giả phân tích số Cronbach’s Alpha số KMO (Kaser-Meyer-Olkin) theo nghiên cứu Hair cộng (1998) [21] Nguyễn Đình Thọ (2012) [22] Sau kiểm định độ tin cậy xác thang đo, tác giả tiến hành phân tích thống kê nhằm có liệu sơ cấp để phân tích kết nghiên cứu Phần mềm SPSS 18 sử dụng để đánh giá sơ mức độ tin cậy xác thang đo sử dụng nghiên cứu, cịn Excel sử dụng để phân tích mơ tả nghiên cứu T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 Kết nghiên cứu 3.1 Kết thống kê mẫu nghiên cứu 69 Sau trình thu thập liệu, làm liệu, tác giả thống kê đặc điểm mẫu nghiên cứu thể Bảng Bảng Đặc điểm nhà quản trị ngành nghề, lĩnh vực doanh nghiệp khảo sát Tiêu chí Giới tính Độ tuổi Kinh nghiệm quản trị Trình độ Lĩnh vực Phân loại Số lượng Tỷ lệ Nam 135 83,3 Nữ 27 16,7 22-30 tuổi 22 13,6 31-40 tuổi 43 26,5 41-50 tuổi 76 46,9 Trên 50 tuổi 21 13 Dưới năm 32 19,11 Từ tới 10 năm 83 51,88 Trên 10 năm 47 29,01 Trung học sở 2,5 Trung học phổ thông 13 8,02 Đào tạo nghề, trung cấp 44 27,2 Cao đẳng, đại học 79 48,8 Trên đại học 22 13,48 Sản xuất 32 19,77 Xây dựng 16 9,87 Tài - ngân hàng - bảo hiểm 21 12,96 Sản xuất 29 17,9 Thương mại - dịch vụ 64 39,5 Nguồn: Tổng hợp tác giả Thống kê mô tả mẫu đối tượng nghiên cứu cho thấy, đa phần nhà quản trị SMEs nam (83,3%), có độ tuổi 40 (59,9%) có kinh nghiệm từ 5-10 năm (51,88%), tỷ lệ có cao đẳng, đại học chiếm tới 48,8% Trong số 162 doanh nghiệp khảo sát, có tới 44 doanh nghiệp (27,16%) triển khai áp dụng KPIs năm, 53 doanh nghiệp (32,71%) áp dụng KPIs từ 1-3 năm 65 doanh nghiệp (40,12%) áp dụng KPIs năm 3.2 Nhận thức sơ nhà quản trị KPIs doanh nghiệp Kết kiểm định độ tin cậy độ xác thang đo nhận thức nhà quản trị KPIs doanh nghiệp thể Bảng 70 T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 Bảng Kết kiểm định thang đo nhận thức nhà quản trị KPIs TT Biến quan sát KPIs cơng cụ xác định, đo lường tiến trình đạt mục tiêu doanh nghiệp KPIs số cần giám sát liên tục KPIs số thể mức độ quan tâm nhà quản trị doanh nghiệp KPIs công cụ gắn chiến lược kinh doanh với hành động nhân viên KPIs số phi tài doanh nghiệp KPIs số định lượng, khơng phải định tính KPIs gắn với cấp cá nhân người lao động Hệ số tải Chỉ số Eigen- value 0,830 3,022 Hệ số tương quan biến tổng 0,664 0,752 0,765 0,563 0,571 0,795 0,533 0,824 0,830 0,732 0,744 0,866 0,786 Cronbach’s Alpha 0,875 Nguồn: Tổng hợp tác giả Như vậy, biến quan sát thang đo nhận thức nhà quản trị KPIs phản ánh tính xác độ tin cậy đáp ứng tiêu chuẩn kiểm định theo nghiên cứu Hair cộng (1998) Chỉ số KMO 0,815 Phương sai trích g biến nhận thức nhà quản trị KPIs đạt 67,345% Tuy nhiên, phân tích chi tiết nhận thức nhà quản trị với số KPIs doanh nghiệp, điểm ý kết khảo sát thể Hình Hình Nhận thức nhà quản trị KPIs Nguồn: Tổng hợp tác giả Với kết khảo sát trên, thấy số lượng không nhỏ nhà quản trị chưa hiểu KPIs doanh nghiệp Cụ thể, có tới 37,04% nhà quản trị khơng đồng ý KPIs cơng cụ xác định, đo lường tiến trình hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp; 46,3% nhà quản trị không tin KPIs số cần giám sát liên tục (24 giờ/ngày, ngày/ tuần) có tới 68,51% tin KPIs phải số tài doanh nghiệp Bên cạnh đó, tỷ lệ nhà quản trị cho KPIs số gắn với cá nhân người lao động chiếm tỷ lệ cao T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 (75,92%) Như vậy, thấy nhà quản trị triển khai KPIs doanh nghiệp họ chưa thật hiểu chất KPIs theo góc độ tiếp cận lý thuyết 3.3 Nhận thức tầm quan trọng KPIs với doanh nghiệp Sau phân tích liệu qua SPSS, biến quan sát thang đo đảm bảo tiêu chuẩn mức độ tin cậy xác theo nghiên cứu Hair cộng (1998) Nguyễn Đình Thọ (2012) Do đó, tác giả giữ lại biến quan sát, số Cronbach’s Alpha 0,804 (nằm khoảng từ 0,8 đến 1) phản ánh thang đo tốt Chỉ số KMO 0,812 Phương sai trích biến vai trị KPIs doanh nghiệp đạt 65,51% Bên cạnh kiểm định thang đo vai trò KPIs doanh 71 nghiệp, số kết nhận thức tầm quan trọng KPIs thể sau: Nhận định vai trò KPIs doanh nghiệp, tác giả tiến hành khảo sát vai trò với doanh nghiệp vai trò với nhân viên doanh nghiệp Một cách tổng thể, nhà quản trị đánh giá vai trò quan trọng KPIs với doanh nghiệp Cụ thể, có tới 66,87% nhà quản trị cho KPIs đóng vai trị quan trọng việc hỗ trợ doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược, 54,3% nhà quản trị tin KPIs có vai trị quan trọng điều chỉnh q trình phân bổ nguồn lực, định hướng hoạt động cấp doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung (mức đồng ý đồng ý) Ngoài ra, nhà quản trị đánh giá cao vai trò KPIs việc kết nối mảng chức năng, phận cá nhân người lao động Bảng Kết kiểm định thang đo nhận thức tầm quan trọng KPIs TT Biến quan sát Hệ số tải Chỉ số Eigen- value Hệ số tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha 2,823 0,564 0,804 KPIs giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược 0,706 KPIs có vai trò định hướng hoạt động người lao động 0,684 0,511 KPIs có vai trị kết nối chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp 0,802 0,633 KPIs kết nối mảng chức năng, phận cá nhân người lao động doanh nghiệp 0,769 0,622 KPIs có vai trị điều chỉnh phân bổ nguồn lực, định hướng hoạt động cấp doanh nghiệp 0,831 0,709 KPIs giúp nâng cao hiệu suất làm việc 0,683 0,530 KPIs giúp hỗ trợ phát triển lực nhân viên 0,807 0,711 KPIs để đưa đãi ngộ công 0,673 0,456 Nguồn: Tổng hợp tác giả T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 72 Hình Nhận định vai trò KPIs doanh nghiệp Nguồn: Tổng hợp tác giả Về vai trò KPIs với nhân viên, người lao động doanh nghiệp, nhà quản trị đánh giá cao vai trò KPIs giúp nhân viên nâng cao hiệu suất công việc (58,02% đồng ý đồng ý), tỷ lệ cao đồng ý KPIs để đưa đãi ngộ công (56,18% đồng ý đồng ý) Như vậy, trình khảo sát phản ánh tầm quan trọng KPIs theo quan điểm nhà quản trị nhân viên nhà quản trị doanh nghiệp 3.4 Nhận định nhà quản trị khó khăn triển khai KPIs doanh nghiệp Kết kiểm định mức độ tin cậy tính xác thang đo phản ánh Bảng Bảng Kết kiểm định độ tin cậy tính xác thang đo nhận định nhà quản trị khó khăn triển khai KPIs TT Biến quan sát KPIs chưa tạo thay đổi tích cực triển khai doanh nghiệp KPIs khó triển khai người lao động không muốn áp dụng KPIs tạo áp lực lớn với nhân viên KPIs gặp khó khăn chưa gắn với quyền lợi người lao động KPIs gắn với trách nhiệm người lao động KPIs chưa đủ rõ ràng lượng hóa để đo lường xác KPIs gặp khó khăn người lao động chưa phân quyền đầy đủ KPIs khó triển khai phận không hiểu để triển khai Hệ số tải 0,789 Chỉ số Eigen- value 3,322 Hệ số tương quan biến – tổng 0,622 0,705 0,586 0,792 0,808 0,688 0,664 0,788 0,598 0,883 0,677 0,792 0,588 0,708 0,507 Nguồn: Tổng hợp tác giả Cronbach’s Alpha 0,833 T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 Kết kiểm định độ tin cậy tính xác thang đo với biến nghiên cứu nhận định khó khăn triển khai KPIs doanh nghiệp, tác giả giữ biến quan sát biến quan sát đáp ứng yêu cầu g 73 Chỉ số Cronbach’s Alpha 0,833 (nằm khoảng từ 0,8 đến 1) phản ánh thang đo tốt Chỉ số KMO 0,801 Phương sai trích biến khó khăn triển khai KPIs doanh nghiệp đạt 71,51% Hình Nhận định khó khăn triển khai số KPIs doanh nghiệp Nguồn: Tổng hợp tác giả Kết phân tích phản ánh nhà quản trị đánh giá cao vai trò KPIs với doanh nghiệp với người lao động Tuy nhiên, trình triển khai KPIs q trình khó khăn thách thức với doanh nghiệp Theo đó, khó khăn lớn phận doanh nghiệp thiếu hiểu biết KPIs, gây trở ngại triển khai (77,16% nhà quản trị đồng ý đồng ý với nhận định trên) Tiếp đó, hệ thống quản trị SMEs với chế phân quyền chưa đầy đủ trở ngại lớn triển khai hệ thống KPIs doanh nghiệp (73,47% nhà quản trị đồng tình với nhận định trên) Ngồi ra, KPIs gặp khó khăn triển khai chưa gắn với quyền lợi người lao động (49,38% nhà quản trị đồng ý đồng ý) Kết nghiên đồng với nghiên cứu Ayoup (2012) De Waal (2003) tác giả khẳng định nhận thức đắn nhà quản trị điều kiện quan trọng để triển khai áp dụng KPIs hệ thống đánh giá thành tích doanh nghiệp Kiến nghị giải pháp Thứ nhất, nhận thức KPIs hệ thống đánh giá thành tích SMEs chưa thật xác phản ánh chất KPIs Điều khiến cho q trình triển khai KPIs SMEs chưa mang lại kết kỳ vọng Do vậy, để triển khai KPIs hệ thống đánh giá thành tích với SMEs, nhà quản lý cần chủ động học hỏi, tìm hiểu KPIs thơng qua q trình tự học, qua khóa đào tạo quản trị nhân chuyên nghiệp Qua đó, nhà quản trị cân nhắc, đánh giá phù hợp KPIs hệ thống đánh giá thành tích với đặc thù doanh nghiệp Thứ hai, triển khai áp dụng KPIs doanh nghiệp, nhà quản trị củng cố niềm tin vai trò quan trọng KPIs hệ thống đánh giá thành tích với phát triển doanh nghiệp, công cụ quan trọng để gắn kết hành động, nỗ lực người lao động với mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp Thực tiễn nghiên cứu doanh nghiệp triển khai KPIs 74 T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 đánh giá thành tích cho thấy doanh nghiệp đạt kết tích cực Thứ ba, doanh nghiệp trình triển khai KPIs gặp phải nhiều khó khăn, có khó khăn xuất phát từ thân họ chưa thật am hiểu hệ thống KPIs, chưa nghiên cứu điều kiện cần thiết để triển khai KPIs doanh nghiệp Ngồi ra, khó khăn cịn bắt nguồn từ hệ thống quản trị thiếu chuyên nghiệp, thiếu hiệu (thiếu phân quyền, ủy quyền hệ thống giám sát doanh nghiệp) Do đó, nhà quản trị cần xây dựng hệ thống quản trị nhân lực bản, chuyên nghiệp gồm phần cứng (cơ cấu tổ chức) phần mềm (hệ thống sách) để thực chức tuyển dụng, bố trí sử dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ nhân Trên sở đó, cần xây dựng hồn thiện hệ thống đánh giá thành tích thơng qua số KPIs doanh nghiệp dựa điều kiện đặc thù thực tế hệ thống quản lý doanh nghiệp Thứ tư, trình xây dựng triển khai KPIs doanh nghiệp nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi tâm, sáng suốt nhà quản trị, đặc biệt bối cảnh SMEs có nguồn lực hạn chế Tuy nhiên, công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng lợi cạnh tranh dựa nguồn nhân lực Hạn chế hướng nghiên cứu Tác giả nhận định hạn chế số lượng mẫu nghiên cứu (162 SMEs thành phố lớn Việt Nam) hạn chế thời gian thu thập thông tin từ nhà quản trị doanh nghiệp (5 tháng thu thập liệu) Tác giả chưa xác định khác biệt doanh nghiệp triển khai KPIs doanh nghiệp triển khai KPIs thời gian dài Một số hướng nghiên cứu tiếp theo: Nghiên cứu điều kiện để triển khai KPIs SMEs; nghiên cứu khác biệt, học kinh nghiệm triển khai, áp dụng KPIs SMEs Tài liệu tham khảo [1] Barney, J., “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17 (1991) 1, 99-120 [2] Lado, A A., & Wilson, M C., “Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective”, Academy of management review, 19 (1994) 4, 699-727 [3] Aylin Ates, Patrizia Garengo, Paola Cocca, Umit Bititci, “The development of SME managerial practice for effective performance management”, Journal of Small Business and Enterprise Development, 20 (2013) 1, 28-54 [4] Garengo, P., Biazzo, S., & Bititci, U S., “Performance measurement systems in SMEs: A review for a research agenda”, International Journal of Management Reviews, (2005) 1, 25-47 [5] Martins, R.A and Salerno, M.S., “Use of new performance measurement system, some empirical findings”, In Managing Operations Networks - VI International EurOMA Conference, Venice, Italy, 7-8 June 1999 [6] Cagliano, R., Blackmon, K and Voss, C., “Small firms under microscope: International differences in production/operations management practices and performance”, Integrated Manufacturing Systems, 12 (2001), 469-482 [7] Mai Thanh Lan, “Xây dựng lực cho nhà quản trị cấp trung nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp”, Tạp chí Kinh tế & phát triển, 225 (2016), 90-99 [8] Ahmad, M M., & Dhafr, N., “Establishing and improving manufacturing performance measures”, Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 18 (2002) 3, 171-176 [9] Corbett, L M., “Benchmarking manufacturing performance in Australia and New Zealand”, Benchmarking for Quality Management & Technology, (1998) 4, 271-282 [10] Jakelski, D., & Lebrasseur, R., “Implementing continuous improvement in the North American mining industry”, Technological Forecasting and Social Change, 55 (1997) 2, 165-177 [11] Yeung, J F., Chan, A P., & Chan, D W., “A computerized model for measuring and benchmarking the partnering performance of construction projects”, Automation in Construction, 18 (2009) 8, 1099-1113 [12] Epstein, M J., & Roy, M.J., “Sustainability in action: Identifying and measuring the key T.H Hùng / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế Kinh doanh, Tập 34, Số (2018) 66-75 [13] [14] [15] [16] [17] performance drivers”, Long range planning, 34 (2001) 5, 585-604 Parmenter, D., Key performance indicators (KPI): Developing, implementing, and using winning KPIs, John Wiley & Sons, 2010 Ayoup, H., Omar, N H., & Rahman, I K A., “Implementation of Balance Scorecard (BSC) in a Malaysian GLC: Perceptions of Middle Managers”, Asia-Pacific Management Accounting Journal, (2012) 2, 99-126 Rodriguez, R R., Saiz, J J A., & Bas, A O., “Quantitative relationships between key performance indicators for supporting decisionmaking processes”, Computers in Industry, 60 (2009) 2, 104-113 Lê Quân, Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam: Hội đồng quản trị; Ban điều hành; Khung lực; Thẻ điểm cân bằng; Chỉ số hoàn thành, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội, 2015 Tsai, Y.C., & Cheng, Y.T., “Analyzing key performance indicators (KPIs) for E-commerce and Internet marketing of elderly products: A [18] [19] [20] [21] [22] 75 review”, Archives of Gerontology and Geriatrics, 55 (2012) 1, 126-132 Buckley, P & Watkins, J., “Life cycles in vivo: Views from the front line in the implementation of a performance management system”, in Neely, A (Ed), Performance Management-Past, Present, and Future, Centre for Business Performance, Cranfield University, Cranfield, 2000 De Waal, A A., “Behavioral factors important for the successful implementation and use of performance management systems”, Management Decision, 41 (2003) 8, 688-697 Evans, N., “Assessing the Balanced Scorecard as a Management Tool for Hotels, International Journal of Contemporary Hospitality”, Management Accounting, 17 (2005) 5, 376-390 Hair, J F., Black, W C., Babin, B J., Anderson, R E., & Tatham, R L., Multivariate data analysis (Vol 5): Prentice hall Upper Saddle River, NJ, 1998 Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh: Thiết kế thực hiện, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội, 2012 Management’s Perception of Key Performance Indicators for Vietnam Small and Medium Enterprises Ta Huy Hung Thuong Mai University, 79 Ho Tung Mau, Mai Dich, Cau Giay, Hanoi, Vietnam Abstract: Key Performance Indicators (KPIs) in performance management have increasingly attracted the attention from researchers and practitioners In order to implement KPIs effectively, SME managers must obtain a thorough understanding of the fundamentals and roles of KPIs, and conditions and challenges if they apply KPIs in their SMEs By surveying 162 SMEs, the author describes how SME managers perceive fundamentals and roles of KPIs and point out difficulties for them to implement KPIs in performance management The author then proposes some solutions for the managers to enhance their knowledge of KPIs so as to ensure that KPIs will be effectively applied in performance management Keywords: SMEs, KPIs, performance appraisal  ... doanh nghiệp thông tin nhà quản trị, nhận thức nhà quản trị KPIs doanh nghiệp Phần câu hỏi bao gồm thông tin số lượng nhân viên, lĩnh vực hoạt động, số năm hoạt động, trình độ nhà quản trị, số. .. tiết nhận thức nhà quản trị với số KPIs doanh nghiệp, điểm ý kết khảo sát thể Hình Hình Nhận thức nhà quản trị KPIs Nguồn: Tổng hợp tác giả Với kết khảo sát trên, thấy số lượng không nhỏ nhà quản. .. nghiệm nhà quản trị Phần thứ hai - nhận thức nhà quản trị KPIs gồm hiểu biết KPIs nhà quản trị (7 câu hỏi), tầm quan trọng KPIs doanh nghiệp (8 câu hỏi) khó khăn theo quan điểm nhà quản trị triển